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找到你的下一个核心业务
摘要：美国贝恩顾问公司（Bain & Company）全球战略项目实施领导人克里斯·祖克等人，对21家核心业务已发生转变的公司——如苹果、IBM、戴比尔斯（钻石贸易商）、珀金埃尔默（光学仪器制造商）等,进行深入研究后发现，核心业务的成功再造有章可循。最稳妥的方法不是抛开现有的核心业务去投机冒险，而是在现有业务周边发掘出新的价值。下文从其新著《势不可挡：发现隐匿资产，以更新核心要素和加速利润增长》摘编而成。
正如一件产品有生命周期，公司的核心业务，随着外部环境等的演变，也需要及时跟进转换。但，何时该对核心业务进行彻底变革？又如何判定该选择怎样的新核心业务？许多企业未能开发公司现有核心业务的全部潜力，便匆匆放掉手中的核心业务，竞相追逐一些热门市场或诱人的新想法，结果非但未能在新领域取得进展，反而把原先的优势也断送了。
博士伦公司（Bausch &Lomb）就是个典型的例子。1990年代，博士伦急切地希望跳出单一的隐形眼镜市场，并把业务拓展到了牙科产品、护肤品以及助听器领域。而今，所有的延伸业务都已连亏带赔地被剥离了出去，博士伦也无奈地退回到隐形眼镜市场与他人争一口羹，只是这个市场的领导者已由昔日的博士伦变成了今日的强生（Johnson & Johnson）。当然，也没有哪种核心业务可以经久不衰。长期固守一项不断萎缩的核心业务，同样会毁掉一家公司，比如宝丽来（Polaroid）。事实上，这两家公司都曾是华尔街的宠儿，各自拥有一支能干的管理队伍和一项占市场支配地位的核心业务。从某种意义上说，它们其实是犯了同样的错误：错误地判断了核心业务在其生命周期中所处的位置，也没有正确地把握时机，不知道该采取持续专注（stay focused）战略、扩张（expand）战略还是转型（move on）战略。
○ 何时进行深层的战略变革
不是每一家陷于逆境的公司都需要反思自己的核心战略。相反，曾经业绩辉煌的企业之所以出现颓势，通常可能是由于战略执行不力造成的。但是，当一项战略的确不起作用时，一般有以下三个原因。
第一个原因当然与利润池（profit pool）有关，利润池是指整条行业价值链上赚取利润最多的环节。如果公司瞄准的是一个正在缩小或赢利点正在发生转移的利润池，改善战略执行能力当然收效甚微。我们可以看一下苹果公司的情况，其个人电脑业务的市场份额从1995年的9％骤跌至 2005年的3％不到。更为重要的是，那几年该行业的整个利润池在不断萎缩。可以想见，如果苹果公司当初没有将业务转向数字音乐，其发展前景就不会像今天这样光明。1990年代的通用动力公司（General Dynamics）也处于类似的情形之中。当时美国的国防支出急剧下降，为避免陷入利润池不断萎缩的困境，通用动力廉价卖掉了许多业务，同时围绕公司的三大优势核心业务——潜水艇、电子器件和信息系统，重新制定了公司战略。
第二个原因是内在成本结构劣势。当行业中出现新的竞争者时，这一点通常就会暴露出来，因为新进入者没有背负老公司不容易卸掉的结构和成本包袱。通用汽车（General Motors）与丰田竞争时就看到了这一点，康柏（Compaq）与戴尔（Dell）竞争也是如此。其他著名的例子还有凯马特（Kmart）相比沃尔玛（Wal-Mart）、施乐（Xerox）相比佳能（Canon）。有时候，公司看到了欲来的风雨并能够有效应对危机。例如，新加坡国际港务集团的前身——新加坡港务集团，通过削减成本，寻找为客户增加价值的新方法，抵挡住了来自马来西亚和其他新兴竞争者的威胁。然而，有的时候，企业成本结构受到法律法规或固有安排的制约，公司通常对此无能为力。
