服务复原管理效益评估概念性模式之研究.docx

服務復原管理效益評估概念性模式之研究
Conceptual Model of Performance Evaluation for Service Recovery Management
in Service Industry
服務復原管理效益評估概念性模式之研究　1

杜 壯
國立台北科技大學工業工程與管理系
National Taipei University of Technology Department of Industry Engineering

摘要
就管理循環機制的完整性而言，任何一個管理活動都必須建立一套，在實施後的績效評估制度，以確保管理活動的圓滿完成。因此，績效評估為系統化管理工作中重要的一環，用以比較執行結果與事先計畫間的差異性，並藉以了解原計劃是否脫離預定的軌跡，進而採取修正措施，以確保執行的效率（efficiency）與計畫達成的效果（effectiveness）。基於此，為使服務復原管理也具有完整的成效評估功能，本文即在建立一個以顧客價值為基礎的服務復原效益評估機制，使服務復原能與管理循環概念密切結合。以服務復原效益、顧客價值、服務復原價值與成本架構等為基礎，透過淨現值法（net present value）建立服務復原效益評估概念化模式。

關鍵字：服務復原、顧客價值、淨現值、效益評估
投稿受理時間： 93年3月25日 審查通過時間：93年8月20日

ABSTRACT
From the perspective of the integrality of the managerial circle mechanism, a performance evaluation system ensuring perfect accomplishment should be implemented after any managerial activity.
2　臺北科技大學學報第三十七之二期
Performance evaluation plays an important role in systematic management. It not only provides comparison of expected and the actual results, but also helps managers determine whether the original plan is on the right track, further ensuring the efficiency and effectiveness of the evaluation system.
Therefore, to integrate performance evaluation into service recovery management, this study will build an evaluating mechanism based on customer value, combining concepts from both service recovery management and managerial circle mechanism. This research will first discuss the performance evaluation of service recovery, customer value, service recovery value, net present value and cost structure, and then construct a model by applying these concepts.

Keywords: service recovery, customer value, net present value (NPV), performance evaluation

壹、前 言
企業永續經營最基本的做法，就是維持「現有顧客」。因此，若偶遇服務失敗，則業者必須設法降低顧客變節率，其最有效方法是制定服務復原管理制度。
Stewart (1998)認為顧客資本的指標可以用市場佔有率、顧客的滯留率、顧客變節率以及每位顧客的獲利率來衡量。研究中亦指出福特汽車公司曾經估計過，顧客背離率每降低一個百分點，則福特汽車公司每年可以增加一億美金的利潤。又依MBNA信用卡發卡機構之估計，減少百分之五的顧客背離率，則企業由每位顧客的終生所獲利潤可以大幅提高達百分之一百二十五。
企業若能對已有的顧客抱怨與不滿，甚至即將或已背離之顧客，採取服務復原(service recovery)策略與計畫，可有效降低顧客變節率，重新建立老顧客關係，不但可以使顧客持續回購、不斷消費，也為企業帶來了諸如口碑效用、作業成本降低等效果。實施服務復原管理將造成顧客的回流，而這些回流顧客因持續消費所造成企業收益增加稱之為顧客價值(customer value, CV )，在此，又可稱之為服務復原價值(value of service recovery)。故本文將以這個因顧客回流而產生之收益，來衡量企業實施服務復原策略與計畫之效益。而這也是本研究所採取衡量服務復原之主要理論與方法。
貳、顧客價值的意義
過去，一般學者對於服務成效之衡量，多在衡量「滿意的顧客」所能為業者帶來的利益，通常採用所謂顧客價值的理念或方法來計算。根據服務品質管理循環系統前、後環之概念，我們了解服務品質管理循環中後環（服務復原）的重要性。但令人遺憾的，目前尚未為服務復原價值發展出一套衡量的方法，因此，本研究將參考顧客價值的概念，引用到服務復原效益評估上，故首先探討顧客價值的相關文獻並予分析整理。
服務復原管理效益評估概念性模式之研究　3
麻州劍橋策略規劃學院(Strategic Planning Institute of Cambridge)曾對許多企業做過調查，試圖整理出決定企業經營成功最有力的策略，其研究結論最後明白指出，一位忠誠而且不背離的顧客，其不僅會重複回購，更會引薦新的顧客。因此，忠誠的顧客常會替業者帶來之利潤，將倍數於業者投資在顧客身上的成本，而此倍數利潤的回收就是所謂的顧客價值（CV），也是企業追求的目標。故另外將多位學者對顧客價值提出概念性闡述，說明如下：
(一) 大前研一(1989)指出：許多日本企業迄今仍盲目秉持公司本位主義，無視整體市場的飽和，大肆擴充產能，終將導致產業的毀滅，唯有重新檢討現有事業及產品，力求提供顧客真正的價值，才能跳出既有的窠臼，找到商機。該學者並指出：「策略的首要目的，不是打敗競爭對手，而是提供顧客真正需要的價值」。
(二) Crom(1990) 認為：「卓越企業其所追求的目標，都是在增進顧客的效用與價值，而顧客價值的四種基本要素為；更好的品質、更低的價格、更多的彈性以及更快的反應」。
(三) Kolter(1994)指出：「任何創新服務都會被模仿，因此服務業者要如何保持先導優勢，領先市場，就必須創造新特色，即增進新的顧客價值」。因此服務業的附加價值來自源源不斷的新構想。
(四) Wayland & Cole(1994)認為：顧客是企業營收及利潤的唯一來源。要擴大企業的利潤，就必須將顧客視為企業最重要的資產，並找出最有「價值」的顧客，全力爭取、培養和維持關係。
平均滿意度
(1)
顧客人數
N1
N2
N3
(2)
(3)

