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中国企业，面对营销转型

有关专家指出，入世已使中国进入第二次经济转型期。
    每一次具有历史意义的转折，都是一种新力量迸发的契机。这种进步意味着“背叛”与“修正”,但从本质上讲，又是一种“规正”。
    在“中国营销已走入误区”的呼声中，业内人士的共识是：这已不是销售层面的问题，营销转型的课题已不容回避。为了能够全面、深入而务实地认识这一问题，我们组织了本次专题访谈，内容主要围绕中国企业营销再认识、企业营销组织体系的转型基础、转型的根本问题与支持及企业与职业经理人关系等问题展开，希望能对企业的营销建设有所助益。
    成功的营销不是基于模式，而是基于能力。所以说，成功的营销模式不可能被克隆，能被克隆就没有了差异性，没有差异性就没有竞争优势，它处于不断的变化和个性化过程之中。
    访谈一： 以客户价值为导向，实现企业营销系统全面转型与结构优化
    访谈对象：彭剑锋。和君创业研究咨询有限公司总裁，中国人民大学教授。具有深厚的企业管理造诣和丰富的企业战略咨询经验。
    记者：目前，企业管理层普遍不满于营销费用的日益增加，一线人员则为各种营销手段的效果衰减而苦恼，我们发现已不能孤立地看待这一系列问题。有人提出要改变企业的“生活状态”，对此应该怎样认识？
    彭剑锋：中国企业目前面临着战略性的全面转型，而非单方面的转型。企业已从抢占市场空白的机会主义市场阶段，过渡到一个新的竞争格局、新的竞争规则的阶段，这就要求企业从战略的角度思考营销问题。应该说许多中国企业过去的成功都是基于某一种产品的成功，企业抓住机会，将一个产品的规模做到极致，但产品成功不等于企业成功。现在的营销不再是把一个产品做好的问题，而是要解决企业可持续发展的问题。
    思考企业营销问题有三个基点：一是从企业可持续性发展的角度思考；二是从时代与市场环境变化的角度思考企业的营销要进行何种新的选择与变革；三是从企业成长阶段的角度来思考企业营销网络的建设与管理。企业的营销思维要实现三个转变：即从价格竞争导向到客户价值导向；从市场机会导向到营销能力导向；从投机取巧导向到系统效率导向。企业营销体系相应地要实现三个转化：即由与顾客简单交易关系转向维持、深化、发展关系，提升客户关系价值；由粗放式扩张市场转向精心培育与发展市场；营销队伍由业余选手转向职业选手。
    企业是否实现了这种转型有很多标志。从营销角度讲，企业的高端品牌提升与终端影响力是否统一于客户价值？营销不再仅是销售部门的事情，而是研、产、销要一体化，企业要内生自己的营销能力。企业营销系统的构建要同企业的战略、企业的可持续发展结合起来，甚至包括同企业核心价值体系的对接。营销理念不能只停留在口号式的层面，而是要渗透到整个企业的流程建设、组织建设、队伍建设过程中去，要真正使理念落地生根，而不是在天上飘。
    记者：《销售与市场》目前正在连载贵公司总咨询师包政先生关于“深度营销”的系列文章，其内容是否体现了您所说的这种转变？
    彭剑锋：是的。目前国内的营销理念与实践处于两端，一端如包政提出的深度营销，一端如屈云波先生倡导并在科龙实践的整合营销传播。
    决胜于终端是营销实践领域的共识，但在渗透终端的实际操作中存在许多误区，如很多企业把掌握终端理解为拥有终端，所以出现了生产厂商向流通领域的过度渗透，也就形成了现在的终端包袱问题。在几年前的机会主义市场条件下，许多行业市场空白点多、成长机会大、产品有一定的利润空间，加上中国流通流域发展滞后于生产制造领域，使得许多生产厂商纷纷直插终端，建立自营的销售体系，如通信行业的华为公司、家电行业的海尔和TCL的成功，都得益于在市场终端上建立了一个庞大的营销网络体系。
    但现在市场已经发生了很大的变化，生产厂商是否还需要如此深入地介入终端？是否必须像海尔和TCL那样建立一个庞大的自营网络体系？我认为，掌控终端不等于要拥有终端。随着流通厂商的能力提升、流通的集中化与规范化，生产厂商可以以渠道结盟的方式，借助流通商的力量去影响终端，也可以通过建设客户顾问队伍，提升营销人员的素质与能力去掌控终端。深度营销是企业通过对流通领域的有效渗透与管理，以及对营销资源的系统整合，不断提高组织的整体（一体化）营销能力。深度营销强调的是有效渗透与管理，而目前国内许多生产厂商的问题是过度渗透及营销网络管理乏力。