需要反思核心战略的第三个原因是，目前的增长模式无以为继。例如，在市场达到饱和或竞争对手复制了自己曾独领风骚的差异化后，专业手机制造商可能会发现自己增长停滞。或者家得宝（Home De-pot）这样的零售商，在卢氏公司（Lowe's）这样的竞争对手追赶下，增长逐渐放缓。依靠商业模式复制而获得发展的公司有朝一日可能不再有可征服的新领域。沃尔玛就遭遇了这样的困境，公司成本收益率（cost-benefit ratio）在进一步扩张后反而下降了。随着矿藏耗尽，采矿公司的核心业务也可能宣告终结。在这些情况下，能否找到一种新的增长方式，取决于公司能否找到一项新的核心业务。
在我们研究的公司中，大多数都是到了最后危急时刻，才意识到自己的核心业务已摇摇欲坠了。光学仪器制造商珀金埃尔默、钻石贸易商戴比尔斯和音响设备制造商哈曼国际（Harman International），都是在深陷危机之后才开始重新规划其核心战略。公司是否总得这样，把自己弄个措手不及？管理层能否学会发现预示核心战略失效的早期信号？
既然有这种可能，或许你就应当定期对核心业务的根本生命力进行一下评估。附文1“评估你的核心业务”就提供了一个评估工具。首先，从客户角度审视了核心业务。客户为公司创造的利润有多大，忠诚度有多高？虽然要得到这些问题的答案可能并不容易，但这样的分析是非常有价值的。如果不先进行客户分析，任何战略都会成为无的之矢。其次，探查了公司差异化的关键来源，判定它们是在不断加强还是衰退。然后，聚焦在了行业利润池上，在公司追逐销售收入和市场份额的过程中这个方面经常被忽视。哪儿可以找到最丰厚的利润？哪些公司正在赚取这些利润？怎么才能改变现状？第四，审视了公司的能力，我们很快会在下文谈到这个话题。最后，则评估了组织的文化和变革准备度。
上述评估至少会让管理人员发现公司有待加强的弱点，甚至会帮助他们挽救正走下坡路的公司。不过，需要注意的是，该诊断工具没有评分体系，也就是说，没有确切分值来表明公司何时该重新制定战略。之所以这样，是因为具体评分会对人产生误导，好像管理层可以完全依靠它来做出精确判断，而不用再依靠自己的经验。事实上，该诊断工具的价值在于确保管理层始终考虑正确的问题，并且通过这些问题，发现那些对公司核心业务正构成威胁的变化。
○ 重建核心业务的必要要素
当认识到公司核心业务面临严重威胁时，不同管理团队会做出不同反应。有些管理层会决定坚持现状，有些会希望通过大规模兼并立马将公司彻底转型，还有一些则会仓促进入新的热门市场。上述战略的风险都非常大。事实上，我们的分析表明，前两种战略的成功几率不到一成，第三种也只有七分之一。因此，自我改造最为成功的公司很少选择这些道路。我们可以看一下瑞典多美达公司（Dometic）的转型之路。
多美达的历史可追溯到1922年，当时两位工程专业学生卡尔·蒙特斯和巴尔察·冯·普拉腾，将一种吸收式技术应用到了制冷工艺中。虽然大多数家用冰箱都是用电机驱动的压缩机来制冷，但他们设计的冰箱却没有任何运动部件，也不需要用电，只要配备一只简单的丙烷罐来提供热量就行了。所以，釆用吸收式技术的冰箱在难以获得电源的场合用途相当大，如在船艇和休闲车上。1925年，伊莱克斯公司（AB Electrolux）收购了该技术的专利权，负责生产吸收式冰箱的部门后来演变为独立的多美达集团。
直到1973年，多美达依旧是个小公司，年销售收入只有8000万克朗（约合1690万美元）。更糟的是，公司一直在亏损。这时，负责改善伊莱克斯亏损产品线的经理斯文·斯托克为这项业务注入了新的生命。后来成为多美达公司总裁兼首席执行官的斯托克，雄心勃勃地将产品引入了酒店小冰箱市场。在这种消费环境中，吸收式冰箱的静音特点较传统冰箱拥有明显的技术优势。在新市场销售业绩的带动下，多美达逐渐发展壮大并收购了一些竞争对手。