(1)原本即滿意之顧客價值
(2)因服務復原產生之顧客價值
(3)因正面口碑產生之顧客價值

圖2 服務復原實現顧客價值示意圖

(五) Gale(1994)認為：決定顧客價值的重要因素為市場認知品質。市場認知品質是企業研判及衡量最重要的指標，而且相對於競爭者，市場認知品質與企業投資報酬率、市場佔有率、現金流動及市場價值呈正相關。
(六) Naumann(1995)提出：構成顧客價值的三因素是由產品品質（有形）、服務品質（無形）與購買價格三者所組成，並認為顧客是透過此三種向度，來認知其所購買的服務是否具有真正的價值。
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經由以上諸位學者之研究與論點，可知顧客價值的基礎有下列五項：
(一) 由顧客定義產品品質、服務品質與合理價格。
(二) 顧客價值的期待是相對於競爭者的提供。
(三) 顧客價值是動態的，總是往較高的期望移動。
(四) 傳遞產品品質與服務品質的責任是全部的行銷通路，而不是只有製造商。
(五) 顧客價值是整個組織對顧客的一致承諾。
基於顧客價值之可衡量性，本研究希望藉由服務復原後之顧客價值，來衡量服務復原之效益。因此，對於服務復原實施後的顧客價值敘述如圖2，其中N1代表初次服務即滿意之顧客人數，N2 – N1代表初次不滿意之顧客，然而經由服務復原後轉而滿意之顧客人數，N3– N2代表因為原有顧客正面口碑而吸引來的新顧客，並可經歸納後獲致以下結論：
(一) 業者對於確保顧客價值努力的效果，具有正（負）向循環的強化作用，即業者若能做好服務復原管理的工作，則顧客價值就會提昇，也更促使業者重視服務復原管理活動。反之，服務復原做得不好，則顧客價值會減低，對企業經營呈現負面影響，企業也就更無餘力做好服務復原管理工作。
(二) 業者的利益與顧客利益是相同的，即業者愈能確保「顧客價值」，則愈能確保顧客，而「顧客價值」也是顧客自身所企求的。
(三) 企業愈能增進「顧客價值」，則愈能形成其他業者進入市場的障礙，進而成為業者獨具之競爭優勢。
(四) 價值的創新與創造是增進顧客價值的重要方式，即業者有源源不斷的新構想與新特色，才能確保顧客價值不斷增值。
一、顧客價值之計算
企業的經營在於不斷保有具獲利潛力的顧客(profitable customer)，所謂具有獲利潛力的顧客，係指能為企業持續增加收益的顧客，而此收益常是倍數於企業所花費的投資成本。因此，企業不但要力求提供最佳的顧客服務，更要與顧客間培養出緊密的夥伴關係，與高度忠誠的再購意願，也應密切留意並設法降低顧客流失的比率，以創造顧客對企業的終生價值(customer lifetime value; CLV)。就單一顧客而言，其終生價值即為該顧客在有生之年，持續向公司購買商品的所能獲得的利潤現值。以下將針對有關顧客價值計算的相關文獻說明之:
(一) Dwyer(1989)
Dwyer(1989) 則認為顧客是企業的重要資產，而顧客終生價值是衡量此項資產改變的重要指標。其對顧客終生價值所下的定義為：由顧客面所預期之利潤（如毛利），減去與顧客相關成本（如服務或溝通的成本）的現值，以公式表示如下：

