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“第五季”的五大败笔和一线希望
(2003-09-22)

作者：尚阳

　　健力宝曾是中国民族饮料企业的骄傲，由于李经纬10年不变的经营方式和产品包装，在激烈的竞争中逐渐失去了光彩,企业也由此加重了危机。但刚刚完成了资本重组和领导动荡之后的新任总裁张海出手不凡，“无中生有”的推出了一个崭新的概念――“第五季”，从品牌的核心价值到产品包装、产品品类，全线更新，由原来的“不变”来了个180度的“巨变”，再度成为中营经销界关注的焦点。

　　秉着客观而诚恳的态度，笔者斗胆对第五季的“惊世之举”做出如下评述：“第五季五大败笔、一线希望”。

　　第一大败笔：由运动型饮料变为时尚型休闲饮品，弃长而求短

　　第五季是什么？是刚刚完成股权转让、机制改革、领导层变动、业务重组等一系列重大变革中抖落尘土的健力宝，一举投向市场，并希望借助它的威力一举打破当前中国饮料市场已初步形成的垄断格局的重磅炸弹，是重组后健力宝首推的一个新概念时尚休闲饮品系列。

　　它的品牌个性特点是：轻松、自我、叛逆、梦幻、时尚。

　　产品品类特点是：集饮料之大全。有水系列、碳酸饮料系列、茶饮料系列、果汁饮料系列，含四大类产品、十五口味、五种包装、21个规格。

　　广告特点是：重金买断央视“2002世界杯赛事独家特约播出”权，连续高密度广告轰炸，推出期望能引起万人瞩目的新产品系列。

　　在当今国内饮料市场竞争异常激烈、强手如林的情况下，第五季仅凭这四季之外的奇思妙想就能获得成功吗？让我们回顾一下健力宝曾走过的光辉历程及近年来饮料市场竞争格局的变化：

　　1990年开始，在中国大地上玻璃瓶低质饮料充塞市场时，健力宝率先使用了包装精美的塑料瓶和易拉罐，竖起了运动饮料的新概念，在饮料行业成为一支独秀的骄子，一路高歌，随后健力宝多年雄居中国饮料十强之首。

　　1997年，当娃哈哈以比上年翻一番的发展速度达到饮料产量49.63万吨时，惊喜之下，还须小心翼翼地仰视当时年产量达76.07万吨的健力宝。

　　1998年娃哈哈异军突起，饮料总产量一举上升到93.02万吨，把健力宝从行业第一的宝座上拉了下来。

　　1999年，娃哈哈饮料产量更是跨越了一个大台阶，达到创记录的175.99万吨，而排名第二的健力宝仅66.03万吨，排名第三的乐百氏是62.37万吨。

　　2000年娃哈哈一路凯歌高奏，饮料总量达到223.89万吨，排名第二的河北旭日集团为103.78万吨，排名第三的乐百氏为90.27万吨，排名第四的健力宝总量略有回升72.16万吨。

　　2001年，除原有的十强之外，未进入统计排名的后起之秀康师傅、统一等国内饮料巨头不凡表现已令人不可小觑，大有后来者居上之势。

　　综观近四、五年中国饮料业的风云变幻，我们可以看到，虽然健力宝依然是和乐百氏、旭日和娃哈哈排在“第一梯队”的前四家企业之一，但已呈滑坡之势，拱手让出宝座后，回天无力，而娃哈哈却年年增长，坐稳“江山”，一升一降间，已呈现极大的反差。

　　健力宝为什么会逐渐失去优势、呈滑坡之势？客观的答案应该是：产品、包装不能推陈出新，10年保持老面孔；经营理念没有及时更新；两支队伍（经销商、销售人员）没有快速成长！

　　健力宝在广大消费者心目中至今依然具有很高的品牌地位，只是我们应该搞明白，健力宝真正最有含金量的品牌价值到底是什么？回答应该是：健康运动饮料！

　　笔者在《销售与市场》2002年第一期，将2001年年茶饮料的兴起，称为饮料的第三次浪潮，并预言继茶饮料的高潮之后中国将会出现果蔬饮料的第四次浪潮，今年果汁饮料已初显峥嵘，在果蔬饮料之后将由运动饮料登台唱主角或并列占主要的一席之位。而今天中国运动饮料中的领先者佳得乐、三得利、红牛等品牌基础还远不如健力宝……