不过，多美达真正的突破是在休闲车市场开始蓬勃发展之时。斯托克的团队紧紧盯上了这个市场。只是，多美达的目的并不是要在这个市场上销售更多的冰箱，那个时候，多美达在这个市场的份额已接近100％。相反，公司准备在原有产品线的基础上增添新的产品，比如空调、自动遮雨篷、发电机，以及烹饪、照明、卫生和水净化系统。正如斯托克解释的那样：“我们决心把休闲车子打造成你确实可以住的地方。这个创意对那些了解顾客的人来说是很好理解的，但说服汽车生产商，尤其是我们组织中的其他人员却费了我不少的时间。”这些举措从根本上改变了公司的核心业务。多美达不再只代表吸收式制冷技术，它成了休闲车内部系统的代名词，并且由于通过相同的经销商和安装商来销售其所有产品，多美达还获得了强大的渠道权力（channel power）。借助这一权力，多美达实施了一项计划，大幅改善成本结构。在美国市场，公司对产品销售渠道实施了扁平化，它跳过一个分销层级，直接与休闲车经销商接触。回忆起当时的情况，斯托克不无感慨：“我们就像采取军事行动一样，为各种风险做好了准备，最终大获全胜。我们是唯一一家规模大到可以成功实现渠道扁平化的公司，这使得我们能在竞争者刚露出头角时就把他们击败。”到2005年，公司的销售业绩已达到73亿克朗（约合12亿美元）。现在，多美达已脱离伊莱克斯，公司利润丰厚，并且占据了全球休闲车内部系统75％的市场份额。
多美达重新界定核心业务的成长历程非常具有启发性，可以说，那些成功改变了核心业务的公司所表现出的所有要素都在它身上得到了体现。这些要素包括：（1）转型过程的渐进法；（2）隐形资产的发现和使用；（3）具有核心战略意义的内在领先成本结构；（4）一种新的、可复制的独特增长模式。多美达的“渐进法”体现在公司从未采取过类似“豪赌一把”的行动——这种做法在公司濒临倒闭时十分蛊惑人心，但几乎必输无疑。与其他战略更新（strategic renewal）的案例一样，多美达在重新界定核心业务时是沿着现有的业务发展方向来改变业务重心的。为此，多美达运用了隐形资产——尚未利用的资源和能力。在本案例中，多美达拥有的财富在于，它拥有休闲车市场的客户知识和销售渠道。
领先成本结构几乎是每个卓越战略的标志，事实上，富者更富的现象背后便是这种机制在起作用。大多数行业都有6个以上的竞争者，但通常超过75％的利润池由头两个占有。而且在这两个中，市场支配力最大的那家公司通常会占有70％的总利润和75％的资本利润。因此，当多美达在一个明确的市场上占据领先地位时，巨大的经济利益便滚滚而来。
同原有模式一样，多美达的新增长模式也具有可复制性。我们可以回想一下，多美达最初的核心业务是吸收式制冷技术的应用，然后，公司将其扩展到一个又一个的产品上，其中包括休闲车上使用的产品。公司新的增长模式则是瞄准了休闲车顾客群，为他们提供休闲车的各种内部配置。最近，随着休闲车市场销售放缓，多美达又进入了“居住型”交通工具的内部系统市场，包括船艇和长途运输卡车。
○ 发现隐形资产
公司中被忽视、低估或利用不足的资产对战略重建至关重要。在我们研究的25家公司中，隐形资产是其中21家公司制定新战略的核心所在。
拿一些大家熟悉的例子来说。几年前，苦苦挣扎中的苹果公司认识到，自己在软件、用户友好产品设计及创意营销方面的能力，可以移植到电脑之外的产品上，尤其是小型音乐播放器上。今天，作为苹果公司一个全新的核心业务，基于iPod的音乐业务贡献了公司将近50％的销售收入和40％的利润。再来看看IBM。IBM的全球服务事业部原来只是个小型的服务和网络运营单元，在IBM内部甚至算不上是一项独立的业务。然而到2001年，它超过了IBM所有硬件业务的规模，约占公司市值的三分之二。
