卷烟营销高级考试重点-营销管理.doc

营销管理
营销管理的概念及内容。
营销的概念：营销既是一种组织职能，也是为了组织自身及相关者的利益而创造、传播、传递客户价值，管理顾客关系的一系列过程。性质。“营销管理是选择目标市场，通过创造、传递和沟通更高的顾客价值从而获得、维系和发展顾客的艺术和科学”市场营销和营销管理的内涵是相关的，但又有所区别。营销学为英雄管理提供专业知识，营销学的发展偏向科学，营销管理的发展偏向管理应用。
营销管理的概念。1延伸性。一是营销管理对象的延伸，二是营销管理的子领域和二级概念的不断丰富。（反应延伸性）2动态性。三个主要进化阶段：20世纪50年代的交易营销阶段、20世纪80年代的关系营销阶段、2000年后的合作营销阶段。（营销管理的演进见照片）
3相融性。营销管理的相融性体现在营销管理与市场营销互为一体，相互融合。从管理学的角度定义，市场营销经常被描述为“推销产品的艺术”。著名管理学家彼得。德鲁克曾说：“可以这样说，，某些推销工作总是需要的。”营销管理符合管理学原理的基本过程-计划、组织、领导（绩效和团队）已经质资源的使用，以实现工作目标的过程。
营销管理的内容。营销管理者通过计划、组织、领导和控制，以实现经营目标。营销管理的内容是：规划与计划、组织管理、控制管理、绩效管理、队伍管理。作为营销管理者负责管理的内容1计划2组织3领导4控制。

营销管理的变迁。营销管理的变迁通过新的营销显示反映出来。主要受以下三点影响。1主要的社会力量。网络信息技术，全球化，放松管制，私有化，激烈的竞争，产业交融，消费者抵制，零售变革，非中介化。2新的消费者能力。购买力大幅增加，存在各种各样的商品和服务可供选择，掌握各种商品的大量信息，更轻松便捷的互动、订购和收货成为可能，鉴别产品和服务的能力增强，影响同龄人和公众观念的声音在膨胀。3新的公司能力。利用网络向世界范围内的顾客传达信息并推广产品与服务，更全面收集有关市场、消费者、潜在顾客和竞争者的信息，管理者通过内部网高效、便捷地促进员工间的沟通，企业可以通过网络社区方式构建在线网络或离线网络论坛以便更快更好地与顾客进行沟通，随着面向专门读者的杂志、电视频道的出现基于目标顾客的营销策略相双向沟通变得越来越容易进行，营销者可以向消费者发送广告、优惠券、样品和其他相关信息，企业可以通过移动营销工具与消费者进行沟通，企业能够生产出差异化、个性化的产品来满足消费者的需求，公司客户可以通过互联网来比较供应商的价格水平并通过网络竞拍或张贴采购条款等方式实现采购成本大幅下降。

营销管理焦点的转变。1从销售转向顾客价值。区分推销和营销是营销管理进步的第一个分水岭。转变的关键点首先落在以“顾客价值”为中心上，并以顾客价值作为整体营销管理的主线和制高点。2从以公司产品为中心转向以顾客为中心。顾客导向加上竞争导向形成了营销管理的主流方向-市场导向。3从交易转向关系和服务。服务营销和关系营销的崛起，极大地改变了影像管理的核心和面貌。4从单一走向组合乃至整合。从单一要素走向整合，在上升为全方位的系统管理。第一次转变的焦点是营销组合。第二次转变的焦点是整合。第三次转变的焦点是全方位。5营销组织建制的演变。目标是如何将公司转变为市场驱动型组织和创新型组织。6从强调投入转向关注营销长期绩效。绩效营销作为重要的新概念出现，标志着营销管理的一个新的努力方向，他强调营销与财务的更紧密结合，强调公司的长期增长。