    整合营销传播是20世纪90年代初期风靡于西方营销界的一种全新的营销理念和方法，其核心思想是企业如何通过传播的整合性、统一性、全员性、差异性来实现与顾客的有效沟通。它强调组织的联动力量，强调内部资源共享和协同，强调品牌优势的系统发挥。应该说，整合营销传播理论的基本思想和方法，正是中国企业缺乏并需提升的东西，但为什么这种理论和思想在中国企业推行的效果不佳，而且许多企业走入了整合营销传播的误区？首先，中国企业目前的状况及市场环境还不具备实现的基础。整合营销传播的实施需要几个基础：一是要有专业素质很高的营销队伍，但中国企业分配体系的不合理造成最优秀的人才不在总部而是在一线，这就导致总部的人天天画图表、搞策划、找外脑，但就是不贴近市场现实。在国外成功的企业中，总部做营销的人数很少但素质极高。中国企业由于总部待遇最低，结果素质低的人就留在了总部，由素质低的人指挥能力强的人去打仗，下面不会听，也肯定不会赢。造成这种现象的原因是企业的价值分配导向错位，没有把营销放在很高的位置上，致使最优秀的人不能从事营销策略的制订。再就是劳动力市场上还没有发育出足够的做营销的专业人才、职业人才。
    其次，整合营销传播要求企业建立理性权威。一个企业如果其营销体系是人治的话，整合营销传播根本不会起作用。所谓建立理性权威，就是企业要建立公理。譬如企业推行客户经理制，必须基于两个条件：第一，客户经理必须有素质为客户提供一揽子系统解决方案；第二，企业必须赋予客户经理以理性权威，如果企业有五个事业部，某客户需要五个事业部的产品，客户经理要能对五个事业部的产品进行整合。也就是说，企业必须以人才价值本位替代官本位。所谓人才价值本位就是企业内部是基于能力和客户需求来调动资源，而不是基于个人权力，虽然个人权力很重要。
    企业的组织变革和整合是全方位和深层次的，这里我不妨谈谈自己作为手机消费者的体会。我是中国较早使用手机的，到现在十几年了。中国电信运营商的组织机构不断在调整，业务流程也请国际咨询公司帮助重组，企业理念也是按最先进的往上靠，但我作为一个消费者并没有感受到中国移动通信服务的变化，我每年的手机话费近3万元，与每年2000元的客户在服务上没有差异。这样所谓的“沟通从心开始”不是成了空话吗？作为客户，我对中国移动没有忠诚感，很容易背叛它。虽然中国移动提出以客户为导向，也搞了流程再造，但深层次的理念没有改变，员工的行为和对客户的态度没有改变，光组织变革和流程再造有什么用？所以说，不从深层次去改变营销的最核心问题，营销只能停留在表面上。
    记者：那么这种全面的、深层次的变革具体体现在什么方面？
    彭剑锋：第一点，对企业营销理念要进行系统整合与管理。企业要重新思考企业的使命与追求，在使命追求及战略的基础上确立企业的营销目标。对以往成功的营销模式进行总结与提炼，要注意跨越成功营销模式的陷阱，实现营销领导方式的转化，建立理性权威，推动营销人员由业余选手转变到职业选手。这是一个过程，营销体系的整合涉及组织管理体制与形态、内在运行机制、业务流程的梳理与整合，以及对信息、文化、客户资源、人力资源等要素的系统整合与管理。如果这些营销的深层次问题不能解决，不去内生企业营销体系的能力，只是简单地拉动品牌或者拥有终端，都会走进死胡同。
    第二点是对营销管理体制及运行模式进行变革与创新，也就是说要重新确定企业营销体制与模式。中国企业的营销体制走过了三个阶段，也就是三种模式，一种是以长虹为代表的“企业十银行＋大户”的高空运作模式，应该说这种模式过去是成功的，但它远离终端，对终端消费者不承担责任。第二种是以海尔和TCL为代表，组建一个庞大的营销体系直接渗透到终端，这种地面渗透式模式应该说是成功的，但随着市场环境的变化，这种模式也面临问题。第三种模式是复合模式，像美的和创维提出的“第三条道路”，一方面与成熟的渠道商结盟，另一方面通过客户顾问队伍建设来激活终端、服务终端。