为什么这些成熟公司还会有隐形资产？这些资产不早就应该被投入使用或处置掉了吗？事实上，那些规模庞大、结构复杂的公司在收购技术、能力和业务平台时，并不总是能一次性全部加以利用。这样一来，有些东西肯定会被忽视，而一旦如此，公司领导人就不会再问起，或者会低估它们的价值。但是，市场状况会发生变化，公司也可能获得新的能力，与这些被遗忘的东西形成互补。于是，一夜之间，丑小鸭变成了白天鹅！
因此，真正的问题在于，如何才能让管理者发现这些隐形资产。办法之一就是找出那些最有可能存在隐形资产的领域。隐形资产往往有三类：价值低估的业务平台、未利用的客户知识，以及未充分开发的能力。附文2“你的未来在哪里？”详细描述了上述三类隐形资产中业已得到利用的具体资产类型。为了更好地了解这些资产是如何被发现的，让我们来看一些具体的例子。
◇ 价值低估的业务平台 珀金埃尔默曾是分光光度计和气相色谱仪等光电分析仪器的市场领导者。公司凭借强大的光学技术能力，被美国航空航天局选中，生产哈勃太空望远镜的镜片和瞄准设备。然而，在成本更低、更具创新的竞争者的围攻之下，到1993年公司核心产品线的销售出现了停滞，只相当于10年前的水平，公司收益和市值也出现下滑，净利润亏损8300万美元。1995年，公司董事会聘任托尼·怀特为CEO，让他重新制定公司战略，重振业绩，并在必要时彻底改造公司的核心业务。
怀特对公司产品线及所服务的客户细分市场进行了考察，发现有一项隐形资产可用来拯救公司。1990年代初，珀金埃尔默曾拓展一个新的业务方向，与Cetus公司建立战略联盟共同开发用于放大DNA的产品。在此过程中，公司获得了一项前沿技术专利，即聚合酶链反应技术，这是一个重要的生命科学技术平台。1993年，公司又收购了硅谷的一家小型生命科学设备公司——应用生物系统公司（AppliedBiosystems，AB），从而把一条新的仪器产品线整合到了珀金埃尔默的业务领域里。
针对快速成长的生命科学实验室这一细分市场，怀特开始构思一项全新的生命科学分析仪器核心业务。如果应用生物系统公司的仪器产品在调整后能得到正确的资源和管理，它可能拥有比珀金埃尔默原有的核心业务还要大的潜力。怀特说道：“当我看到应用生物系统公司被错误地分拆到公司的各个职能部门时，我震惊万分。我想，公司管理层还没有发现自己真正拥有些什么。于是，我做的第一步就是开始把应用生物系统公司的各个部分重新整合起来，并为这个部门任命了一位新总裁。然后，我宣布将利用领先的生命科学探测技术这一独特平台，用3年时间重建公司的核心业务。”
在接下来的3年里，怀特和他的团队把珀金埃尔默原来的核心业务和所有与生命科学相关的产品和服务，分别放到两个不同的组织里。怀特釆取举措激励分析仪器部门的员工大幅削减成本和提高现金流，同时告诉他们该部门将被剥离出去，成立独立的公司，或出售给一个强大的合作伙伴。与此同时，怀特成立了一家新的数据和诊断子公司——CeleraGenomics公司。该子公司在科学家克雷格·文特尔的积极推动下继续开展人类完整基因组的测序工作。后来，Celera和应用生物系统公司合并为一个新的核心业务组织，一家名为Applera的控股公司。
在Celera纷纷登上各大媒体头条的同时，应用生物系统公司也成为了基因组测序仪器行业里的黄金标准，占据了市场的领先地位。今天，应用生物系统公司的销售收入达到了19亿美元，净收入2.75亿美元，财务状况良好。同时，原先的仪器公司则卖给了总部位于马萨诸塞州的EG&G公司。之后不久，EG&G将自己更名为珀金埃尔默，通过与自己原有业务的合并重建了核心业务，使公司步入繁荣发展的轨道。
