供应链管理中战略合作伙伴的选择问题.doc

目 录第一章 绪论11.1 研究背景及意义11.2 研究内容11.3 研究对象21.4 研究方法与技术路线3第二章 供应商管理理论研究42.1供应商选择42.1.1合作伙伴类型42.1.2合作伙伴选择考虑的因素52.1.3合作伙伴的选择方法52.2供应商绩效考核62.2.1绩效评价62.2.2绩效考核指标62.3供应商激励机制72.4供应链文化82.5供应商关系管理82.5.1供应关系模式82.5.2双赢供应关系管理9第三章 某超市供应商管理现状103.1与供应商的合作现状103.2分析现状的成因103.2.1实地调查113.2.2数据分析113.3超市与供应商间的重要性分析12第四章 改进方案设计与实施134.1问卷调查与统计分析134.2维护战略合作伙伴关系134.2.1针对供应商的方案144.2.2针对超市本身的方案144.3方案实施流程图154.4方案实施效果16第五章 全文总结与展望175.1全文总结175.2展望17致谢18参考文献19供应链管理中战略合作伙伴的选择问题宋体二号加黑居中，下空一行学生姓名：林姣姣 指导老师：詹燕 浙江工业大学成教学院宋体，小四摘 要黑体，小三本文针对在超市的顶岗实习，通过与供应商的相处，意识到整个供应链条出现了若干问题，使得整个企业在运作过程中，无法很顺利优异的完成工作，也因而影响了与供应商之间的友好合作。结合合作中所存在的问题，经过思考与研究，重新考虑了供应商的选择问题，并进行数据分析和实地调查，从而提出一些措施和构想，借此能够解决与供应商合作中所出现的问题，以实现双赢的效果，维护供应链管理中战略合作伙伴关系。宋体四号，1.5倍行间距，摘要字数限制在250字以内。关键词宋体四号，加黑：供应商选择 数据分析 实地调查 供应关系Issues on Selection of Strategic Partners in SCMTimes New Roman，小二，居中，下空一行Student: Lin Jiaojiao Advisor:Dr. Zhan YanCollege of Adult Education, Zhejiang University of TechnologyTimes New Roman ，小四号AbstractTimes New Roman ，小三号，居中According to my practice at a supermarket, I had contacted with suppliers and found some problems in the whole supple chain. These questions had given rise to assignments incomplete and excellent, and also had influence the friendly relations with suppliers. Based on the problems which I find in the supermarket, I made a research into the cause of the problems. Using data analysis and on-the-spot investigation, I come up with some measures, which can keep long-term cooperation between suppliers and the supermarket to maintain the whole supply chain benefits and achieve win-win.Times New Roman ，小四号KeywordsTimes New Roman ，小四号，加黑: supplier selection; data analysis; fact finding; supplier relationship浙江工业大学（成教）毕业论文第一章 绪论第一层标题，二号黑体，加黑1.1 研究背景及意义第二层标题，三号宋体加黑，上下各空一行。