    只有中国流通领域的企业真正实现了企业化运营，中国企业现阶段的营销问题才能从根本上解决。随之，整个企业的营销形态会发生变化，生产商同流通商之间的游戏规则会重新确定。生产企业要重新研究与流通企业的关系问题，我认为是要建立联盟或者相互渗透的关系。
    中国流通领域是可以出大企业的，问题在于流通企业要提高自身境界与能力，中国流通领域呼唤有事业心、有责任感并具有企业家精神的企业家。中国流通领域未来会出现三个基本变化：一是流通的集中化、寡头化趋势；二是零售巨头的崛起和中小分销商的转型；三是渠道进入的门槛提高，新的厂商关系形成，制造商和流通商的双向融合和“博弈”将更加明显。加入WTO后，外国公司在中国建设营销网络的成本极高，而且效率不见得高，必须借助于国内的网络，这对于国内流通商来说是一个机遇。
    第三点是要重新思考中国企业营销的内部组织形式。过去中国企业有多种营销组织模式：一是独立的销售利润中心制，从经营部到销售公司都是独立法人、利润中心；二是办事处形式，它是成本中心或费用中心；三是模拟利润中心。未来的中国营销组织究竟要采取什么样的组织方式，我认为一方面要深入终端、影响终端，另一方面要致力于提升企业产品品牌，通过技术创新寻求产品差异化。这涉及到一个销售区域销售平台的组织模式和它的管理系统。过去权力集中在总部，现在市场越来越区域化，竞争优势的体现也越来越区域化，这时一个区域的营销组织究竟承担什么样的功能？它同总部销售系统、管理部门是一种什么样的关系？营销总部和各区域各自如何定位？按照西方企业营销组织的发展，区域公司有可能变成区域事业部，它甚至可以在当地组货。还有就是营销总部同区域销售体系之间的关系，总部如何整合各产品线，比如区域中的公共品牌运作、管理、组织协调，及总部同它的利益关系。企业要重新研究总部在营销体系的定位、区域公司的定位及责、权、利的分配。另外就是总部内部营销职能之间的关系，即销售与市场部门之间、销售管理部门之间的关系。
    企业产品从研发开始就要关注客户需求，从产品设计开始就要融入客户价值和营销理念，如对客户的承诺、对客户价值的认定，研发人员不能闭门造车。这就要求企业中营销人员要前置到研发端，研发人员要与市场人员进行有效沟通，要通过一定的组织方式使研发人员有市场意识，并打通研、产、销的价值链，提高研发产品推向市场的速度。另外营销人员还要后置，就是要深入到终端上，真正了解客户需求，进行市场细分。这时营销的一项很繁重的工作就是做好市场调研、市场分析、行业分析，这就是深度营销所做的另一端。营销只有一端前置到研发，一端延伸到客户，企业才能真正实现以客户价值为导向的整体营销。
    第四点是营销队伍的建设。整个营销体系能力的提升，如果没有职业化的营销队伍，一切都无从谈起。这就需要整个营销系统重新研究价值评价与价值分配体系。企业是个系统，各部分之间是一个互动的过程，要建立分层分类的人力资源管理体系，建立一个分层、分类的价值评价、价值分配体系。企业要重新进行价值排序，建立一套凭能力、凭业绩吃饭的游戏规则。整个队伍建设也要走专业化、知识化的道路，给他们一个好的职业生涯，否则他们干到一定程度会觉得没有前途。这需要不断对营销人员进行培训、开发，整个组织要变成学习型组织，企业能够内生经验和知识。
    第五点是企业营销体系的信息化改造，即如何运用互联网经济的一些规则和技术改变传统的营销体系。其实信息系统也是理性权威确立的一个基础，理性权威建立在信息对称的基础上，而目前中国企业的营销体系存在着严重的信息不对称，甚至相互都不知道在干些什么。
    但是现在企业在信息系统建设上有误区。国内许多信息系统，不管是做ERP还是BPR，其建立不是为企业的经营目标服务，而是为信息系统而信息系统，为流程而流程，所以许多企业做信息系统做不下去，徒增了许多负担，提高不了效率。
    另外要重建基于信息系统的物流系统。物流是中国营销体系的一个黑洞，现在也面临重新制订游戏规则的问题。传统的物流方式，包括传统意义上所谓的库存在时间、空间范围上都发生了变化，企业必须思考这些新问题。