珀金埃尔默变身为Applera的例子带给我们几点启示。第一，隐形资产可能是分散于公司各业务领域的产品和客户关系的集合体，整合起来可以形成新的核心业务。第二是市场领先地位的力量：找出埋没于公司内部，但处于市场领先地位的次核心业务，然后在此基础上集中力量加以发展。虽然这些业务起步时比原有的核心业务规模小，但会逐渐变得更大、更强。第三是“以精简促增长”（shrinking in grow）的思想。尽管听上去自相矛盾，公司要进行组织调整也很困难，但这一思想确实是最未被充分利用和充分珍视的增长战略之一。（参见附文3“以精简促增长”）
事实上，在原先被忽视的业务平台上开创新的核心业务，是一个十分普遍的现象。像IBM一样，通用电气在公司内部也发现了一个价值被低估、且未得到充分利用的业务单元——GE金融集团（GE Capital）。在管理层的更多关注和新的投资推动下，昔日沉睡的部门苏醒过来，在10年间实施了170多起收购，推动了通用电气的增长。2005年，GE金融集团占到了母公司利润的35％。在这方面表现突出的还有雀巢。雀巢发现自己的许多食品和饮料是专为户外消费设计的。于是，像珀金埃尔默一样，它把这些产品整合为一个新的业务单元——雀巢食品服务公司，并制定了一个统一的战略，从而成功开创了一项收入达数十亿美元的新的核心业务。
◇ 未利用的客户知识 多数大公司都收集了大量有关消费者和企业用户的数据，但它们对这些客户到底有多了解却没有多少人清楚。最近，贝恩公司的系列商业研讨会上，与会者参加了一项网上调查。尽管几乎所有人都来自受人尊敬的大公司，但只有不到25％的人同意“我们了解自己的客户”。早在2004年，贝恩公司的一次调查中，当受访者被问到，要触发新一轮的增长，公司需要掌握的最重要能力是什么，“更深入了解核心客户的能力”位列榜首。
因此，对客户的深刻了解以及与客户之间的良好关系，通常也是一种隐形资产。公司可能会发现，一个被忽视的客户细分市场，实际上掌握着使自己实现史无前例的增长的钥匙；或者，由于客户的信任和公司的声誉，自己对客户具有一定的影响力，但却尚未充分利用这一优势；又或者，自己拥有一些专有信息，可以用来改变、深化或拓展客户关系。所有这些都可以推动公司围绕新的核心业务取得增长。
让我们来看看哈曼国际的例子。哈曼国际是一家高端音响设备制造商，它围绕未开发的客户细分市场重新界定了核心业务。1990年代初，哈曼国际主要关注消费级和专业级音响市场，仅有不到10％的收入来自原始设备汽车市场。但是公司的增长陷入了停滞，利润也几乎为零。1993年，哈曼国际的合伙创始人、后离开公司出任美国商务部副部长的西德尼·哈曼重返公司并出任CEO，力图重振公司。
哈曼对汽车细分市场产生了浓厚兴趣。他认识到人们待在车里的时间是越来越长了。而且，许多驾驶者都是音乐爱好者，他们习惯于家中的高档音响设备。为了促进公司在这个市场的销售业绩，哈曼收购了为梅赛德斯-奔驰公司供应收音机的德国贝克公司（Becker）。有一天，哈曼去参观贝克的工厂，几个工程师向他展示了如何利用新的数字设备，在比过去狭小得多的空间里创造出高品质的音响设备。哈曼表示，这就是公司的转折点。他在数字设备领域投入巨资，开发出了自己品牌的高档汽车“信息娱乐”（infotainment）系统。事实证明，该系统对购车者和汽车生产商都有极大的吸引力，后者凭借该汽车装备赚取了丰厚的利润。正是因为在汽车市场的成功开拓，哈曼国际的市值在1993年至2005年间增长了40倍。
当然，要找到一个未被开发、又能如此快速成长的客户细分市场，绝非易事。但是，对公司来说，发现自己与客户的关系比想象的要深厚，或者自己掌握的客户知识比实际利用的要多，也绝非难事。财务软件生产商海波龙公司（Hyperion Solutions）之所以能够依靠新产品和新的销售服务平台实现自我再造，就是因为客户公司的财务部门开始依靠它的软件，来合并财务数据和编制提交给美国证券交易委员会（SEC）的报告。海波龙前任CEO、现任执行主席杰夫·罗德克说：“我们完全低估了他们在完成这种高专业性和敏感性的工作中对我们海波龙的依赖性。”美国运通公司在改革其信用卡业务时，也是依靠了先前未被利用的客户知识：不同客户细分市场如何使用银行卡，以及其他哪些产品可能会吸引消费者。