结合某超市目前所处的状况，本论文选择“供应链管理中战略合作伙伴的问题”，对其所面临的困难进行相关研究。研究基于本人所在超市顶岗实习的情况，主要是根据在超市美工部门工作时，在与供应商接触并涉及供应链管理现状时所发现的问题而做出的。针对这些问题，本人对供应链管理中战略合作伙伴的选择问题有了自己的思考和观点，借助这样的研究对于超市所在供应链的战略合作伙伴选择能有一定的帮助。正文宋体五号，行距1.25倍。针对企业在谈判、合作过程中，发生的矛盾或未实现预期效果，根据实际情况，结合超市自身特点及供应商的企业特色，采取适合超市的解决方式，维护供应链的整体利益。在这过程中会有人性化的一面、也有反映超市文化的一面，采取不同性质的方式，不仅有利于超市的发展，特别是人事管理方面，更有利于整个供应链管理，各结点企业间达到共赢，基于对主题的研究，可以寻找到最佳的方式，是继续选择目前的供应商，还是重新寻找更适合的合作伙伴，探索出一条最有利整个供应链战略性管理的模式，在长期合作下，形成良好的供应链文化，最后达成双赢的战略合作伙伴关系。1.2 研究内容超市作为供应链上的节点企业，上下游都有相应的供应商和客户，同时超市作为一家大型的零售商，同行间的竞争又非常的激烈，促使了超市需要在整条供应链上，保持着与各个节点企业的友好关系，保证整条供应链的多赢。然而，在一条供应链上，会因领导层的意见不同，其他方面的问题，企业间的合作难免会出现纷争或坎坷。对于超市而言，供应商是很重要的合作伙伴，然而总会因物流问题、到货期、商品质量而发生利益冲突。就超市美工部门而言，常因供应商提供的服务或产品质量不过关，使得领导层大为不满，也有拒缴费用的情况；偶尔也因该超市总部发货时，因物流问题而不能及时到货，又需让当地供应商立即补货而使得供应商的利益受损害；有时因已经向当地供应商订货，可总部又统一订货，造成货物堆积，而后续订单以在，难以避免的矛盾。页码用宋体小五号字页面底端居中结合该超市的美工部门与其供应商的合作状况，以及对供应商管理的情况展开了研究，以上述情况为背景，分析企业的特性和发展状况，从而分析和总结出美工部门是否应该与现有的供应商合作，如果继续合作，又该采取怎样的措施，来磨合和维护关系，同时考虑是否应该建立战略合作伙伴关系。因此，供应链管理中战略合作伙伴的选择问题”这一主题，其研究内容首先在对供应商的选择问题，在选择确定后，根据合作情况进行绩效考核，决定于供应商的关系应该如何，最后在磨合和分析比较下，抉择该如何与供应商合作，采取怎样的激励机制，能够保证与供应商的双赢关系，战略性的长期合作。1.3 研究对象某超市成立于2008年7月10日开业，是所在城市第一个引进的世界500强商贸企业。超市建筑面积近5.1万平方米，其中卖场营业面积1.06万平方米，拥有1个大型超市和58家各类商铺，其中一楼为商铺，二楼是大卖场，三楼及三楼顶为停车场。该超市以低廉的商品价格和便捷的购物服务吸引顾客，超市提供商品种类达5万余种，提供免费停车位600个，是目前规模最大的集娱乐、餐饮、购物于一体的综合性一站式大卖场。下图1-1为超市二楼大卖场平面布局图，此图呈现了超市客户入口处分区情况，因不同区域所摆放的商品不一，区域的宣传海报也将不同，具有各自特色。图1-1超市平面布局图该超市供应商是一家专业从事平面设计，企业形象设计、标志设计、样本画册设计、年报、包装设计、海报招贴设计、商务印刷、户内外广告设计制作、3D效果图绘制综合性的广告公司。公司位于郊区，面积400多平方米，在人事结构上有1个经理、1个财务、4个设计师、20多个安装人员，几乎所有决策都有经理决定。公司从零开始，日益壮大，有强大的工作团队和专业的业务水平，拥有8台大型的全方位打印机，承办了该市各家国美电器、椒江世纪联华、乐购、欧尚等大型商场的海报设计与制作等相关工作，基本上垄断了该市大型超市的广告部分，同时还负责了创维电视机等品牌的装饰工作。该供应商能够吸引大量的客户，其中最为重要的原因就是价格较为低廉，并且注重后期的服务。较多的广告公司做写真的开口价格就是35元一平方，同时另外算安装费，有些小公司写真设计好后也是拿去该广告公司打印的，从而赚取中间的差价。