营销管理的主要理论。1标杆管理理论。标杆管理法由美国施乐公司首创，与企业再造、战略联盟一起并成为20世纪90年代三大管理方法。标杆管理是一种有目的、有目标的学习过程。为组织提供了一个清楚的认识自我的工具，便于发现解决问题的途径，便于缩小自己与领先者的距离。
2Pert是利用网络分析制定计划以及对计划于以评价的技术。
3权变理论。权变理论的核心是使组织适应环境。
4系统管理理论。向社会提出了整体优化、合理组合、规划库存等管理新概念和新方法。
5行为科学管理理论。他研究人的行为产生、发展和相互转化的规律，以便预测人的行为和控制人的行为。
64p营销理论。4p是1产品2价格3渠道4促销
7全方位营销理论。由菲利普。科特勒提出。全方位营销是指在营销方面，除了传统的营销渠道之外，还要突破空间和地域的限制，建立一种多层次的、立体的营销方式，如内外销联动、网络营销、公司团购、跨区域销售等。
8整合营销传播理论。唐。E。舒尔茨。核心思想是将与企业进行市场营销所有相关的一切传播活动一元化。
9神经营销学。运动神经学方法来确定消费和选择背后的推动力。
10网络直复营销理论。复就是回复的意思。回复是直复营销与直接营销的最大区别。

卷烟营销管理的基本内容。主要包括：营销规划与计划管理、营销组织管理、营销控制管理、营销绩效管理和营销团队管理等。营销计划管理主要是指货源组织计划、货源投放计划、营销工作计划等。营销控制是指对营销战略与计划的实施进程进行监控，对实施结果进行评估，并对实施中发现的问题分析原因，采取纠正措施，以保证市场营销战略的执行和计划的完成。在烟草行业，采取的是“总量控制、稍紧平衡”的供应政策。卷烟营销团队最为品牌培育和市场分析的主力军，在把握市场、培育品牌、引领消费、终端建设等方面起着不可替代的作用。

卷烟营销管理的基本任务。商业企业营销管理的基本任务需要依据卷烟市场的变化不断调整，最终目的是满足市场真实需求。在新形势、新要求下，提升卷烟营销网络运行效率和营销能力是主要任务。
网络运行效率1流程化管理2精细化管理
网络营销能力1品牌培育能力。品牌培育是卷烟营销管理的第一要务。2市场响应能力3客户服务能力

卷烟营销管理发展趋势1有供应链管理向价值链管理延伸2从传统营销模式相网络化营销的转型

营销组织的概念。营销组织是企业内部涉及营销活动的各个职位及其结构，营销组织管理是以市场营销观念为理念建立的组织，以消费者的需求为中心，把消费者需求至于整个市场运行过程的起点，并将满足消费者的需求作为其归宿点。

影响营销组织设置的因素1企业规模。一般情况下，企业规模越大，营销组织越复杂。2市场情况。决定营销人员分工和负责区域的依据是市场的地理位置。3产品特点。包括企业的产品种类、产品特色产品项目的关联性以及产品的技术服务方面的要求等。

营销组织管理的目标。1对市场需求做出快速反应。2是市场营销效率最大化3代表并维护消费者利益。企业一旦奉行市场营销观念，就要把消费者利益放在第一位。

营销组织的演变。1单纯的销售部门。以生产观念作为指导思想。2建有附属职能的销售部门。以推销观念作为指导思想。3独立的市场营销部门。销售和市场营销成为平行的职能部门。4现代市场营销部门。销售部门和市场营销部门之间矛盾冲突的解决过程，形成了现代市场营销部门的基础，即由市场营销副总经理全面负责，下辖所有市场营销职能部门和销售部门。5现代市场营销企业。所有管理人员都认识到企业的一切部门的工作都是“为顾客服务”

卷烟营销组织的设置原则。1以客户为中心。满足以客户为中心的组织构架的要求。客户发展战略、客户价值导向、方位设置完善，坚持以客户为中心的原则需要依据市场导向，将客户关系管理系统分为销售精英客服等业务单元。2组织效率优先。影响组织效率的因素分为外部因素和内部因素。内部因素是影响营销组织效率的直接因素。提升组织效率要完善组织结构、完善部门（岗位）设置、优化业务流程、完善组织制度规范。3管理幅度适宜。管理幅度包裹管理宽度和管理深度两个方面。管理宽度是指在一个组织结构中，管理者所能直接管理或控制的下级（人或者部门）数目。管理深度是指一个组织设立的行政层级的数目。管理宽度的确定主要考虑到工作的性质、主管人员以及其下属的素质和能力、组织沟通情况。一个管理者下级不应该超过8个，否则可能出现顾此失彼的情况。管理深度则主要去决定于业务的分工复杂程度以及组织的规模大小。管理宽度越大，越容易在战略上出现偏差；管理深度越大，战略在传递、落实的过程中越可能走样。