就算是在钻石行业长久居垄断地位的戴比尔斯，最近在重建其核心业务时也是利用了消费者和客户关系。毫无疑问，戴比尔斯与业内各方都有着长期稳固的关系。但是，当业内出现新的竞争者，竞争环境由此发生变化时，戴比尔斯的领导人尼基·奥本海默和加里·拉尔夫决定利用公司的强势品牌、独特形象和客户关系，实施重大的战略调整。公司清算了80％的库存——长期以来，公司一直利用这些库存来稳定钻石价格——同时建立了一个新的商业模式。公司通过广告宣传提升自己的品牌，还为经销商和珠宝商构思新产品创意，然后通过赞助广告活动销售自己的新产品。据估计，戴比尔斯钻石业务的价值因此增长了近10倍。虽然公司的业务仍是销售未加工的天然钻石，但其核心已不再是控制供应，而是服务消费者和客户。
◇ 未充分开发的能力 隐形的业务平台和客户知识是公司早已拥有的资产。理论上讲，剩下的就是管理者如何去发现它们并加以利用。而能力则不同。所谓能力，是指反复执行特定任务的技能。任何公司都有可能获得各种能力，关键是如何把多种能力融入迈克尔·波特所称的“运营活动系统”中。所谓运营活动系统，是指将各业务流程整合起来，创造出难以复制的竞争优势。波特在《什么是战略》一文中论证了宜家的商业模式，认为宜家的成功模式源于一系列相互关联的卓越而独特的能力，包括全球采购、组装工艺设计、物流和成本管理。
因此，未充分开发的能力只有与公司的其他能力整合起来，生产出更好的新产品，才有可能成为公司的增长引擎。丹麦诺维信公司（Novozymes）在开发和生产优质酶制剂方面居于全球领先地位。 2000年从母公司剥离后，诺维信的业务仍主要集中在技术含量较低的酶制剂上，如洗衣粉中使用的酶制剂。
诺维信CEO斯腾·里斯戈德决定改变这一现状，而变革的关键就在于公司尚未充分利用的科研能力上。里斯戈德将公司的研发重心放在了生物特种酶制剂的开发上。为了开发出完全符合客户要求的酶制剂，公司研发人员与客户进行了紧密合作。例如，如果客户要求在极低温度下能洗去油渍，诺维信就会从世界各地收集各种可能产生酶的微生物，从中筛选出产生的酶最接近客户需求的微生物，然后分离出有关的基因，将其植入可以安全批量生产的生物体内。里斯戈德把这一过程比做大海捞针，只不过诺维信是利用最前沿技术把海水一桶桶舀出来，加快搜寻过程。诺维信的这种科研能力使产品开发周期从5年缩短为 2年，也使公司在竞争中独具优势。
当然，公司可能会发现，在建立有效的运营活动系统之前，它需要获取新的能力，与现有能力形成互补。毋庸置疑，苹果公司在开发iPod时充分利用了其在产品设计、品牌管理、用户界面及实用型软件方面的优势。但是，它还需要音乐行业和数字版权管理方面的专业能力。苹果公司一拥有这些能力后，便抢在竞争对手前面与四大唱片公司签了约，并创办了iTunes音乐商店，从而掌握了获得音乐内容的途径。同时，苹果公司使用Fairplay软件对数字版权实施了有效管理，保障了唱片公司的收入控制。可以看出，正是现有能力和新能力的整合带来了苹果公司的成功转型。
能力开发的最高境界是创造出一个独特的能力组合，当然，它们不再是隐形的。公司可以利用这些能力建立起一个又一个的增长平台，使自己持续在多个市场上拥有竞争优势。尽管这样做困难重重，但其诱惑力是巨大的；事实上，它成了许多公司的“女妖之歌”（siren song，siren是传说中的古希腊女海妖．以美妙的歌声蛊惑航行的水手而使船只遇难沉没，siren song常指那些致命的诱惑）。当然，这中间也不乏克服重重困难、最终取得成功的例子，如艾默生电气（Emerson Electric）、威士伯（Valspar）、美敦力（Medtronic）和强生。