    第六点是基于企业内部价值链进行整合，这就需要重新认识营销的定义。今天已不能单独按职能把营销从企业中割裂开来，它一定是以客户为导向的研、产、销一体化运作，这涉及到整个企业的组织体系的变革、内部价值链的整合问题。企业要真正实现研、产、销一体化，就要重新审视内部价值链系统。整个内部价值链的整合要基于三个效率，一是点的效率，就是价值创造活动的效率，要找到关键的成功点；第二是线效率，即各个价值点之间的衔接与协同，要缩短时间和距离并达到协同，就是速度、质量和成本；三是系统效率，即企业价值链各个板块之间的系统协调与整合效率。
    今天企业之间的竞争实质上是价值链与价值链之间的竞争，即一个企业如何在成本、时间、质量三个方面产生差异超越竞争对手。企业要进行跨团队、跨职能的内部合作，即矩阵合作或网络式合作，找到点，在线上缩短流程时间，以有效方式整合资源，通过全方位系统整合来提高系统效率。
    第七点是价值链的外部整合。要正确认识你的企业在产业链中处于何种位置，在营销上跟哪些企业是竞合关系。这牵涉到中国企业的成长模式问题，中国企业的成长模式前20年都是内在成长模式，就是靠一个技术转化为产品，把一个产品做大。企业要从产品成功走向企业成功，就要在整个产业价值链上整合。
    怎样寻找到自己在产业价值链上的位置？除了内在成长模式外，还可以运用资本杠杆进行企业的外部成长。中国流通领域未来要发生变化，一定是运用资本杠杆来整合流通领域，以及整合中国的产业领域。外国资本进入中国最大的威胁就是运用资本杠杆整合国内企业，以符合其整体战略，就像达能收购乐百氏与娃哈哈。中国企业要关注入世后外国资本对流通领域整合所带来冲击。
    目前，终端以包政为代表，真正深入了解终端；高端以屈云波为代表，一直奋力推进整合营销传播。这两人都对中国营销起到了真正的推动作用。整合营销传播虽然在实施中有挫折，但这是方向，是必由之路。实际上，中国企业营销体系的效率空间是非常大的。我认为中国企业的营销要重建理念、重建效率，理念太乱了需要梳理，成本太高要提高效率，这是中国企业营销的核心问题。现在是深度营销要向上个层面提升，整合营销传播要往下潜行，一个推力一个拉力，二者要实现对接，否则是不能产生好效果的。
    记者：关于企业的理性权威，从目前来看无论是实际表现还是认识上，实现起来难度可能会很大。如果企业想往这方面迈进，有哪些可操作的方法？
    彭剑锋：一是解决好企业家和管理者的角色定位而不要错位。诺基亚提出：“以价值观为基础的领导，以事实为基础的管理”，前者就是企业家的角色定位，后者就是管理者的角色定位。作为企业家就是要建立企业的核心价值体系，思考企业的战略问题，要成为企业的导航员而非冲锋队队长。他应该发挥企业家精神，要具有创新、承担风险、系统思考与洞察能力。作为管理者也不能一天到晚思考老板的事，而是要干好本职工作。企业家是解决“如何做正确的事情”，管理者是解决“如何把事情做正确”。这个工业文明的基本命题在中国企业还没有解决好。二是信息要对称，而信息要对称就要解决目标、计划、预算、统计、审计、信息等一系列问题，这是个闭合循环。只有信息对称，才能杜绝黑箱操作，老板才能知道下属在做什么，也才敢放权。三是要基于员工素质。现在企业普遍的做法是舍得在项目上投资，而舍不得在人力资源开发上投资，包括培训等。四是要建立知识管理平台，要内生经验和知识。所谓学习型组织，就是企业内部要内生经验与知识。五是企业家本身要转型，企业家要学会同“空降部队”打交道，学会同职业经理人打交道。因为目前中国的职业经理人在某种意义上还不是真正的职业经理人，也处于转型时期，这是现实。从中国企业家来看，我认为是创业型企业家精神过度，职业企业家精神不足；从经理人层面看，是业余经理人过剩，职业化的经理人不足。
    记者：您认为一个合格的职业经理人应具备什么样的条件，在企业选择职业经理人上，您有何建议？
    彭剑锋：我认为职业经理人应具备三条：第一是管理知识的积累和管理技能的积累，即要真正懂管理，要有统筹管理企业的经验，有驾驭各种矛盾的能力，管理技能要职业化。第二要有职业精神，就是要敬业，要有责任感，要能够合作、协同、创新。第三要遵循职业规则，要有职业道德，像带走一批人拖垮企业的做法就是不懂游戏规则。要知道站在企业的角度思考问题，而不是“玩票”，把自己的理想拿过去试一把。要为企业创造价值。实际上目前中国职业经理阶层的确存在一些问题。