然而该广告公司给出的价格平均保持在了28元一平方左右，同时包安装写真和海报，这是很少有企业能做到的，并还能够代开10%的带税发票，这几点是吸进大量顾客群的原因。另外，该供应商几乎未拒绝过任何客户，不管订单孰大孰小。在公司刚起步阶段，不管再苦再累都会接下客户的订单，以此来壮大企业的客户群。尽管订单量很大，但都能够按照要求在规定的交货期限内完成工作。不过随着企业的做大，会适当的拒绝一些含有风险的项目，但其他的都会照单全收。作为该公司的创始人叶经理，为人和善，一般都会力所能及的满足客户的要求，这也是吸引大量客户的重要原因之一。1.4 研究方法与技术路线针对在超市所发现的问题，结合其性质，决定采用数据分析和实地调查的方法，通过数据分析，比较不同竞争对手之间的差别，增强企业间的差异化；通过实地调查，在更加了解合作伙伴的情况下，和合作伙伴沟通，共同制定出最佳的措施，以维护战略合作伙伴关系。下图1-2为论文的技术路线图，说明论文写作思路及所用的方法。介绍超市实习情况提出论题（供应商的服务不到位，影响到了本企业的利益分析出现的问题实地调查数据分析分析企业与供应商相互间的重要性提出供应链管理中战略合作伙伴的选择问题的方案方案实施后将会取得的效果供应商管理的理论研究针对供应商的方案针对超市内部方案结合出现的问题与铺垫的理论（方案是根据超市目前现状，而提出的解决方案，它参考了铺垫的理论知识，使得方案更有可行性）图1-2 论文技术路线图小五宋体，图的标注在图的下方，表示方法同表的标识。图中字体大小以合适即可。第二章 供应商管理理论研究每章重新开出一页2.1供应商选择供应商的资质水平直接关系到供货的质量、速度和提供的服务，以及对供货中诸多问题懂得处理，因此，在做供应商的选择时要进行严格的筛选与考核，选择适合企业发展的供应商，这也是整个供应链合作关系运行的基础。面对全球竞争加剧、产品需求日新月异的环境，企业要想实现低成本、高质量、柔性生产、快速反应、企业的业务重构就必须包括供应商的评价选择。2.1.1合作伙伴类型第三层标题，四号宋体加黑，上面空一行在供应链管理环境下，供应链合作关系的运作需要减少供应源的数量，相互的连接变得更专有。这样可以把合作伙伴分为两个层次：重要合作伙伴和次要合作伙伴。重要合作伙伴应该少而精，而次要合作伙伴是相对多、与下游企业关系不很密切1参考文献标注。根据合作伙伴在供应链中的增值作用和他的竞争实力，可将合作伙伴分成不同的类别，分类如下矩阵图2-1。 图2-1合作伙伴分类矩阵纵轴代表的合作伙伴在供应链中增值的作用，横轴代表某个合作伙伴与其他合作伙伴能力的区别，主要是项目管理能力、柔性等方面的能力。在实际运作中，应根据不同的目标选择不同类型的合作伙伴。对于长期合作而言，要求合作伙伴能保持较高的竞争力和增值率，因此做好选择战略性合作伙伴。2.1.2合作伙伴选择考虑的因素评估与选择供应商应该从多角度出发，以确保选择的正确性与实效性。从产品角度出发，应考虑产品质量、成本、交货情况、生产能力、市场影响力、变化的响应能力、研发能力、信息技术的应用，这几个方面的评估，可很恰当的衡量供应商提供的产品的竞争优势；从供应商企业自身角度出发，需考虑财务状况、人力资源、生产设备、企业信誉度、管理水平，其中包括了成本控制水平、质量控制水平、库存控制水平、服务水平四项；从与供应商长期合作角度出发，则考虑供应商与采购企业在各方面的兼容性，其涵盖了发展战略兼容、企业文化兼容、信息平台兼容，只有这几方面的兼容，才能保证与供应商间会有更加长久的合作；从供应商外部环境角度出发，就需思考其在政治环境、经济技术、自然地理和社会文化环境方面的竞争力，但不同的情况下，在确定指标权重要区别对待2,3。对于供应商的评估指标是多方面，在企业做选择是并不一定需要各角度都要求与涉及到，应该根据企业的自身要求来衡量供应商的资质水平，否则很难评定下适合的供应商。该超市，作为连锁的分店之一，大部分的商品都由总部统一发货，只是部分的事情交由供应商处理，多数的情况都是根据商品销售和总部下达指令而与供应商往来，因此，在评估供应商时，主要考虑的指标应该为商品质量、成本、交货时间、整体服务水平、供应商内部组织与管理水平、人员状况，以下表表示超市在选择供应商时所考虑的因素4。