顧客終生價值 ＝
n : 年數； r : 折現率

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(二) Hughes(1994)
Hughes (1994) 進一步說明Dwyer對於顧客終生價值的計算方式，其認為顧客終生價值，係指在未來的一段時間之內，企業或廠商可從個別顧客獲得之利潤的淨現值。此利潤之淨現值應是可以估計的整體顧客的平均值，亦可以是分別累計個別顧客的價值。此估算式亦可解釋為「企業花費在與顧客維持關係的最大投資限度」。此估算式需考量下列資訊：
A. 維持率(retention rate)
維持率指顧客再回同一企業購買的比率。
Ｂ. 年銷售量(annual sales)

執行
服務復原計畫與策略
服務復原效益評估
服務復原價值計算

t

1

2
..

1
圖3 服務復原價值概念圖

年銷售量指一位顧客其每年平均之購買量，此一數值是藉由業者每年的銷售量總數除以顧客的總數而得知。
Ｃ. 直接成本(direct cost)
直接成本是指包含經常性費用與廣告等相關的成本。
Ｄ. 折現率(discount rate)
折現率是指未來將得到的貨幣，必不等於現在所得到的金額，未來預期得到的金額將透過折現的方法計算出淨現值。
企業透過對顧客終生價值的推估，可以預期在未來時間內，企業的收入狀況，企業可以根據此財務營收狀況，對於企業未來的發展進行規畫，尤其是在企業的現金流量上進行規畫。企業亦可將顧客價值視為企業資產的一部份，當企業面臨被合併或收購的情況時，顧客價值是一項衡量企業價值的指標。企業亦可藉由個別顧客終生價值的計算，分辨出顧客價值的高低不同，進而將不同的企業行銷資源分配在不同價值的顧客身上。
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(三) Kotler (1994)
Kotler (1994) 提出利用顧客終生價值與吸引一位新顧客所需花費的成本比較, 以說明維繫顧客的重要性。也就是說企業必須去估計當顧客流失後，將會導致多少的利潤損失，依其所提出的公式來分析，若吸引一位新顧客所需的成本大於該顧客的終生價值，則其為該新顧客所花的成本顯然是不值得的。然而由顧客終生價值算式中亦可明確看出，增加顧客對公司的收益，及維持顧客對公司的長期忠誠度，並降低顧客的變節率，將可以有效的提高顧客的終生價值。吸引新顧客的成本與平均顧客終生價值的計算方法（未折現值）如下：
A. 吸引新顧客的成本 ＝ 平均每次銷售接觸成本 × 接觸次數
B. 平均顧客終生價值 ＝ 每年顧客收益 × 平均顧客忠誠年數 × 邊際利潤
由前述業者對顧客價值意義之探討，我們了解顧客價值不僅是企業永續經營之基礎，更是業者「企業資本」的重要部份，企業如何增進顧客價值？除吸引具有潛力顧客外，更應維持現有之顧客，但因難免會有服務失敗之事件發生，會造成現有顧客的不滿意，故企業必須建立服務復原機制，恢復可能生變的「顧客價值」，因此，更凸顯出服務品質後環管理之重要性。
參、服務復原價值之計算
服務復原管理主要在挽救並提昇不滿意顧客的滿意度。復原的顧客滿意度之計算是十分複雜，若無法用財務與會計的資料顯示，則服務復原的效益是無從評估的。那麼服務復原價值究竟如何做具體的評估？基於前節中，本論文探討顧客價值的意義及計量模式，故我們可以沿用此概念計算採取服務復原策略前後，其所增加的顧客價值，並予以估計，如圖3。
顧客價值之計算核心，是採用淨現值概念，計算顧客對企業收入的長期貢獻。所謂淨現值(Net Present Value Method，NPV)法，乃將期初投資，以及各年之淨現金流入量，依投資計劃之資金成本（或稱最低期望投資報酬率）折為現值後，再減去期初投資，即為期初淨現值，今借用此法，計算服務復原價值，其公式表示如下：