    中国企业一定要解决客户价值问题，目前包括学术界、咨询界都没有解决好这个问题，没有建立客户价值导向，而是自我导向，这是深层次的文化问题。文化是营销的假设系统，是心理契约，是习惯性的行为方式、思维方式，中国营销变革最终的核心在于营销文化的变革。
    记者：从企业营销组织体制的角度看，总部与区域、企业内部职能部门之间，及企业与外部之间，如何解决客户价值问题？
    彭剑锋：实际上我们现在研究营销的组织体制是三个层面，一个是产业的组织形态，如何运用策略联盟的组织方式在整个产业价值链上共享资源，如共同采购、共享一个市场系统、共同进行客户资源的调查等；二是企业内部面向客户的价值链的流程和组织形态，它追求三个效率即速度、成本、品质，五种差异即市场差异、客户价值差异、价值链结构差异、协同差异、价值链外部整合差异；第三个层面才是营销部门本身的组织体系，这就涉及做营销的定位、功能的定位，确定与其他职能、专业部门的关系，营销总部与区域销售平台之间的关系。各种组织形态不太一样，但所有的概念都统一于客户价值。我所说的是客户价值，不单是客户需求，因为有些时候是要创造需求的。
    中国企业面临的困惑一是管理成本居高不下；二是企业越做越大，整体运行速度减慢；三是整体质量差，产品不稳定，没有系统质量。要提高企业的系统质量，必须统一于客户价值，实现企业营销系统的全面转型与内在结构优化，这是中国企业营销走出困境的真正出路。
    总之，成功的营销不是基于模式，而是基于能力。所以说，成功的营销模式不可能被克隆，能被克隆就没有了差异性，没有差异性就无效，它处于不断的变化和个性化过程中。
    我们可以踩着巨人的肩膀往前走，跨国公司实践、总结了很多年的经验，我们可以在很短的时间内学会，只要我们想学。这已经有成功的例子了，比如联想、华为等许多企业。
    访谈二：内生企业营销力，从正确认识开始
    访谈对象：高建华。中国惠普有限公司助理总裁。具有多年外企营销管理实践经验和系统的营销理论建树。
    记者：中国企业对高层职业经理人的需求反映出对专业的营销水准的渴望，但实践中的结果很多并不理想，所以现在有这样的疑问：企业到底需要什么样的营销？职业经理人又能给企业提供什么？
    高建华：事实上，目前国内很多企业的期望值不科学，它想要的是“灵丹妙药”，你一来我的问题就都解决了。这个期望值即便是世界级的顶尖高手也做不到。这一点和跨国公司请人有本质的差别。跨国公司请人第一是看这个人有没有这方面的经验，第二是有没有这方面的素质。因为过去的经验是适合以前企业的，能否适合现在的企业要看其素质、根底，能不能很快地学习，将过去的经验与在新企业学习到的东西综合起来，然后制定现在企业的战略，在得到组织认可后执行。所以要给职业经理人足够的学习时间，来了解企业各方面情况。
    在这个过程中最怕的是：第一，学习时间不够，还没有把握这个企业的情况就凭以往的经验“下药”；第二，战略拿出来后别人不买账，这样作为一个外来者很难平衡企业内部存在的许多矛盾和关系；第三，执行过程中的企业干预，不能给予足够的时间来实现既定的战略和计划。要实施一个战略，需要过程和时间，特别是几十亿、上百亿的公司，这样的调整没有一年或一年半的时间看不出效果。也许再往前走一步就成功了，但很多人没有这个耐心。综合来看，企业引入高层管理者，在期望值、学习、取得一致和实施时间这四个环节都可能会出问题。
    记者：企业聘请高层职业经理人有很强的目的性，而且往往是要求短期能马上看到效果，那么应该如何看待企业的这种目的？
    高建华：这个问题有不同的情况。如果老板对整个企业的总体战略没有方向性，这时他需要的是请咨询公司做战略设计，帮助企业最高决策层看清发展方向、企业定位；如果企业已经有了方向，确定了发展目标，但不清楚应该怎么走，这时需要的是擅长制订战略的职业经理人，通过了解、沟通、达成一致、授权来明确企业战略并执行；如果企业也有了战略，但对一些环节把握不住，包括具体的流程和一些做事的方法、工具等，这时需要请外面的资源专门针对这些战术、执行层面的环节进行改进，比如供应链管理、客户关系管理等，可以请专业公司，但这些工作是围绕企业既定的战略实施的。所以，在方向、战略、战术这三个层次上，关键要看企业缺的是什么。