表2-1 超市的供应商选择影响因素小五宋体居中，所有表的表名称在表格上部，以章为排序基础如：第一章第二个表格表示为：表1-2 后面空一格，填写表的标题。序号因素特点1质量顾客的认可度高2成本所提供的价格高层领导满意度高3交货及时、柔性高4管理态度、业务技能表格中文字：小五宋体，居中。表格前后格空一行，文中表达时，可引述为“表11”等，整张表应排在一个页面内，一般不允许出现断表情况，整个表体居中设置。2.1.3合作伙伴的选择方法选择合作伙伴，是对企业输入物资的适当品质、适当期限、适当数量与适当价格的总体进行选择的起点与归宿。选择合作伙伴的方法较多，目前最多的使用方法如下：1、直观判断法，根据征询和调查并结合人的经验分析判断。2、招标法，公开性的招投标。3、协商选择法，先选出几个供应商，通过协商，再确定下来。4、采购成本法，计算采购成本进行比较分析。5、ABC成本法，分析企业因采购活动而照成的成本。6、层次分析法，根据递阶结构的方式选择。7神经网络算法，通过对定样本模式的学习，获取评价专家的知识、经验等，来确定选择。结合所分析超市的自身情况，他们所采用的方式拥有一定的独特性，对于供应商的选择方式采取以直观判断法为主，通过简单的调查、征询意见、比较分析和判断来选择供应商，由于超市部门经理有决定权，因此，在选择供应商时，其中涵盖了部门经理的主观意识，只要供应商符合经理要求，即可确定供应商5,6。2.2供应商绩效考核 在从事任何一项工作，都要通过对该活动所产生的效果进行度量和评价，以此判断这项工作的绩效及其存在的价值。同样地，在供应链管理中，为了能够使供应链健康、科学、全面地分析和评价供应商的运营绩效，需要根据供应链运行要求，提出对供应商的评价原则以及指标7。2.2.1绩效评价 供应链管理中绩效评价的角度有很多，结合文章主题，主要侧重供应链采购供应角度。从这个角度确定的绩效评价指标，可以达到一个共识的优化和效率目标建立伙伴关系，形成供应链战略合作伙伴。由此可知，供应商绩效考核的侧重面包括了以下内容：1. 提前期的评价。它是一种有效考虑组织经营的全面指标。2. 柔性的评价。其中包括范围柔性和响应柔性。高柔性可以提高客户满意度，增加对需求变动的应变性，减少或避免错误的可能性，也有利于拓展市场的能力。3. 鲁棒性的评价。即稳健性，指变化过程中的稳健性和强壮性。4. 成本的评价。它是在供应链管理评价指标中关键性的一个指标。2.22绩效考核指标供应商绩效考核是在已经认可、现有的供应商中进行实际表现的考核。绩效考核主要有四个指标，分别为质量指标、供应指标、经济指标、支持和配合及服务指标。针对这四个指标，来分析供应商表现是否符合企业的要求8,9。超市作为一家零售商，对于供应商提供的商品与服务，最看重的是对其质量、供应与经济指标的考核。超市作为世界500强之一，合作的大部分为知名企业，在质量指标的有效保证下，最需考核的是其经济指标和供应指标。目前，各种类型超市的很多，只有有效的价格竞争优势，才能保证企业的更长久发展。其次，则为服务指标，供应商如果能提供额外的补助，对与超市商品的销售将起到很大的作用。在供应商绩效考核时，给每个指标一个权重，再将其分摊到每一个指标准则中，通过对两种权重的计算，根据计算结果，制定一份供应商绩效考核月度或季度的考评细则表，在仔细研究和分析制定出的考评细则表以后，做出综合的考评报告，经由高层审批，再从中选择出一个最佳的战略合作伙伴。结合超市以及美工部门自身特点与要求，制定出供应商绩效考核评价指标表，如表2-2所示。表2-2 超市绩效考核指标指标一级权重指标准则二级权重质量指标3.5来料合格率、来料免检率2、1.5经济指标2.5价格水平、降低成本的态度1.5、1供应指标2.5准时交货率、订单变化接受率、交货周期1.5、0.5、0.5服务指标1.5反应表现、共同改进、合作态度、沟通手段0.50.5、0.3、0.22.3供应商激励机制供应链激励是供应链管理的一项重要工作。在激励的过程中，可激励对象包括供应链自身、成员企业、企业管理人员、一般员工，但对于供应链管理而言，供应链激励主要专注于供应链环境下的成员企业。供应链企业的激励过程可以用一个激励过程模型描述（图2-3）。