NPV = ++………+- C0
= - C0
其中：
NPV：淨現值
An ：第n年底之年金收益
i ：資金成本
n ：年數
C0 ：期初成本
由前述可知，服務復原價值之計算，是由服務復原之收益與服務復原之成本比較而來。因此，以下將針對服務復原之收益架構與服務復原之成本架構分別說明之。
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一、服務復原收益分析架構
0 11 12 13 14 年份
圖4 ：服務復原收益架構
顧客價值
由前節之分析，服務復原可有效降低顧客變節(customer defection)的百分比。Reichhcld & Sasser(1990)認為顧客變節對企業的利潤將造成很大的影響，並認為服務業若能延長與顧客之關係，利潤一定會增加，研究中並指出，多留住百分之五的顧客，利潤可增加一倍，因為顧客再回購次數愈多，業者的作業成本也相對的愈降低。Reichhcld & Sasser也認為，業者如與顧客建立穩固的關係，則顧客之價值不僅因老顧客之作業成本會逐年降低，亦可由基本利潤、增加購買量產生的利潤、介紹其它顧客上門的利潤、索取較高價格等收益，增加業者利潤。因此，在服務復原後顧客所產生之利潤，亦應有相同之效用，Heskett et al. (1990)提出顧客維持對利潤有顯著之效果，包括基準利潤，增加購買造成的利潤價格優惠所造成之利潤，降低作業成本所增加之利潤及因顧客口碑所增加之利潤等。因此，在服務復原後，顧客滿意度與忠誠度之提高，亦會有相同效果，而使顧客價值向上提升。以下針對服務復原之收益內容如圖4，今分別加以說明之：
(一) 基本利潤（r1）：主要是消費者的花費扣掉為招來顧客所投入的廣告、宣導費用。前曾提及並在許多研究中也顯示，招來新顧客之費用高於維持一固有顧客，因此，顧客在企業內消費持續的時間愈長，業者所獲基本利潤愈高。
(二) 增加購買所產生之收益（r2)：由於服務復原機制之建立，消費者對於業者所提供服務之滿意度提升，風險意識降低，因此購買量增加，提升業者之收益。
(三) 因作業成本降低所產生的收益增加（r3）：從作業面來看，由於顧客熟悉業者所提供的服務，因此業者花費在該顧客身上之廣告宣傳作業費用相對減少，因此企業收益增加。又老顧客熟悉企業所提供的服務制度與系統，故企業可減少指導顧客或提升服務的作業成本。
(四) 新增顧客上門的收益（r4)：由於原有顧客對企業正面口碑的推薦，因而使企業增加新的顧客。
(五) 索取較高價格所產生之收益（r5)：由於服務復原機制之建立，原有顧客對於業者所提供之服務擁有高度之信心，因此，即使業者漲價，顧客不但不以為杵，還會認為高價格是高品質之象徵。
創造利潤是企業經營的重要目的與功能。因此，一位顧客究竟在其一生中可為公司帶來多少利潤總值，應是企業所關切的焦點。利用顧客終生價值之概念，可估算出顧客對於企業利潤之貢獻程度，依此不同的貢獻程度，則行銷人員可加以利用，以區隔顧客對企業之獲利貢獻。針對不同區隔之客戶群，建立有效需求之行銷組合與策略方向。此外，亦可善用顧客終生價值，做各項經營成本投入之可行性評估，強化行銷管理與財務管理兼顧的管理機制。
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因此實施服務復原後之收益，可以數學式表示如下：