    记者：现实中往往发生企业的需要与职业经理人的贡献不能很好对接的情况，这是否反映出双方对市场营销认识的不同？
    高建华：这种情况可以通过岗位责任书来避免，在岗位责任书上明确他有哪几项工作，每项工作的衡量标准是什么。比如，第一项是销售额，衡量的时间段是一年，增长率是多少，完成的指标是多少，达到是什么奖励，达不到是什么惩罚。如果有了明确细致的岗位责任书，就不会发生这样的情况。
    另一方面，从市场上一些实际表现，比如营销与产品的关系、营销与销售的关系来看，很多人的确对营销的概念并不清晰，或者在操作过程中迷失了方向。市场营销按最经典的4P理论看，是产品、定价、宣传和销售渠道，销售渠道才是销售，宣传只是促销，而市场营销则是几方面的综合运作。同时营销又有营销战略和营销战术的问题，比如有战略性的产品定位和价格定位，也有战术性的产品定位和价格定位。如果企业让一个人去做渠道部分，那他就不应是营销总监而是销售总监或销售副总。营销是4P的综合运作，而要做到4P还需要人力资源系统、组织结构设计、竞争分析及许多支持性的基础结构。把4P的一部分混同于4P的综合，这是大家对营销认识的一个误区。
    进一步讲，在一个公司，销售和市场应该是两个分离的部门，合而为一就会出问题，因为销售需要短期考核，而市场需要长期考核。如果一个人同时面对长期压力和短期压力，他一定是先顾短期的。市场和销售应当由两类不同的人来做，一类人做微观工作，只管低头拉车，很有韧性，努力工作，对应的是短期考核；另一类人做宏观工作，搞的是基础设施，要有战略眼光，对应的是长期考核。国内许多企业往往是设一个营销部，下面既有市场，又有销售，捆在一起，而上级的考核往往就是销售额，市场基础工作不能保证足够的专注。
    记者：统合地考虑4P而不再单独强调某一P，这就会带来一个组织的整体变革，比如业务流程、决策系统、沟通系统等，这是一个很大的工程。
    高建华：对，要想将整个公司的营销体系建起来，一定需要基础设施。这个思路是：先有方向，决定企业要追求什么，然后依据这个方向设计战略，进而形成组织设计来为战略服务，接下来是资源设计，考虑配置资源，这是体系中的逻辑关系。所以做营销首先是把方向搞清楚，比如要在某领域成为第一品牌，怎么做到这一点呢？就要设计企业的营销战略，比如通过什么途径，在什么方面建立竞争优势；要实现这一战略，则需要设计企业的组织，如机构、分工等；这样组织搭建起来，再考虑需要什么人、什么资源，就形成企业的资源计划。现在很多中国企业在方向上不成问题，都设有自己的目标，问题出在战略上。很多企业重战术不重战略，而战略是个系统工程，不单是给营销部门设定计划，采购部门、科研部门等都要配套设计，战略需要系统性思维。这个环节上目前中国企业比较薄弱，并由此导致组织设计的缺陷，不知道怎么排兵布阵，结果在组织上变化不定，下了很大力气却难以见效。所以问题的关键是战略设计，因为它是承上启下的。
    记者：国内的一些大企业，比如家电行业的一些企业，他们的组织设置看起来还是比较完善的，但最终的市场表现却并不如人意。
    高建华：这要看组织职能是否合理。依我看，这些家电企业的市场部都是做广告宣传、做促销活动的，它不是市场部而是市场宣传部或是市场策划部。有多少企业有产品市场部？产品的概念不是出自科研部门，而是出自产品市场部，这个市场部与产品的推广和销售渠道是不能分开的，不能把这个工作放到研发部门去做，这些人是做战略的，因为定价基于竞争，这要做竞争分析，产品市场部有专门的机构做竞争分析。从这些家电企业的所作所为及市场结果看，他们达不到这个水平。所以这些家电企业只是有一个表面看来健全的营销部门，但实际上如果他们不理解上面讲的营销概念，不理解战略不同决定了企业的组织设计，他们的组织机构设计一定是不均衡的，有些事甚至根本没有人去做，比如产品市场部，结果就是市场上有什么产品做什么产品，什么热门做什么。产品市场部是负责创新的，寻找市场机会，告诉企业这个产品能给市场带来独到的价值，消费者非买不可，这时企业才会有活力。