图2-3 供应链激励过程模型为了能够实现激励的目标满足，供应链管理模式下的激励手段有多种多样，主要包括正激励和负激励两大类。一般而言，有以下几种激励手段具有普遍性。1、价格手段。供应链的各个企业间的利益分配主要体现在价格上，价格对企业的激励是显然的。2、订单激励。供应链内的企业获得更多的订单是一种极大的激励。3、商誉激励。商誉是一个企业的无形资产，对于企业极其重要。商誉来自于供应链内其他企业的评价和公众的声誉，反映企业的社会地位。4、信息激励。企业获得更多的信息意味着企业拥有更多的机会、更多的资源，从而获得激励。5、淘汰激励。它是一种负激励，在供应链系统内形成一种危机激励机制，让合作企业都有危机感。6、新产品/新技术的共同开发。它可以让供应商全面掌握产品的开发信息，有利于开拓供应商市场。7、组织激励。企业之间的合作愉快，供应链的运作通畅，少有争执。如较少供应商数量，维持长期稳定的合作。2.4供应链文化供应链文化，就是指以供应链中核心企业的企业文化为基础,以实现供应链整体最优和提供满意的客户服务为宗旨,形成双赢、互利和共享等价值理念为核心的一种联盟合作文化。由于供应链文化对供应链的重构、供应链的运作绩效以及供应链的稳定和发展都远深远的影响，各节点企业必须共同努力，营造出一种良好的文化氛围10-13。主要从以下几个角度着手建设：1、建立供应链内部良好的相互信任机制。一方面,建立一套科学合理信誉评估指标体系；另一方面,创造良好的社会制度环境。2、建立有效的沟通协调机制。建立统一的基于电子商务的信息平台，同时也要各节点企业尊重彼此的企业文化,以求同存异，当然还需通过标准化解决问题,通过工作有关程序方法的标准化,可获得较大范围的统一。 3、建立科学的评估指标体系及激励机制。将绩效评估和激励机制结合起来确保供应链具有很强的整体竞争优势。 2.5供应商关系管理SRM是供应商关系管理的英文缩写。当今流行的客户关系管理（CRM）用来改善与客户的关系一样，它是一种用来改善企业与供应商关系的管理理念和软件系统。SRM的研究实施于围绕企业采购业务相关的领域，目标是通过与供应商建立长期、紧密的业务关系，并通过对双方资源和竞争优势的整合来共同开拓市场，扩大市场需求和份额，降低产品前期的高额成本，实现双赢的企业管理模式14,15。2.5.1供应关系模式对于不同的企业而言，供应商的数量是不尽相同的。有些为多来源，有些则为单来源供应商。就多来源供应商企业而言，要做好分类管理，协调与不同企业间关系；就单来源供应商企业而言，要选择恰当的方法进行反控制，关键需要做好事前控制。供应商作为整条供应链的上游企业，对于企业的长远发展起到关键作用，尽管在考核中，出现对供应商不满意，也要友好结束供应商关系，保持企业信誉16。在上一段中，是以数量来划分供应商之间的关系，但在供应商与制造商关系中，存在两种典型的关系模式：传统的竞争关系和合作性关系，或者叫双赢关系。这两种不同的关系模式，拥有各自的特征。1、竞争性关系模式。它是以价格驱动的，通过供应商之间的竞争获得价格好处，同时也保证供应的连续性，双方是一种短期合同关系。2、合作性关系模式。它强调在合作的供应商和生产商之间共同分享信息，通过合作和协商协调相互的行为，同时长期的信任合作取代短期的合同。针对超市销售部门而言，不同的区域部门都会有多个供应商，几乎商品数量决定了供应商的数量。但就服务部门的美工部而言，就只有单来源的供应商，即该超市唯一的重要供应商，除特殊情况下，才会找其他企业购买急需商品。虽然单来源供应商存在几方面风险，但至少对于超市美工部而言，供应商关系管理做的很融洽。经过实地调查和数据分析，可以确定的是，该供应商和超市的供应关系是一种双赢关系，即合作性关系，他们在整个供应链管理中是战略合作伙伴，彼此间相互，磨合，不断探索长期性战略性的合作模式。2.5.2双赢供应关系管理 双赢关系已经成为供应链企业之间合作的典范，因此，结合超市自身的特点，对供应商的管理就应集中在如何与供应商建立双赢关系以及维护和保持双赢关系上。1、信息交流和共享机制。信息交流有助于减少投机行为，有助于促进重要生产信息的自由流动。为加强供应商与制造商信息交流，可以采取并行工程、工厂互访、建立小组共同解决问题、经常交流沟通等方式来保证双方的交流。