R = r1 + r2 + r3+ r4 + r5
二、服務復原成本分析架構
顧客滿意度是服務業最重要的產出。又服務復原的支出與降低不滿意顧客的背離率有著密切關係，故服務復原的支出也就成為服務業研究的重要課題。如何評估及了解服務復原的支出，其最有效的方法，就是建立服務復原管理之品質成本模式，若能將服務復原品質成本分解成細項，則更能幫助我們了解各成本項目對服務復原價值貢獻的程度。
Juran於1980年提出品質成本會計觀念，以喚醒企業高層主管對品質的重視。Juran並將品質成本區分成內部缺失成本、外部缺失成本、檢查成本及預防成本。
服務復原工作是確保服務品質的第二道關卡，故我們亦可以借用Juran的品質成本分析模式，建立服務復原品質成本之架構，如圖5所示。
以下針對服務復原品質成本中之預防成本、檢查成本與缺失成本分別加以說明：
(一) 預防成本—為防止因服務再度失敗或顧客對服務再次不滿意，而產生的顧客退貨、抱怨、負面宣傳等有形或無形損失。因此，在採取服務復原前，業者應投入確保服務復原品質之預防措施。
◆服務復原系統書面文件製作、溝通與分送作業。
◆服務部門主管或更高階層在預防工作上之額外投入。
◆服務復原品質稽核作業。
◆服務人員現場關於作業與維護之教育訓練。
◆服務復原品質確保工作如品管圈、績效衡量、服務製程控制作業。
(二) 檢查成本—為確保服務復原過程中，其品質能依原先規劃或滿足顧客需求，而產生之檢查或確保成本。
◆驗證供應商供應之服務用品品質，如文具、清潔品、藥品之品質。
◆檢查及確保服務復原過程中，作業品質是否符合原先規劃的標準，如旅館檢查房間清潔工作或床單舖放是否符合標準。
◆分析服務復原過程中，作業符合品質標準之狀況作成報告。
◆儲存相關記錄檔案成本，如顧客抱怨、服務品質、檢查病人病例等。
(三) 缺失成本—因服務復原失敗或顧客不滿意，而產生的內部失敗成本與外部失敗成本，如再復原、再重作、再矯正、及顧客抱怨、負面宣傳等成本。
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1.顧客再抱怨
2.復原保證費用
3.法律裁斷
4.顧客不再回來
1.服務復原程序控制
2.顧客意見卡
3.服務復原程序檢查
4.服務復原監督
1.服務復原用的物品品質缺失
2.重新再服務
3.復原服務的延遲
1.服務復原品質計畫
2.服務復原訓練計畫
3.服務復原品質稽查
4.資料收集及分析
5.服務復原預防與維護
6.人員招募與評選
服務復原成本
失敗成本
預防成本
(c3)
檢查成本
(c4)
外部失敗成本
(c1)
內部失敗成本
(c2)

圖5 服務復原管理成本模式　　
◆處理顧客之再次抱怨及讓步、矯正措施、重作等所造成之成本。
◆顧客因不滿意致不願再回來消費，而造成需要更多行銷方法以改變其印象之成本。
◆若與顧客發生損失權益爭執，因而產生之法律裁斷成本。
◆顧客不滿意故從事負面宣傳，而造成喪失潛在顧客之機會。
因此實施服務復原後，所花費之成本，可以數學式表示如下：

