山东邮电启动达标管理的实施计划.doc

山东邮电启动提升四项达标管理的实施计划
针对近期公司部分项目部出现的问题，结合移动公司会议讨论的内容，传输中心提出了开展代维公司提升4项管理达标的要求。结合双方紧密合作、共同追求卓越的目标特制定以下计划：
一、达标小组成员：
组长：穆光功
副组长：耿维（西片）、陈向伟（东片）
组员：综合部、业务部及各项目部
维护项目部：李心鹏（东片）陈志强（西片）
二、计划时间
准备期：开会传达4月1日-4月15日
实施阶段：5月1日-8月31日
验收总结阶段：9月1日-10月31日
三：实施内容：

一、政治思想达标：态度是关键，思路决定出路
态度是关键，思路决定出路：摘自邹立众总经理关于企业文化建设中的讲话。
（一）合作共赢。
1、企业与企业：合作共赢、共谋发展。即便不能为合作方做贡献，至少不给合作方添麻烦。代维公司：即便不能为移动公司做贡献，至少不给移动公司添麻烦。
2、员工与企业：合作共赢、休戚与共。即便不能为组织做贡献，至少不给组织添麻烦。这个组织有两层意思：（1）即便不能为山东邮电公司做贡献，至少不给山东邮电公司添麻烦。（2）即便不能为穆总做贡献，至少不给穆总添麻烦。
（二）员工是否都知道企业的目标是干什么？
盈利与发展，尤其是可持续盈利与可持续发展。有形的是市场份额和收入指标，无形是市场效应（口碑效应）。
例如：大家都知道移动信号好，同样也知道移动话费不搞低价策略，最能促动移动市场快速发展的因素之一，不是高话费，而是老百姓的口碑效应（信号好）。
（三）做一个对企业有用的人。
企业需要什么样的员工？欺上瞒下的？冷眼观望的？令行不止的？
是谁让企业由高盈利水平变成低盈利水平？甚至，让企业某月变得不盈利？
（四）看一看：哪些人是干事业的？
潍高路割接，人员都是线路室军刚班长安排的。军刚自行去现场（同样也不是我的安排），也是出于对现场的不放心，那就是自发的职业责任感在支撑着一个人的思想。这种职业操守与自觉，难能可贵！
供代维公司参考？假如我们传输中心人数降到20人，假如线路室只设2-3名人员，那么同代维公司的工作协作怎么开展？日子怎么过？可能，最后不是累坏的，而是被吓坏的，被割接吓坏的。
二、执行力达标：政治路线确定之后，干部就是决定因素
政治路线确定之后，干部就是决定因素：摘自毛主席原话。
（一）团队的执行力强：上传下达、承上启下、纽带。反之：瓶颈、绊脚石。
极端一：只报喜不报忧。能隐瞒则隐瞒。
极端二：只报困难不肯用心：出现困难，事先找几种解决思路，再提到领导处协助抉择？还是直接捅到上面、你们公司领导看着办吧？
（二）强有力的团队，必须有铁的纪律保证。先执行后消化。这一点，我们对穆总的团队深信不疑。
（三）严格落实问责制。以防效尤！
三、工作技能达标：你真的是一个会工作的员工/部门负责人吗？
人尽其责，每个维护基层单位要像四梁八柱一般，为代维公司的发展贡献力量。木桶理论：每个基层单位，不要成为木桶的最短的木板，水桶盛水的多少不在于最高的板子多高、而是决定于最短的木板的高度。
工作技能达标，需要同步开展岗位职责标准化、数字化！
1、技能达标的先决条件：政治思想首先要达标。否则无从谈起。
2、一次把事做对的技能：不要返工，返工是对人财物的巨大浪费。
3、会协作的技能（上下、内外）：（1）上下指的是：员工与领导。（2）内外指的是：同移动、同同行。
4、会学习的能力：
5、抗压能力：及格、达标。
6、心理素质：及格、达标、过硬。抢修制度是否坚持。
四、可持续发展达标：企业要实现可持续盈利与可持续发展的长期目标，你做的够优秀吗？你能作未来的中流砥柱吗？
1、抢修公司？还是代维公司？定位是否某些层面存在偏失？
施工预警，是区县驻点去想办法找能人给提供？平时巡视吗？认真贯彻代维理念，要为移动的资源管理掌舵！加强预防性维护管理。
举例说明：移动集团大客户被拉走后，你区县大客户部还不知道，是有很大问题的！
2、通过纤芯测试等系统管理，发现问题，结合工程实现基础网络资源优化。当好移动线路的掌家人。
纤芯测试发现缺资源，我们做了什么行动？光缆缺资源，是仅仅停在区县代维层次吗？有的光缆已经100%的使用率并且存在一年了，区县代维有么有一本帐？市代维有一本帐吗？每次参加会审的代维人员，从来不提缺资源的问题，为什么不在会审时提出一并扩容。
维护单独立项很难批复，必须结合工程来改造。光缆纤芯已经100%的使用率，即便没有新工程调芯需要，单纯从维护角度，坏了1芯都很难调。----抢修必定超时，可能会超时严重。
3、代维队伍内部，必须上下同欲，实现公司更大发展：
代维市级机关到区县调研，重视基层，不能脱离基层。到基层代维那里走一走。到底有什么难处，必须得到根本上的解决。让他们有反馈的渠道，有建议的渠道，让他们感到上级对他们的重视。在执行力相同的情况下，感恩的心热乎乎工作比单纯行政指令性被动的工作，更出效率、更出成绩。
“闷葫芦”类型、“会哭的孩子有奶吃”类型，希望引起关注研究。
4、注重基础管理，完善系统资料，规避也难为资料不全引发的人为通信事故：
每次区县代维公司换人，多长时间能够接续起来？拿什么交接？一张A4纸吧。口对口的传授，是文艺界特有的传译模式。我们是搞技术的、我们是搞维护的，基础资料就是我们的武器，手中有粮才能心中不慌。
通过2010年的多次本地网抢修中，发现，至少有20-30分钟可以压缩。到机房测试的人员，进了机房临时现找ODF的位置（机房内找来找去），哪一排哪一列不知道，临时查找尾纤的标签（辨认来辨认去）。没有标签，则懵了。---割接时限就这样被耽误了，OTDR断点都找不到则如何指挥现场?----如果拔错了环路的方向，那就多个区县集体退服！这就是李秀川总经理多次强调的人为通信事故！

针对传输中心提出的问题作为代维公司具体实施如下：
1、 分公司组织项目经理学习传达文件的内容。
2、 项目部组织维护管理及维护人员对内容进行学习。
3、 针对政治思想达标、执行力达标的提升分公司分别购买了2本书《你在为谁工作》《执行术》分别下发到各项目部员工和经理，并要求1个月后写出读后感上交分公司。
4、 针对工作技能达标和可持续发展：
1） 制定维护人员管理办法和岗位职责，使工作岗位职责标准化、数字化
2）加强理论和业务技能培训，利用个月的时间加强业务技能培训，9月份进行业务技能鉴定。
3）针对节点光缆等不熟悉：利用2个月的时间，项目经理及骨干必须对主节点内光缆进行能够摸查熟悉，掌握纤芯占用。8月份进行考试。
4）加强抢修及割接流程制度及现场管理调度能力的培训，将潍高路割接作为示例进行组织考试。

山东省邮电工程有限公司潍坊分公司
2011/4/7