营销组织的基本形式。
1根据胡专业化程度分类。专业化营销组织是按照组织构成要素中职能、地区、产品或品牌、市场等专业化程度来进行设计的营销组织，依据其专业化程度的不同，专业化营销组织分为1职能型组织。职能型组织是一般企业最常见的营销组织，是以工作方法和技能作为部门划分的依据来组织部门分工。优点：国章制度、工作程序、工作职责规范、权责清晰，结构垂直，能实现较好的工作控制；管理权高度集中，以实现对企业营销组织的有效控制。缺点：职能部门自成体系，横向信息沟通闭塞，部门间协调难度较大，管理成本较高；按职能分工的组织通常弹性不足，对环境的变化反应比较迟钝；只能专业化分工不利于培养综合管理人才。
2地区型组织。在全国范围内行销的企业往往按地理区域组织营销人员。优点：能够细分市场精耕细作，把产品及企业做大做强。缺点：信息传递有可能由于层级过多，存在失真现象，不易于控制。
3产品或品牌管理型组织。即在一名总产品经理领导下，按每类产品分设一名经理，再按每中具体品种设一名经理，分层管理。产品管理型组织能够协调产品的营销组合策略，及时反映产品在市场上出现的问题。优点：产品或品牌经理能够将各种营销要素较好的组合起来，发挥营销系统的综合优势；产品经理或品牌经理全权负责所属产品或品牌的整个营销活动，能够快速地对市场上发生的问题做出反应，并及时解决；产品或品牌专属化管理，提高了产品或品牌培育工作的针对性。缺点：产品或品牌经理能力有限，对采供部门、客户服务等部门之间的依赖过强而被看做是底层协调者不予重视，给品牌管理造成了一些矛盾冲突，产品或品牌经理不同意熟悉其他方面（如宣传促销等）的业务规范；产品或品牌管理的成品往往比预期的组织管理费用高。
4市场型组织。有一个总市场经理管辖若干个子市场经理，各自市场经理负责自己所管辖市场的年度计划和长期计划，他们开展工作所需要的功能性服务有其他功能型组织提供。优点：企业在市场营销活动是按照满足各类不同客户需求来组织和安排的，这有利于企业加强销售和市场开拓，保证营销活动的系统性和一致性。缺点：存在权责不清和多头领导的矛盾，这和产品型/品牌管理型组织类似。以各主要目标市场为中心来建立相应的营销组织是确保企业落实“以客户为中心“的现代营销观念的唯一办法。

根据结构性特征分类
1金字塔形组织。有点事结构严谨、等级森严、分工明确、便于监控等。在计划经理的时代该结构在稳定的环境下，在生产力相对落后的阶段、信息相对闭塞的时代，不失为一种较好的组织形态，他机构简单、权责分明、组织稳定。并且决策迅速、命令统一。但在市场经理条件下，信息技术发达的今天，金字塔形组织日益显出弊端。缺点：缺乏组织弹性，不利于应对市场变化，管理层级过多造成信息传递补偿；权力集中在上层，下属自主性小，参与决策的程度低，创造潜能难以释放。
2矩阵型组织。这样的组织结构管理费用太高，而且极易产生内部冲突。优点：能加强企业部门之间的协作，能集中各种专业人员的知识技能又不增加编制，组建方便，适应性强，有利于提高工作效率。缺点：双重领导，过于公权化，稳定性差和管理成本较高的缺陷有多少抵消了一部分效率。

卷烟营销组织的适用性
商业企业营销组织的结构形式。省级公司卷烟营销管理部门侧重于调配资源、统一全省策略部署、推进全省一体化运营等职能。地市级公司作为营销主体，提卷烟营销管理部门侧重于权证卷烟营销规划与计划的执行。地市级烟草公司营销中心承担卷烟销售上流业务，是地市级烟草公司经济运行的核心单位。由订单部门、品牌管理与采供部门、网建部门和综合市场信息部门组成。

商业企业营销组织的基本特点
1直属化管理。2专业化管理。从省级公司销售管理部门到县级营销部，部门内部设计基本上是一致的。3高效和创新4适应性文化。卷烟营销组织通过营销理念和营销创新观念的树立初步形成具有行业特色的适应性文化。5协同化作业。