2、供应商的激励机制。要保持长期的双赢关系，对供应商的激励是非常重要的，没有有效的激励机制，句不可能维持良好的供应关系。给予供应商价格折扣和柔性合同，以及采取赠送股权等，是供应商和采购商分享成功，同时也使供应商从合作中体会到双赢机制的好处。3、合理的供应商评价方法和手段。要进行供应商的激励，就必须对供应商的业绩进行评价，使供应商不断改进。对供应商的评价要抓住主要指标或问题，比如交货值来那个时候改善了，提前期是否缩短了，交货的准时率时候提高了等。通过评价，把结果反馈给供应商，和供应商一起共同探讨问题产生的根源，并采取相应的措施予以改正。第三章 某超市供应商管理现状3.1与供应商的合作现状实习的这段时间里，在与供应商接触沟通中，了解供应商工作完成情况下，本人认为，超市存在一个较为严重的问题就是对于供应商出现的错误，没有采取一定的行动予以解决，而是坐以待毙，自己善后或者简单的提醒，并没有做出更进一步的行为，以至是部门经常被领导追责、耽误大事或影响顾客购物，偶尔也出现因领导不满工作效果，而拒绝财务支出的情况。另外，部分商品一直都有地方超市自己订购，可有时该超市总部也会统一订购该商品，从而造成已向本地供应商订的货堆积，因而又需要协商是否可以退货；而总部的货物也偶尔因物流问题不能及时送到，这又需要与供应商采购，很难保证供应链的整体利益。例如，美工作为超市外在形象美化部门，经常性的需要让供应商为超市制作海报并挂海报等事宜，可尽管经理再怎么强调该如何操作，仍然还是无法避免错误的发生，不是海报制作出错，就是海报挂的方位不对，影响到了活动的宣传效果。甚至常常因供应商的一个工作人员，未把超市告知他的信息传递下去，造成供应商的不同部门，如打印负责人、安装负责人，都会重复打电话来咨询该如何做事，这不仅打扰了经理的工作，而且带来了较多麻烦及错误。在6月份时，超市有一次消防演习，消防部门有各别领导莅临检查，需要美工将海报做好后把海报挂在指定方位，以此而起到指引方向和路线的效果。鉴于事情的重要程度，我们特意开了会，强调了各个细节。第二天早上去检查工作时，却发现了多处纰漏，而消防演习在即，使得纠正时很匆忙，甚至措不及防。但不可逃避的是，超市内部员工的失职，为做及时的“跟踪检查”，从而造成恶劣的现状。3.2分析现状的成因 供应商的绩效按照目前的情况而言是不佳的，从供应商的选择标准上分析，超市经过多方比较而确定的供应商，似乎工作并未到预想的标准；从供应商的绩效角度上分析，根据一直以来的工作质量，并未到达各项指标的要求；从供应商关系管理的角度分析，超市与现有供应商的关系是一种平稳的发展关系。然而供应商的绩效表现对于两者之间的合作是不利的，需要分析状况出现的原因，从而再根据选择标准、绩效评价指标、供应关系管理的角度考虑是否对供应商进行重新选择，还是通过一定的措施加以维护关系。结合供应链管理的原则和目标，我们只有分析原因，才能对症下药。因此，结合冲突的特性，采用实地调查和数据分析来寻找根源。3.2.1实地调查在第一次与该广告公司合作时，他们的工作效率一直都很高，不需要花太多的精力他们都能很好的完成工作，可自从该公司换了本超市负责人之后，工作就频频出现问题。虽然每次出现问题都会与之交涉，但仍然未见到很好的效果。因此，做了一次实地调查在了解供应商的情况下，希望能使两个企业合作更顺畅。到了广告公司，我们走走看看了公司的工作环境，但有些不尽人意，公司内各种广告需要用到的设备很齐全，而在整体的分布上显得有些杂论无章。随着公司的订单日益增多，几乎每个人都像分身似得忙着大量的工作。很多安装部门的工作人员都去了自己负责的区域，只剩下负责超市的几个人准备开会。广告公司经理召集了负责超市的工作人员，组织开会，又匆匆的去忙了其他工作。我们用了一个小时左右的时间，仔细的讲述了超市卖场的布局，不同区域的名称，卖场工作是的要求，海报悬挂需遵循的原则，另外就是施工与高空施工的原则与注意事项，还有就是我们可能要做或则近期要求做的事情，并强调了工作要点。会议结束后，广告公司的员工表示都明白以后工作的要求与细节，可在随后的工作上又出现了同样问题，并没有一些实质上的改进。9月份中秋前的一个晚上，广告公司员工与超市美工经理校对好写真与海报需要挂的位置之后，让他们自行工作。