　　为了再创辉煌，健力宝苦思冥想，“无中生有”地创造了一个“第五季”，轻而易举地放弃了继续对运动饮料的创新和挖掘，看似另辟奚径实则随波逐流大做时尚、休闲饮料的文章，将原有的品牌资源，在这变化（创新）和延伸（品牌）中化为了乌有，未免让人痛惜。

第二大败笔：产品面太广，没有核心，形不成拳头产品

　　健力宝娇枉过正了！落败后的中国第一饮品，“中国魔水”面壁思过后重出江湖，已完全变了模样。真可谓：“三年不飞，一飞冲天；三年不鸣，一鸣惊人”。

　　张海从3月份开始组织新产品研发，到六月份四大类、十五口味、五种包装，共21个规格一齐上市，真称得上是神速！目前第五季上市场的产品系列有：

　　水系列：矿泉水、纯净水。包装：PET/555Ml；

　　碳酸饮料系列：橙汁型、柠檬型、苹果型、可乐型、冰淇淋型。包装：易拉罐/330ML、PET/1.2ML、2ML；

　　茶饮料系列：冰红茶、绿茶、乌龙茶。包装：PET/500ML；

　　果汁饮料系列：橙汁、苹果、水密桃、石榴、宾治。包装：易拉罐/330ML、PET/500ML。

　　我们可以从三个方面来分析全品项开发的弊端。

　　首先：在竞争日益激烈的市场中，品牌的分流是自然规律，可口可乐是碳酸饮料的第一品牌；康师傅、统一是茶饮料的第一品牌；娃哈哈是纯净水和含乳饮料的第一品牌；统一和汇源是果汁的第一品牌；伊利是白奶的第一品牌。再强大的“巨无霸”也不可能占尽所有风头，不知道第五季全面开花是否还藏有鲜为人知的制胜绝招？

　　其次：全面开发产品、全面开发市场，看似壮观，其实是把五个指头分开了，不能握成一个拳头，形不成有力的冲击力。NBA之所以受世人关注是因为它有乔丹，只有不断地推出耀眼的新星，才能逐步形成明星队，但是一下子想让全队都成为明星！第五季的全面开花策略未免让经销商、零售商和业务员为难了，先打什么产品好？什么是主打产品？而想让消费者一下子都接受你的产品也似乎不可能的。健力宝运动饮料品牌好，却不去推，这叫舍近求远。

　　再次：在许多领域里速度与成功是成反比的。可口可乐不管是从时间和实力上都居世界饮料之首，但它的水和茶饮料至今没能够做强做大，娃哈哈是品类最全的，而且几乎每类产品都能做到前三品牌，它是3年推一个成功一个，但现在也已经有点应接不瑕。第五季瞬间将四大饮料全部推广上市的做法显然是有问题的。

　　第三大败笔：空中猛烈轰炸，地面部队跟不上，导致广告资源大量浪费

　　现代战争的成败关键之一在于多兵种的有机配合和协同作战。第五季的广告投入之大是有目共睹的，五月份健力宝用3100万买断了央视“2002世界杯赛事独家播出权”，至今仍保持着大额电视广告的投放，在部分市场还看到昂贵的路牌灯箱广告。第五季在广告诉求的风格上与众不同：“几个时尚另类的青年随着摇滚乐曲且歌且舞，手掌上的“第五季”字样的镜头不停切换，给人以强烈的视觉冲击感”。它想告诉消费者的品牌个性是：轻松、自我、热烈、奔放、梦幻、时尚、叛逆，但显得零乱。大多数人反复看了仍然不知所云。不过由于反复播放风格独特，广而告知消费者的效果应该说是达到了。

　　但“第五季”在市场上的表现却是：广告与产品见货率严重脱节，给人以雷声大雨点小的感觉。除了中南市场之外，其它大部分市场基本见不到货，一位朋友说当他看了广告又问了别人得知第五季是健力宝的新饮料时，跑了好几家大超市却找不到第五季的踪影，令他大失所望。

　　经销商尚未选择好、二批网络也没建设、终端铺市跟不上，这样做广告未免造成资源的严重浪费，也打击了消费者的积极性。

　　曹刿论战曰“一鼓作气，再而竭，三而衰。”第五季的空中轰炸与地面作战不协调，将会为来年再战留下隐患，这不能不说这是第五季的一大败笔。

第四大败笔：营销队伍构建不力，导致市场管理和执行断层

　　市场深层运作的把握和掌控，关键在于公司市场一线的各级销售主管的能力和对公司政策的执行力度。健力宝既没有一支像可口可乐训练有素、善于把握终端、进行规范的运作的销售队伍；又没有一支像娃哈哈那样忠诚实干、善于引导和管理经销商、建立深度分销网络的销售主管队伍，销售队伍的培养需要一个较长的周期，俗话说“十年树木，百年树人”，“千军易得，一将难寻”。销售队伍的建设关键在于骨干队伍（省级经理和区域经理）的培养，只要有一个好的构架和成功的运作模式，一般的基层业务员就地招聘，有好的主管传帮带就不会有太大的问题，而骨干队伍的培养需要有较高的综合素质、熟悉并适应公司的运作模式、更重要的是要有实践工作经验和应对市场变化的能力。