卷烟营销组织设计
1分析组织环境。任何一个营销组织都是在不断变化着的社会经济环境中运行的，要受这些环境因素的制约。由于外部环境是企业的不可控因素，因此，营销组织需要随着外部环境的变化而不断优化、适应。1市场状况。市场状况首先是指市场的稳定程度。相对于服装、电子消费品和儿童用具等流行用品市场的变化多端，卷烟市场在一个较长周期内消费者购买行为、分销渠道、产品供应等方面变化不大，它们显得比较稳定。营销组织的变化与市场稳定性有着必然联系，即需要随着市场变化及时调整内部结构和资源配置方式。另外购买行为类型也是市场状况的一个方面。不同类型的购买者对企业提供的产品服务有着不同的要求和侧重点。侧重点的不同会影响企业的推销方式，从而要求建立与之相适应的组织类型，以满足顾客需要。2竞争者状况。营销组织需要从两方面来应对竞争者。一是竞争者是谁，他们在干些什么，二是如何对竞争者行为做出反应。为此，营销组织结构需要不断地加以改变和调整。
2确定组织内部活动。1职能性活动。职能性活动涉及营销组织的各个部门，范围相当宽泛。2管理性活动。涉及管理任务中的计划、协调和控制等方面。

3建立组织职位。1职位类型。职业类型的划分有三种方法，一是把职位划分为直线型和参谋型，二是专业型和协调型三十临时型和永久型。在实际工作中一个职位越是专业化越无法起协调作用。项目经理属于协调型职位。2职位层次。是指每个职位在组织中的地位的高低。3职位数量。是指企业建立组织职位的合理数量。同职位层次密切相关，一般职位层次越高辅助性职位数量也就越多。

4设计组织结构。组织结构的设计和职位类型密切相关。企业如果采用矩阵型组织，就要建立大量的协调型职位，如果采用金字塔型组织，则要求有相应的职能性职位。资质的效率表现为较少的人员和上下隶属关系以及较高的专业化程度去实现组织的目标。这取决于两个因素1分权化程度。即权力分散到什么程度才能是上下级之间更好地沟通。2管理宽度。即每一个上级所能控制的下级人数。

5配备组织人员。在配备组织人员时每个职位制定详细的防伪说明书，从受教育程度、工作经验、个性特征以及身体状况等方面进行全面考察。

6组织评价与调整。营销组织建立时，营销分管经理就要经常检查、监督组织的运行状况。并及时加以调整，使之不断得到发展。营销组织需要调整的原因主要是1外部环境的变化。包括商业周期变化、竞争的加剧、新生产技术的出现、公会政策、政府法规和财政政策、产品系列或销售方法的改变等。2组织主管人员的变动。新的主管人员试图通过改组来体现其管理思想和管理方法。3改组是为了证明现存组织结构的缺陷。有些缺陷是由于组织本身的弱点做造成的，如管理幅度过大、层次太多、信息沟通困难、部门协调不够、决策缓慢等。4组织内部主管人员之间的矛盾，也可以通过该组来解决。

卷烟营销组织专业化分工
专业化的职能部门
1梳理业务流程。就是商业企业以“两个至上”行业价值观为前提，按照“按客户订单组织货源”的要求，把握市场真实需求，科学组织货源，公平、有效投放，实现客户和公司利益双赢的过程。商业企业的核心业务流程是由公司价值创造流程衍生出来的。其核心业务流程主要有信息采集、需求采集、货源采购、货源投放、客户服务、品牌培育等。

2完善部门职能。品牌管理部门职能重点：制定品牌培育发展规划，定期进行品牌分析，按照洋河品牌发展规划和品牌管理工作的要求，建立品牌引进、培育、退出机制。对品牌的维护、分析、评价、促销进行统一管理。采供部门只能重点：对卷烟的半年意向、季度调整、月度合同进行统一协调管理。客户服务部门职能重点：组织建立完善全市客户档案，知道、组织市场调研，掌握市场行情及发展趋势，为领导决策提供依据。县级营销部职能重点：分析辖区卷烟市场销售形势、事实做好阶段性的市场需求预测工作；根据市场营销主体的安排，组织实施本辖区的新品卷烟培育工作；开展卷烟零售客户服务工作。知道卷烟零售客户经营；开展营销人员教育培训，夯实营销队伍素质，提升营销队伍管理水平。品牌管理部门、采供部门、客户服务部门、县级营销部四个部门和单位之间是相互配合、相互支持和相互促进的关系。

3科学落实部门职能。“八步法”工作程序1接受指令2分解任务3确定目标4组织实施5过程跟踪6结果验收7综合评价8重新归零。任务分解四要素：1系统观念：整体性、结构性、层次性、相关性2共同目标：各负其责、互动合作、成果共享3木桶原理：木条同长，尺有所短，寸有所长4必备美德：己所不欲，勿施于人。