一个不甚知名的例子是丹纳赫公司（Danaher）。20年前，丹纳赫还只是一家年销售收入6.17亿美元的中型企业，所有业务几乎都集中在工业工具市场。后来，丹纳赫制定了一系列经营流程，可以帮助公司发现并购对象，然后借助所谓的丹纳赫业务体系使被并购企业增值。丹纳赫业务体系包含多个阶段和维度，包括文化价值观、生产率改善、采购技能、独特的衡量控制方法等。借助这个业务体系，丹纳赫拓展到了6个战略平台，拥有了 102个子业务单元，覆盖了从电子测试到环境服务的广泛的工业应用领域。1987年以来，公司股价上涨了50多倍，超出股市总体股价增幅五倍多。
为何我们在这里探讨的一些资产——珀金埃尔默被低估的商业平台、哈曼国际未利用的客户知识、诺维信未充分利用的能力——事后看来是如此显而易见，但在当时却难以慧眼识珠？这的确有点令人困惑。我们就不能更好地看清近在我们眼皮底下的东西？有一点似乎很清楚：你的下一个核心业务不会自己大张旗鼓粉墨登场，你必须对本文总结出的一些领域深入审视，这样才能发现新的核心业务。
第一步是，“照亮”企业的各个“黑暗角落”，找出那些可能形成新核心业务的资产。接着，对这些资产进行评估。它们有没有可能给你带来明确的、可衡量的差异化，使你不同于竞争对手？它们能否给你的客户增加实际价值？它们能否帮助你获得一个稳健的利润池？你能否获得其他必要的能力，以成功实施业务再造？就像打好高尔夫球的四个基本要领一样，上述每个要求听上去都很容易做到，但难就难在要同时满足这些要求。苹果公司之所以能够以iPod为契机成功实施业务再造，就是因为公司对每个问题都能够给出肯定的回答，要知道，对任何一个问题的否定回答都会让所有努力付诸东流。
○ 管理者面临更高要求
对公司管理层来说，学会评估隐形资产，并满怀信心地逐步建立新的核心业务，正日益成为工作重点。贝恩公司对1994年财富500强公司的命运进行了研究，发现10年后有153家公司破产倒闭或被收购，另有130家对其核心业务战略实施了根本性转变。换句话说，在这10年间，近60％的公司曾面临严重的生存或被并购危机，其中只有一半的公司通过重建核心业务化险为夷。
为何有如此多的公司需要进行变革？我们来想想那些老牌企业普遍经历的发展周期。一开始，它们坚持不懈地专注于自己擅长的领域；然后，在这一核心业务的基础上进行扩张，以谋求发展；再接着，当现有核心业务失去发展意义时，重新制定公司战略并开始专注于新的核心优势。很显然，几十年来这种专注→扩张→重建的发展周期在不断提速。跟过去相比，如今的公司从一个阶段发展到另一个阶段的时间更短了。推动这种发展提速的背后力量是众所周知的。新技术降低了成本，也缩短了产品生命周期。新竞争者的出现——当前主要来自中国和印度——撼动了整个行业。全球范围内，资本、创新和管理人才的流动更加自由、快速。所有这一切产生了广泛的影响。一只普通股的平均持有期从20世纪80年代的3年，缩短到了今天的9个月；公司的平均寿命从 14年，下降到了10年多一点；公司CEO的平均任期也从10年前的8年，缩短到了现在不到5年。
企业领导者已经敏锐地意识到了这些变革浪潮及其产生的影响。2004年，我和同事在全球范围内对259位高级经理进行了调查，了解他们所面临的挑战。超过80％的人表示，公司战略的有效期在不断缩短；72％的人认为5年内他们的主要竞争对手将会是另一家公司；65％的人相信他们需要对服务于核心客户的商业模式进行重组。随着专注→扩张→重建周期不断加快，每年我们都会看到有越来越多的公司进入性命交关的第三阶段，而要想顺利度过这一阶段，公司就必须进行业务改造。对于大多数公司来说，能否继续前进的关键就在于那些隐形的资产——被忽视的业务、未利用的客户知识和潜在能力。公司一旦驾驭了这些资产，就能获得新的增长。■