中秋节当天，发现他们把超市卖场A区的海报挂在了D区。中秋作为中国一个大型的节日加上大部分的人们都有休息，超市人流量很是密集，却出现这样的严重错误，月饼的促销区A区居然没有任何海报，甚至挂在D区的海报东倒西歪。不过其中也有超市美工部门的失职，去参加了公司处级聚会，并未把这事放在心上，没在开店前检查，造成难以弥补的错误。经过走访了解及会议，结合供应商后期的工作情况，我们分析了问题的症结所在。该广告公司，在满足订单的条件下，并未做到质量和服务的完全保证，似乎有种“力不从心”之感；工作人员数量的不足和企业内部管理的欠佳并没有满足企业的发展需要；同时并未做到将合适的人员放在合适的位置上，从而出现多次的工作失误。3.2.2数据分析商业运营中都有这么一句话“付出多少的金钱，将获得多少价值”，也许这句话并不适合每一个合作间的企业，但也为非如此。在与不同企业间的价格调查之后会发现，在写真的价格方面相差很大。就给本超市另外一家竞争超市的价格而言，广告公司给其的价格为28元/平方，而给本超市的价格为23元/平方。超市原任经理所给出的价格都是28元/平方，但经过现任经理的谈判后给出的价格为23元/平方，有了很大的差价，加上现在物价上涨，广告公司很希望能适当的抬高价格，却屡屡遭到超市管理层的拒绝，甚至还希望每年都想再便宜一点，这也加重了供应商的负担，盈利更加薄弱。按照常理而言，一般写真本身费用是不高的，大概为18元/平方，再加上免费的安装费和代开10%的发票费，费用则需适当的抬高。此外，超市在广告公司的订单总量每月保持在了2万每月左右，而其他的超市，尤其是该供应商的重要客户，其订单量都超过了5万。其中很大的原因是超市美工部门拥有自己的打印机和抚摸机，能够制作掉一些简单的写真和海报，同时各别海报还是由总部统一制作的，不需要各分店自己出资，这几方面节省了美工部门大量的开支。这个2万左右的订单量只占据了供应商所有订单量的5%，在其总量上很薄弱，如表3-1所示。表3-1 供应商不同客户价格比较表基本价格成本费用订单量供应商给本超市的价格23元/平方18元/平方+代开10%发票费2万左右，占总订单的5%供应商给重要客户的价格28元/平方18元/平方+代开10%发票费5万以上，占总订单的30%通过数据的比较，我们从中可以看出广告公司在本超市的工作上似乎有了些力不从心，服务上并未如此周到。该供应商的其他客户能够满足他较高的利益，订单量也很大，在合作时，高层的态度和沟通方面，都更容易协调，因此，广告公司会愿意投入更多的精力在重要客户上，而不是本超市。3.3超市与供应商间的重要性分析就超市对供应商而言，其重要性不言而喻。广告公司其拥有的客户群庞大，几乎是每位员工都要有分身术才能完成大量的工作，超市在供应商处的订单量之低，价格的特殊性，很难保证一些完全的工作优势。然而换言之，超市在本市有一定发展势头，未来的几年内将在本市其他区域有开分店的计划，这也给该供应商了一次拓展业务的机会。同时供应商的叶经理，一直秉承成“不论大小订单（除风险项目），只要能赚钱，都不会拒绝”的原则，供应商对于超市至少目前的态度也是友善的，只是公司内部管理的欠缺，造成常有的失误而已，但无庸置疑的是，超市对于广告公司的重要性虽目前属于商业型供应商，在以后定会有更长久的合作。就供应商对超市而言，可以算作是唯一的供应商，同时提供的价格优异，几乎属于优先型供应商。尽管供应商在工作质量上会有纰漏，但若寻找小公司合作，小公司在很多要求上是达不到的，如开不出广告业务票，晚上不会加班或通宵工作；若寻找大公司合作，在价格上很难把握到现在这个尺度，甚至还要支付额外的安装费用，并且可能没有做过超市的经验。因而，与供应商的合作，超市更倾向于长久合作，同时能配合密切，共同努力，将冲突大而化小，小而化无的意向。结合超市与供应商之间相互重要性的分析，我们可以看出对于双方而言，重要性是不言而喻，然而结合目前的状况，在考虑是否重新选择供应商的问题上，可确定为应该要继续选用现有的供应商，但需要采用一定的改进方案来优化超市与供应商之间的关系，形成战略合作伙伴。第四章 改进方案设计与实施4.1问卷调查与统计分析通过对超市供应商管理的现状认识，结合实地调查和数据分析，我认为应该继续选用目前的供应商。