专业化的岗位设置
基本原则
1因事设岗。2专制和兼职相结合。设兼职时必须考虑员工的专业素质与临时性工作的要求相匹配。

影响因素。1业务流程。是企业实现价值的过程。通俗的讲，流程就是企业怎样“做事”。
2技术水平。行业技术水平是岗位设置的一个重要影响因素。
3客户要求。4员工能力。5成本压力6同行做法。

岗位设置“八要素”
1岗位标识信息。包括岗位名称、隶属部门、岗位编码、上下级名称、薪酬等级、时间等。
2岗位工作概述。就是对岗位核心工作职能进行说明。3岗位工作职责与任务。把工作职责逐一罗列。4岗位工作关系。哭啼说明岗位上下级以及对协作关系进行说明。5任职资格。包括素质水平、技能水平、职业道德和身体状况等。6岗位工作条件。包括工作时间、运动工具、工作环境等。7岗位考核指标。包括指标、权重、考核周期8岗位遵守细目：包括社会公德、法律法规、行业制度等。

专业化的人员队伍。1建立共同愿景2选择适合成员3制定基本规则4提升个体效能。

卷烟商业企业不同层级营销组织的定位与职责。
省级公司营销管理部门。全省行业卷烟营销的指导、协调、监督与考核部门。
主要职责：卷烟精英、网络建设和品牌培育的管理工作。主要有市场研究、网络建设、计划管理和品牌管理等。省级商业公司卷烟销售管理部门主要由市场研究、网络建设、计划管理和品牌管理四大类业务职能单元组成。
地市级公司营销管理部门。地市级公司是营销主题，其营销管理部门为卷烟营销的执行部门，起着“上传下达”的作用，执行国家局和省级公司确立的卷烟营销工作任务，指导、协调、监督和考核县级营销部的营销工作。职责是：在省级公司领导下负责全是卷烟购进、销售工作、规范经营、网络建设、客户管理管理、按客户订单组织货源、工商协同、品牌培育与品牌管理等工作。地市级公司营销中心承担卷烟营销商流业务。由市场服务、订单采集、品牌采供、综合管理四大类业务职能单元组成。
县级营销部的营销管理部门。县级营销部是卷烟营销管理的基层部门。落实省级、地市级公司卷烟销售工作任务和要求，维护区域卷烟市场的稳定与发展。职责是：在地市级公司营销管理部门的领导下，建设和维护本辖区的卷烟销售网络，实时做好市场需求预测，实施品牌培育，开展客户服务，指导卷烟零售客户经营。

卷烟营销组织发展趋势
1结构扁平化1组织柔性化3组织虚拟化

绩效管理的概念。绩效管理是指管理者与员工之间在责任目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理实践和促进员工取得优异绩效的梳理过程。目的在于激发员工的工作热情、提高员工的能力和素质、改善公司绩效。是激励员工业绩持续改进并最终实现战略目标的一种管理活动。
从绩效管理的层次上可分为：员工绩效管理系统、组织绩效管理系统及员工与组织相结合的绩效管理体系

绩效管理的作用。实施绩效管理能够提高营销人员的工作积极性和创新能力，促进业绩持续改进，进而促进营销组织目标的实现，提高企业核心竞争力，不断实现组织战略目标。
1绩效管理对员工的作用。
2绩效管理对企业的作用。第一，绩效管理对于提升企业的竞争力具有巨大推动作用。第二绩效管理促进管理流程和业务流程的优化。第三，绩效管理保证组织战略目标的实现。

绩效管理的实施流程。绩效管理是一个完整的系统，一般包括绩效计划、绩效实施、绩效评估、绩效反馈、绩效改进五个环节。1绩效计划是绩效管理流程中的第一个环节，是绩效管理的起点，也是实施绩效管理的基础。2绩效实施，制定了绩效计划之后棉被评估者就开始按照计划开展工作。在实施过程中，管理者要对被评估者的工作进行指导和监督，对发现的问题及时予以解决，并对绩效计划进行调整。3绩效评估。在一个绩效管理周期结束后，依据预先制定好的计划，管理人员对下属的绩效目标完成情况进行评估。绩效评估依据就是在绩效期间开始时双方达成一致的关键绩效指标，在绩效实施与管理过程中，收集到能够说明被评估者表现的数据和事实，作为判断被评估者是否达到关键绩效指标要求的依据。。4绩效反馈，完成绩效评估后，营销管理人员还需要与下属进行一次面对面交谈。5绩效改进，是绩效管理中不可分割的一部分。对绩效评估结果的应用是非常重要的。