　　饮料市场已强手如林，经销商的布局和选择、引导和培养，二批网络的编织和深化，终端的调研、开发和维护，消费拉动和促销等工作，所有这一切都需要一支优秀、富有实战能力的销售队伍来完成。否则，公司的营销策略思想的贯彻执行一定会出现断层。

　　“你是世界上最好的产品，有最好的广告支持，如果消费者不能在售点买到它们，你就无法完成销售！” 笔者未对健力宝内部的情况做深入的了解和研究，但是通过其市场终端的表现来看，其销售队伍尚需强化的问题已非常明显。

　　第五大败笔：经销商网络构架过虚，导致市场基础不实

　　有人这样说：“找到一个好的经销商，销售已经成功了60％。”此话确有道理。

　　第五季目前采用的渠道模式是多重组合，既采用了可口可乐、统一、康师傅的营业所模式，在全国开设了120个业务代表处，想用自己的人来直接做渠道和终端的大量营销工作，经销商只需送货和收款；又按原来健力宝的网络模式，在各地广招大户做为代理商。虽然第五季没有直接使用健力宝原有的经销商网络，而是重新进行构建，但是据市场反映第五季经销商的另行选择还是不够“精心”。因为有强力的广告支持，不少经销商怀着想试一试的心情欲做第五季的经销商，而第五季对经销商的要求往往是“只要打款就行”，无意识地又回到健力宝的老路：“大户＋批发”。

　　笔者认为，造成这种经销商网络构架过虚的原因主要源于三方面因素：

　　一是企业领导层对于当前的市场网络和经销渠道的认识和把握不够。中国改革开放以来，渠道已经是几经变化，笔者在《中国食品饮料行业销售渠道模式》（见《销售与市场》2001年第2期）一文中将当今分销体系归纳为四种基本模式和四种复合模式。企业只有找到一个最适合自己的模式并努力去营造它，才可能为决胜终端打好根基。

　　二是由于第五季匆忙上阵，从研发产品、上广告、寻找经销商、铺市，仅有几个月的时间，不仅今年饮料旺季没能赶上，选择经销商的条件自然也就不能太严格了。　

　　三是没有一支富有经验和战斗力的销售队伍，不熟悉市场上经销商的特征，要做好经销商的选择、说服、培养、引导等工作，按公司既定的方针去开拓市场是很难做到的，而且与经销商的磨合也需要较长的一段时间。

　　经销商的选择不慎，加上渠道价差的过大，已为日后的窜货埋下了祸根。山东腾州原来有一家经销商是做健力宝的，很有名气，因为他的年销量可达近2个亿。他的货主销往山东省，兼顾江苏、安徽、河北部分地区，全靠低价流通、自由辐射。安徽一位客户本想做第五季的经销商，因为听说做芜湖总代理的经销商是位冲货大户，于是打消了念头。据了解，现在第五季给渠道的价格是按进货即返8个点，另加年终2个点。一旦市场做起来了，那些不习惯做终端市场、不能控制终端网络的经销商，就会把这8个点逐步放出来，可以形成很大的窜货价差空间。

　　一线希望

　　电视上每天都在喊“现在流行第五季！”那么，第五季到底会流行是哪一季？

　　虽然 “第五季”似乎是“漏洞百出”，虽然“第五季”目前暂时市场表现不佳，但我们依然能看到了“第五季”的希望之所在：

　　首先，第五季有健力宝这一深入人心的中国著名品牌为依托，有浙江国投强大的经济为后盾，只要能够及时调整策略还是大有希望的。

　　其次，“第五季”虽然遭到业内人士的非议，但是庆幸的是它引起了人们的高度关注，许多媒体（包括笔者）不是在为它做免费的宣传吗？

　　最后，笔者认为“第五季”的希望在于：尽快引进实战派的营销精英；加强销售队伍的建设；加强销售渠道的建设；在众多产品中选出自己的明星；做好准备，决战“第五季”（明年的第一季）！