为了能够提出较好的设计改进方案，并有一定的可行性和实用性，对超市的137位顾客进行了问卷调查，借组此次问卷调查，同时进行统计分析，总结出较为优良的方案，也可给超市高层领导一切启迪和激发，以有利于方案更为顺利的实施。表4-1 问卷调查表是否没想法1、您对超市卖场搞活动时候的海报会看吗？79.56%20.44%02、如果有看的话，您觉得海报对于您购买商品重要吗？89.05%10.95%03、如果海报效果不好，您觉得会影响您对商品的兴趣吗？51.09%43.07%5.84%4、您觉得目前超市的海报展示效果怎样？您有何意见？总体上还算挺好的，海报图片都很好看，会吸引过去活动搞的较少，一般都在节假日，其他时段都没有；发给我们的海报都有了，可到了卖场悬挂海报找不到；海报有些都不清晰。5、您对于超市的建议以及对卖场的海报的建议？搞活动的商品变多，符合各季节各种购买需要；家电类的多些，小孩用的东西多点，价钱比能够降一些下来；海报本子大一点；商品种类增多，覆盖面广，日用品跟小吃增加种类；一些东西的更休闲些；海报数量增多。从问卷调查中我们可以看出，超市卖场的海报对于顾客购买商品时影响的，同时，也可以看出海报的效果顾客是一致肯定的，当然也存在着一些不满，仍然需要采取措施，提高顾客满意度。分析顾客对超市的建议，可看出，较多的意见都需要一定程度的增加海报的数量，以吸引更多的消费群里。4.2维护战略合作伙伴关系结合目前超市对供应商的管理状况，根据问卷调查和对供应商管理现状的分析，通过对比超市与供应商相互间重要性的程度，现提出了解决方案，其中从两个角度着手，一则是针对供应商的方案，另一则为针对超市内部的方案，同时也勾勒出了流程图，以便更清晰的理解内容，使得完整的体现所采取的措施，超市与供应商能够共同改进，在不断的发展中促成供应链文化，形成双赢的战略合作伙伴关系。4.2.1针对供应商的方案根据实地调查和数据分析，我们可以看出在供应链整体利益上的冲突，其实是可以调解的，不论是供应商还是超市，仍然有彼此间继续合作的意向。供应商作为超市美工的最主要供应商，在进行评估和选择上，也是多方考虑，遵从了多项指标包括了成本、交货期、生产设备、专业水平、企业信誉度。通过考核判断法，从多个企业中选出最优者。然而供应商并为做到十全十美，在绩效上似乎有了瑕疵，从绩效管理角度分析，供应商符合了供应指标、经济指标及支持和配合指标，但在质量指标和服务指标有一些不足；在与供应商关系管理上，相处融洽，是两个企业间进行沟通，解决冲突的有益桥梁。通过绩效评估，并结合超市的合作意愿，采取商讨性的方式解决问题双方而言都将是有利的形式。首先，与供应商的管理层会面，进行目前合作情况的沟通，加强双方的了解与合作意识；其次，更换供应商在超市的负责人，要求负责人需要有责任心，工作热情，能够积极的配合超市的工作；再者，超市有权独立性的与负责人沟通，并给与培训，能完全的了解超市的工作要求及原则，同时提高其工作能力，在超市的工作能够游刃有余。采取这样的形式，希望能使供应商更加了解超市与其合作的强烈意愿，同时为超市培养有利的工作外援，提高柔性，至少可避免一些平时易发生的安装的错误等。采取一定的激励机制，首先采用的应该为价格激励和订单激励，适当的让利，在条件允许的情况下，增加一定的订单，以增强供应商合作积极性。根据问卷调查，可以了解到，超市还有较多的地方需要提高，那么，这些也连带性的要求做更多的活动，增加海报的数量，这些使得在未来的发展里，有更多的订单可以增加。其次，在原有的基础之上，可采用组织激励、信息激励以及商誉激励，循序渐进的促进超市与供应商的战略合作伙伴关系。4.2.2针对超市本身的方案虽然目前很多现状的成因来自供应商，但是仔细分析，超市自身也存在着问题：第一，员工素质问题，员工没有负责的将工作“跟单”下去；第二，超市总部与地方分店的工作协调问题，总部的工作动态没有及时的下达到各地方机构，使得与供应商原定的合作项目都要取消，影响两者的合作关系；第三，超市的价格压的太低，没有适当的让利给供应商，是的供应商在工作中没有强烈的动力，同时订单量上也并不多。针对上述的问题，首当其冲的需要与超市内部员工进行培训，管理层必须得强调好每位员工的工作责任心，加强员工的