    记者：我们知道正确的决策需要一个系统的支持，中国企业发展过程中体现出很强的领袖意志，不少企业凭借领导者的个人智慧也取得了很大的成功并且仍在延续这样的决策方式，对这一点您怎么看？
    高建华：这要看企业做什么产品以及企业的发展阶段。比如惠普有1000种产品，而且都是技术类产品，任何一个层面的经理都无法做到这一点。如果你只有三种产品，而且是简单的社会基本产品，比如水，这种决策思路也许能行，但是当这几个市场的需求达到饱和或市场占有率不能再继续增加，企业发展就会进入平顶期，需要向外扩张，做品牌延伸。随着产品线的扩大、客户的增多，以及市场运转节奏越来越快、产品生命周期缩短，这种思路就会难以支持了。所以这样的决策只能局限在传统产品领域、更新换代速度很慢、顾客需求没有什么变化的情况。
    另外一个问题是“个体智商”与“组织智商”的差别。一个企业的决策如果均出自老板一人之手，就意味着个体的智商大于组织的智商，这个组织中的人就像一些机器，企业的命运是系在一个人身上，老板一出事企业就垮掉了，这就是为什么许多企业大起大落的原因，这与企业的可持续发展是相悖的。
    跨国公司的管理截然不同，强调的是组织智商。在中国企业里假定老板是超人，什么事老板都明白；而在跨国公司是老板懂得游戏规则，他按游戏规则来做。有一个简单的例子：当你拿着一个自己想不出答案的疑难问题请教老板时，国内企业的老板往往是告诉你该怎么办，然后你去执行；在比较规范的跨国公司里，老板会反问你：你说怎么办? 他要求你自己先想清楚,并提出几套方案，然后老板再给你提供他的参考意见和建议。这是两种完全不同的领导艺术。这就引出了一个更高层面的问题：什么是管理？管理就是指导别人去思考，去做事，而不是自己做或简单地告诉部下怎么做，他的工作是造钟而不是报时。这是管理最基本的定义。只有这样员工的水平才能不断提高，员工才能不断成长，所以管理者是教会别人去做事，更像一个教练, 衡量他不是看他自己做的如何,而是看他带的队伍水平如何，所以不仅仅是指挥和控制。
    记者：如果决策主体由个人向组织转移，怎么判断组织是否有这个能力？怎么来建立组织智商？
    高建华：理论上讲，只要没有矛盾，组织智商自然而然地要比个体智商高，这与企业规模大小没有关系。组织智商取决于企业领导人愿不愿意让组织智商大于个体智商，肯不肯用能人，你是想建立一个以职业经理人为主体的企业，还是想一切以个人为核心。国内一些企业像联想、万科等已经明确了要走职业经理人这条路，这样领导的作用要逐渐淡化，做事情是靠一批人去做的。企业要有延续性，即可持续发展，要能够造就一个比你更强的人接这个棒，培养一批经理人打着企业的大旗继续往前走，否则也就不会有可口可乐、摩托罗拉、惠普这样的长寿企业了。可以说企业领导的责任是让企业的寿命大于他个人的寿命，即在他卸任之后公司依然能更健康地发展。
    记者：目前企业营销的确存在规范化的要求，不过有人提出，跨国公司的运作规范性比国内企业强很多，如果我们也致力于规范化，会不会就只能跟在别人后面走而难以超越？还有就是所谓的“国情”问题。
    高建华：其实我们可以踩着巨人的肩膀往前走。跨国公司实践、总结了很多年的经验，我们可以在很短的时间内学会，只要我们想学。这已经有成功的例子了，比如联想、华为等许多企业。联想从惠普学到了很多东西，客观地讲，现在它在不少方面已经超越惠普了，所以这里可能存在一个认识上的误区。跨国公司摸索、开发一套系统可能要10年时间，现在国内企业只需要一个学习、训练、掌握的过程，应当说复制比创造要快得多。只要你有这个愿望、理想，并且遵循其中的科学道理去做，就能够获得成功。
    记者：目前市场上炒作、做概念的企业很多，而且市场也还在接受这样的做法，并且仍有人这样做成功了。在这样一种现实中，如果一个企业踏踏实实地去做，会不会丧失了发展甚至生存的机会？这是一个很现实的矛盾。
    高建华：企业要把重点从炒作、策划、概念上转到产品的市场调研、市场分析、产品定位上来，这是必须的。未来消费者消费的是产品，而不是你卖的概念，这就要求企业改变目前的浮躁，以平和的心态来思考怎样为消费者创造更大的价值。