C = c1 +c2 + c3 + c4

三、服務復原價值之概念化計算模式
計算顧客價值的方法說明如下：
(一) 訂出顧客價值計算時限。此時限是業者與消費者平均保持顧客關係的時間。至於此時間多長或多短，全視企業產品的週期與業務性質而定。如人壽保險業與顧客的關係時間，可以長達十年以上，而免洗尿布的販賣商與顧客關係時間只有一至三年。
(二) 算出若能多留住一位顧客在企業裡消費時，每年平均為企業帶來多少收益。
A. 第一年，要減掉爭取新客戶而必須付出的成本，如廣告、佣金、建立新客戶所花費的內勤作業成本等。
B. 第一年後要計算的就是維護成本。這個成本依學者之研究要比爭取新顧客的成本要低。
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(三) 計算每位客戶的目前淨值。
折現因子以企業希望的資產報酬率為基礎。例如，業者希望資產每年有百分之十五的報酬率，則以15％做為折扣數。其淨值計算如下：
第一年每位顧客因服務復原後之顧客淨現值(NPV) = 第一年利潤／(1.15)1
第二年每位顧客因服務復原後之顧客淨現值(NPV) = (第二年利潤 × 留存率)／(1.15)2
……

第n年每位顧客因服務復原後之顧客淨現值(NPV) = (第n年利潤×留存率)／(1.15)n
服務復原的價值即為第一年到第n年的淨現值總和，也就是服務復原後顧客留在公司的n年中，能為公司帶來的利潤，反推到目前的淨值。
基於前述學者們對於顧客價值之研究，可知服務復原之目的即在留住顧客，提昇顧客忠誠度，追求顧客的終生價值。所以在服務復原效益上之計算，可將因服務失敗後為防止顧客不滿意而投入之服務復原費用，視為留住顧客持續消費之投資。所以實施服務復原後，因顧客回流所獲得之利潤為下式：

P = R – C

其中
P：為實施服務復原後所獲得之利潤
R：為實施服務復原後所獲得之收益
C：為實施服務復原後所需支出成本
而服務復原之價值，即可由圖6，各年收益與成本之現金流量圖表示如下：
‖
R1
R2
R3
Rn
C0 C1 C2 C3 Cn

　圖6 服務復原價值之現金流量圖

而服務復原之價值，即可由各年之利潤，透過淨現值法計算如下式：

NPVVSR = ++……+- C0
= - C0

其中：
NPVVSR：服務復原價值之淨現值
Rn ：第n年底之服務復原收益
Cn ：第n年底之服務復原成本
i ：資金成本
n ：企業與顧客保持關係之期間
C0 ：為吸引顧客所花費之期初成本

(一) 由此服務復原價值之淨現值之計算式，可以讓業者很清楚的評估，服務復原所創造的收益及花費成本間的差異。
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(二) 經由NPV概念所計算出的顧客終身價值，就是業者採取服務復原的成本支出的最大上限。
(三) 顧客價值計算之觀念，說明了業者對服務復原需持續實施，即持續的服務復原才能創造顧客對企業的終身價值。
基於前述學者們對於顧客價值之研究，可知服務復原之目的即在留住顧客，提昇顧客忠誠度，而所追求的正是顧客的終生價值，所以在服務復原效益上之計算，可將為防止顧客不滿意而投入之服務復原費用，視為提升服務品質之投資。
肆、結 論
服務復原管理之主要目的，在降低顧客之變節率以提昇企業之經營績效，本研究即考慮服務復原管理系統中之成本支出以及因為實施服務復原後所獲之收益，利用淨現值法計算出服務復原價值，作為經營決策者參考。服務復原管理中，最困難的部份就是計算服務復原的效益，過去業者只能以文字描述的方式說明，鮮少能予以量化。本文借用顧客價值的定義及NPV方法，構建出服務復原效益計算機制，可說為服務復原效益提出了一個概念模式。又本研究為服務復原效益的收益與成本，分別建立其細項內涵，無論對往後學者的研究乃至於實務上的應用，相信都有所助益。

參考文獻

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