绩效计划。绩效计划是绩效管理实施流程的第一个步骤，也是实施绩效管理的主要平台和关键手段。通过它可以在公司内建立起一种科学合理的管理机制，能有机的将企业利益和员工个人利益整合在一起。绩效计划是在组织部署战略和团队目标确认的基础上，考评者与被考评者（一般指直接上级与其下属员工）在绩效周期内的工作目标、考评标准和工作环境进行沟通，从而形成绩效契约的过程。目标是明确考评者与被考评者双方的责、权、利，是双方意见统一，目标一致。

绩效计划的准备。绩效计划通常是通过绩效计划会议，是管理者与员工双向沟通完成的。在进行绩效计划会议之前，必须准备好一些相应的信息，1企业信息，2部门信息3个人信息

绩效计划沟通。绩效计划是双向沟通的过程。绩效计划的沟通阶段也是整个绩效计划的核心阶段。1工作目标2绩效实施措施。3目标所需支持4绩效计划审定与确认。

绩效计划内容。1绩效目标。绩效目标即绩效考核目标，是指给评估者和被评估者提供所需要的评价标准，它包括绩效项目和绩效指标两部分。绩效项目是指绩效的维度，也就是说要从哪些方面来对员工的绩效进行考核，考核项目有三个：工作业绩、工作能力和工作态度；绩效指标则是指绩效项目的具体内容，他可以理解为是对绩效项目的分解和细化。绩效标准是指与其相对应的每项目标任务应达到的绩效要求。绩效标准明确了员工的工作要求，有逐月保证绩效考核的公正性，否则就无法确定员工绩效水平的高低。2关键绩效指标。关键绩效指标的提取：第一步，战略目标分解第二步对企业的关键成功要素进行分解，形成关键绩效指标要素。战略目标分解“鱼骨图”法。见照片。第三步，细化关键绩效指标要素。第四步，确定关键绩效指标。

绩效计划过程。1岗位工作职责界定。岗位工作职责界定主要是通过工作费的方法，对目标岗位的关键业务的内容即应实现的主要工作成果，用简练而准确的语言进行书面描述。2设定关键绩效指标。3工作目标设定。绩效计划中的指标值是用来衡量考核兑现工作是否达到企业期望的参照标准，是确保绩效管理体系公平客观的关键环节。1目标指标：指完成公司对该岗位某项工作的期望时，岗位应达到的绩效指标完成标准，通常反映在正常市场与安静中、正常经营管理水平下，部门或单位应达到的绩效表现。2挑战指标。评估这对被评估者在该项指标完成效果上的最高期望值。4权重分配。5检验指标6制定能力发展计划。

绩效实施。绩效实施与管理是保证绩效计划完成与落实的中间过程。

绩效实施的特点。1持续沟通。绩效沟通贯穿于绩效管理全过程。2及时反馈，绩效沟通过程 本质上就是营销管理人员与营销人员共同工作分享信息的过程。3提供支持。绩效实施与管理是保证绩效计划完成与落实的中间过程。包括人力、物力、信息及协调等。

绩效实施的内容。包括：绩效沟通、绩效信息收集、绩效辅导。
绩效沟通。1绩效够沟通的意义。通过沟通，营销管理人员可以帮助下属提升能力，有助于考核者全面了解被考核员工的工作情况，掌握工作进展信息，并有针对性的提供相应的辅导、资源；是考核者能够掌握评价的依据，有助于营销管理人员客观公正的评价下属的工作绩效；有助于提高考核工作的有效性，提高员工对绩效考核给予绩效考核密切相关的激励机制的满意度。2绩效够沟通的内容。包括阶段工作目标、任务完成情况；完成工作过程中的优良表现；之出席要改进的地方；描述公司领导或他人对下属工作的看法和意见；协助下属制定改进工作的计划；下一阶段绩效工作目标、计划的制定和确认。在绩效实施阶段绩效沟通的内容主要有：员工关键节点沟通、员工问题沟通、目标实现手段沟通等。员工关键节点沟通:通过对绩效计划中绩效实施措施的说明，营销管理人员对营销人员实现目标的手段有了一定了解。员工问题沟通：员工在完成计划的过程中可能会遇到外部障碍、能力缺陷或其他意想不到的情况，这些情况都会影响计划的顺利完成。目标实现手段沟通：营销管理人员要对营销人员实施目标的手段进行监督，防止员工为达目的不择手段，采取了短视、饮鸩止渴甚至是威海企业长远利益的行为。3绩效沟通的方式。按照沟通渠道的不同，绩效沟通方式可分为正式沟通和非正式沟通。

