人力资源岗位培训.doc

人本管理的四大要义：何为“以人为本”：了解人性的特点；满足必要的需求；基于员工的决策；支持员工的发展；职位分析是人力资源管理的基础 职位分析两大模块的要求职位描述：1、主要功用：描述一个岗位工作的内容、权责及客户关系要素等各方面的要求2、填写人：部门负责人（或直接领导）3、审核人：部门负责人4、填写原则：满足岗位的客观要求，不要局限于现状 5、填写标准：使一个从未在本岗位工作过的新员工，能据此清楚 岗位工作的要求，并能较顺利、独立地开展工作 职位规范(任职资格)1、 主要功用：对一个岗位任职员工的学历、知识、技能、经验、上岗培训等各方面作出规定2、填写人：部门负责人（或直接领导）3、审核人：部门负责人4、填写原则：满足岗位的客观要求，不要局限于现状5、填写标准能作为招聘、培训一个刚刚在本岗位上岗的新员工的工作依据 职位分析的方法：观察法、工作实践、典型事例法、座谈法、问卷法岗位职责讨论表填写者资料：姓名： 职务： 征才基本资料：年龄要求： 性别要求： 学历及专业要求： 工作经验要求： 其它要求： 岗位职责：（描述该岗位的工作内容）所需特质：（描述担任该岗位的人所需具备的特质职位描述的基本格式 动词：制定并监控执行；制定和控制；培养、提高。对象：部门工作计划；部门年度预算；员工能力和素质。结果：以指导员工顺利完成工作；以保证开支符合业务计划；以便顺利开展工作。职位权限的界定 有责必有权，否则，任职者就可能无法承担相应的职责，或者相反，可能导致滥用权利。职位权限的界定主要基于任职者完成主要工作职责且属于正常情况下来确定的，对于例外的情况、临时性情况一般不在界定范畴内。职位规范的确定 根据完成任务的重要性以及完成每一个责任所需要的时间进行排队，以便识别出哪些是该岗位的主要职责。一般来说，一个岗位的主要职责要占到其工作时间的80%以上。主要职责成为确定任职者的KSA主要依据。人力资源盘点的技巧 制定流程； 确定标准；考察前期绩效；分析现有分工；判断发展潜质；提出整合方案人力盘点结果的运用职位权限的界定主要基于任职者完成主要工作职责且属于正常情况下来确定的，对于例外的情况、临时性情况一般不在界定范畴内。职位权限的界定主要基于任职者完成主要工作职责且属于正常情况下来确定的，对于例外的情况、临时性情况一般不在界定范畴内。 确定招聘的六个维度作为企业人力资源建设的重要依据；排序法的使用；分类管理法的使用结构化面试的结构性1操作流程、步骤结构化；2面试考核要素结构化，并作为评分标准的基础；3面试试题（内容、种类、编制）的结构化，不同类型的题目与测评要素相对应；4评分标准结构化（要素得分、所占比重、总分、考定评语，与其他测评工具的得分的合成，有一定比率）；5组建面试考官、监督员及考务人员队伍结构化；6选择与布置考场结构化。行为逻辑面试的核心1行为逻辑面试是以应聘者的行为表现为核心展开询问，以此探究应聘者的能力素质、专业技术、知识水平、求职动机、价值观等是否符合公司所招聘岗位的要求。2行为逻辑面试强调应聘者客观的行为表征，而不是主观的意愿或概念性的思考；3行为逻辑面试从应聘者提供的基本信息出发，逐步深入地挖掘其内在潜质；主要是通过过去行为的表现来推断未来的工作表现4行为逻辑面试强调人的不同行为、外在表现与内在潜质之间存在内在逻辑，面试问题也应该注意逻辑性与关联性。以实战为核心的选才方法 只要有可能就应该在选才中设计最能体现应聘者实操能力的环节。实战考察的几种典型方法：现场操作法：一线岗位；角色扮演法：提供真实场境；案例分析法：提炼本企业案例；体验活动法：团队活动与活动竞争；评价中心法：DDI的综合实战测评确定招聘的六个维度：A综合能力；P个性特征；M求职动机；V价值观；K专业知识；S专业技能如何考察“K/S/A”：K的考察：知识专业测评、案例分析；S的考察：行为面谈、现场模拟、实操；A的考察：行为面谈、评价中心、模拟如何考察“P”：有关个性P的考察：；面谈；测评系统；背景调查；团队活动；识人七法如何考察“M/V”：考察M与V：面谈；背景调查；团队活动；八观六验应届毕业生的几个关键素质：沟通能力；问题解决能力；学习能力；责任感；职业适应性