绩效信息收集。绩效信息收集的方法：工作记录法，直接观察法，他人反馈法，限度事例法，抽查法，指导记录法。

绩效辅导1辅导的方式：具体指示、方向引导、鼓励2绩效辅导的步骤。第一步，强调辅导的目的和重要性。第二步，询问具体情况。第三步，商议期望达成的结果。第四部，讨论可采用的解决问题的方法。第五步，设定下次讨论的时间。

绩效评估。绩效从管理学的角度上看，是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面。其关系是：组织绩效实现应建立在个人绩效实现的基础上，但是个人绩效的实现并不一定保证组织是有绩效的。
绩效评估又称绩效考评、绩效评价，是通过科学的方法、原理来对绩效进行评估或评价。影响到薪酬调整、奖金发放及职务升降等诸多员工的切身利益。对于卷烟商业企业来讲，组织绩效评估主要是对卷烟营销运行体系的绩效评估。

绩效信息的收集与分析。1信息收集与分析的内容。包括：工作任务和目标完成情况、员工行为受到表扬和批评的信息、证明工作绩效突出和低下所需要的具体证据、帮助找到问题和成绩的其他证据、同员工就绩效问题继续拧沟通的记录及员工反馈信息等。同时，还应关注有代表意义的典型绩效行为。2信息收集与分析的渠道。一般包括员工工作记录和总结、同事的观察反应、上级的检查和记录、下级的反应与评价，与此相对应，信息收集和分析的方法包括营销管理人员对营销人员的直接观察记录、工作记录（业绩数据、工作过程记录等）、他人反馈（客户满意度调查、客户意见反馈、其他员工汇报等）。

绩效评估的沟通
1本次评估结果说明
2营销人员完成或为实现目标原因分析。对于未完成的目标，需要营销管理人员和营销人员共同分析原因，看看是外因还是内因所致，如果是外因，是因为客观环境变化还是企业内部流程、制度有问题所致。如果是内因，要分析式营销人员的知识能力不足、经验不足还是态度欠缺。

绩效评估的方法。根据评估的内容不同，绩效评估的方法主要分为：标杆法、关键绩效指标法、行为观察比较法、关键事件法等。
根据评估的主体、客体不同，绩效评估的方法又可以分为：述职评估、360度评估等。
1标杆法。主要是一个明确努力方向的过程，是发现目标以及寻求如何实现这一目标的手段和工具。第一步，确定标杆管理信息、需求，定义标杆管理条目；第二步，选择、监督和管理一个标杆管理团队；第三步，确定收集标杆管理信息的信息源；第四步，收集真实的信息；第五步，依照改善的建议和确立的方法实施。

2关键绩效指标法.核心在于关键指标体系的建立，并遵循SMART原则，即明确本次评价的主体目标。SMART原则：S明确性。就是要用具体的语言清楚的说明要达成的行为标准。M衡量性。就是指目标应该是明确的，而不是模糊的。A可实现性，目标是要可以让执行人实现、达到的。R相关性，实现此目标与其他目标的关联情况。T时限性，目标是有时间限制的。

平衡计分法。核心是平衡。四项指标：财务、客户、企业内部流程、学习与成长。可以帮助企业解决两个关键问题：有效的企业绩效评价和战略的实施。

营销运行体系的绩效评估
评估的原则
五个基本原则：1系统性。根据营销体系运行效率评估的方法、要求及目的，它是针对营销体系运行过程及其效果的评价。2可测性，要求评估指标都有精准的数值表现，3独立性，在涉及评估指标是要尽量减少各个指标间的重叠区域，将其相关性减少到最低程度。4代表性，营销评估指标要有代表性，一些营销运行过程存在多个评估指标，选择最能说明问题的典型性指标。5操作性，涉及评估指标是要结合信息系统支持情况，考虑设计的指标是否能够很好的开展数据统计工作。

评估的内容。1卷烟经营业绩。卷烟经营业绩评估是卷烟营销体系评估的核心内容，是衡量企业在一定时间内经营效果的重要方面。2工商协同效果。工商协同效果评估是指在商业企业卷烟营销过程中，开展工商协同营销工作取得的成效的重要内容，其中工业企业满意度测评是一项有效方式。3客户服务效果。客户服务效果评估是卷烟体系评估的重要内容，是衡量企业在一定时间内客户服务工作质量及成效的重要内容，4营销工作过程，是指对卷烟营销体系运行过程的评估，是衡量企业在卷烟营销工作中对提升企业形象效果的重要内容，5基础工作保障，是指为保障卷烟营销体系有效运行而开展的基础性工作评估，是衡量卷烟营销体系运行保障效果的重要内容。

评估的步骤。
评估目标确定1销售经营业绩目标2工商协同目标3客户服务目标4工作过程目标5基础工作目标。以上五项评估目标中，销售经营业绩目标是核心、基础工作目标是基础保障、客户服务目标是关键，工作过程目标是完成经营业绩目标的保证，而工商协同目标可以有效促进经营业绩目标的实现。

评估指标确定，1卷烟销售业绩指标。包括卷烟销售指标，卷烟经营指标。2工商协同销售活动指标，包括活动前后品牌增长率、各营销部预期销售目标达成率、活动前后品牌上柜率、活动方案的影响率等。3客户服务指标。包括零售客户增和满意度、零售客户盈利率、零售客户经营水平和零售客户能力等。4营销过程工作指标，包括市场把握水平指标，基础创优指标，网建工作指标，信息应用指标，营销创新指标。5基础工作指标。包括营销成本费用率、营销制度建设完备程度以及部门岗位职责、操作流程规范等。

评估方案设计。第一步，明确评估目标及内容，第二步，制定评估标准，第三步，确定评估方法及步骤，第四步，落实工作保障，1评估指标分析。2提取指标数据。3指标数据分析。4体系优化提升。

绩效反馈。绩效反馈使整个绩效管理过程中最重要同时也是最容易被遗漏的环节，决定了绩效评估结果的有效传递，以及绩效改进的实现，对员工改进绩效意义重大。绩效反馈面谈作为绩效反馈的主要方式之一，一般包括绩效反馈面谈准备和绩效反馈实施。
绩效反馈面谈准备。管理者与员工都要进行充分准备。管理者的准备工作1确定合适的时间，2选择适宜的地点。3对员工全面了解4面谈形式内容以及进度准备。最常见的形式是，先谈员工的优点，再谈工作中需要改进及提升的地方；将面谈内容表格化，直接从面谈表格入手，逐项沟通并确认；提出面谈项，让员工充分表达自己的想法；与员工双向交流，保证沟通的有效性；经过沟通确认的内容，需要及时记录，是面谈结果痕迹化。员工的准备工作。1自我回顾和评价2自我查摆和分析3自我诊断和总结。

绩效反馈实施。从两方面着手 正面反馈。1表扬发自内心2表扬针对具体时间3表扬应具建设性。负面反馈1批评针对具体事件而不是个人2负面反馈应客观描述员工不适当或错误行为产生的后果3管理者应尝试换位思考4负面反馈的内容应对员工绩效优化提出具体解决方案。

绩效改进。绩效改进是指确认工作绩效的不足和差距，查明产生的原因，制定并事实有针对性的改进计划和策略，不断提高竞争优势的过程，即指采取一系列行动提高员工的能力和绩效。绩效改进计划是绩效改进过程的载体。

制定绩效改进计划，第一步员工与管理者进行绩效结果沟通第二步员工与管理者双方就员工绩效方面存在的差距分许原因，第三步，员工与管理者根据未来的工作目标要求，在工作能力、方法或工作习惯等有改进的方面中，选区员工目前最为迫切需要改进且易改进的方面作为个人未来一定时期内将要重点发展的方面。第四步。双方共同制定改进这些工作能力、方法或工作习惯的具体行动方案。第五步i，列出员工有待发展的方面达到期望水平所需要的资源，并指出那些资源系要管理者提供帮助和支持。

需要注意的问题。1绩效改进计划一定要有实际操作性，要有“行动步骤”2绩效改进计划要符合SMART原则。3绩效改进计划方案可以与绩效目标制定相结合，也可以独立制定，目的都是为了员工的绩效提高。4绩效改进计划方案的形式可以多样，但关键是要控制绩效改进的过程。给员工以目标、方法上的指导与资源上的支持。