    市场与销售是两条腿走路，市场注重长远目标，销售注重短期目标。在资本原始积累阶段，大家都是靠销售这条路去卖产品的，这可以理解，关键是你是一直沿着这条路走下去，还是在有了一定积累后开始走另一条路？聪明的做法是在市场不成熟的时候抓住机会赚钱，并将积累的资本投入到发展未来市场上有竞争力的产品，待市场成熟起来了，你也有了真正的好产品，就能抢占竞争的制高点。但问题是如果一个企业靠炒作、做概念就能赚钱，甚至赚得很轻松的时候，他是否还愿意再去踏踏实实做一个好产品？如果一直这么玩下去，无异于自废武功，最后练的全是花拳绣腿，将没有能力和真正的对手较量。所以企业始终保持理性是最重要的。
    中国企业由于和外界接触少，营销思维还比较局限，常常会觉得路越走越窄，但是如果换一种思路就会有很大的不同。价格是不是越低越好、铺点是不是越多越好、销量是不是越大越好？不一定，营销思维有时与常规思维是相反的，所以思路很重要，这些在我的《不战而胜》一书中有过详细的阐述。
    外企前期的毛病是不适应中国市场，但是后期它们适应了这个市场，在“长跑”中优势就显现出来了。反过来，如果我们不能适应这种转变，把落后的东西沉积在企业里，就会产生并发症。
    访谈三：营销变革  必须关注过程
    访谈对象：徐源。小天鹅集团副总裁。具有丰富的企业运作实战经验和广泛的企业接触，对国内企业营销状况有深入了解。
    记者：现在业内提出对营销的再认识问题，您对国内企业和外资企业都比较了解，您怎么看这一问题？
    徐源：这里包含了三个概念：目的、过程、效果。首先我们要明确企业是干什么的。我认为出发点就是创造并留住顾客，是取得消费者满意，这是首要的前提，离开这个前提去讲后面的大量的工作，就会比较困难。这就要有一个好产品，一是要真正符合消费者需要，如果概念和功能不对称，搞得很玄乎，就违背了企业本来的目的；二是要有竞争力，要在基本功能的基础上显示出适用的个性；三是要有合理的性能价格比，消费者会判断价格是否与产品相符，如果他们认为不值，企业就麻烦了；四是不同的产品要对应不同的消费层次。企业还要考虑怎样将产品的个性告诉消费者。
    任何产品走向市场以后，都有一条衰减的抛物线，企业策划得不好，销售马上就下来了。策划得好但执行不力，同样很可能马上就下来了。目前不少企业只注重销售的结果，忽略了营销过程的管理，把手段变成了目的，违背了营销的宗旨。只有注重营销的过程，不断地进行追踪和总结，营销才能上台阶。
    很多企业的很多营销计划常常是想得很好，最后却无法贯彻，这里还有计划的可行性问题。我和宝洁公司打交道很多，宝洁可贵的经验很多，其中一条就是市场调研。尽管他们的产品是成熟的产品，但是他们每三个月就进行一次市场调查，摸准了市场的脉搏，经过调研后的计划、策划才能紧贴市场，不会有大的纰漏。所以企业要把握这几个问题：在制定计划方案时，能深入第一线吗？能得到第一手的资料吗？能知道消费者对产品真正的需求吗？能知道这个产品的地位吗？能恰如其分地定位吗？不同的企业需要不同的方法，没有克隆的可能，克隆都要失败。
    再就是效果的评估。计划要有预见能力，预见力加上执行力，才能产生腾飞。执行有深度的和广度的，深度就是将市场做细做透，广度就是市场覆盖面。老师讲课可以更正，企业计划只能修正不能更正，很可能企业就栽在一项计划上，这是很现实的问题，企业应当建立一套评估、调整的系统。
    记者：您接触过很多国内企业，以您的了解来看，目前企业对营销的认识具体有哪些需要调整的地方？
    徐源：现在企业的确面临着营销难题：大部分企业都感到销售困惑，企业领导人感到本领恐慌。他们希望有手到病除的新办法。但是现在许多企业的产品本身并不是适销对路的，这是要解决的第一个层面的问题。后期执行则是第二个层面的问题。
    我们需要明确对企业、对营销的一些更根本的问题的认识。不管是销售商还是生产企业都有三个任务：投资回报率、存货余量和费用开支，如果我们不去研究企业本来的目的—增值，而去片面地强求某些方面，企业就难做了。比如企业应追求投资回报最大化，但结果很多企业陷入了误区，把投资回报最大化变成了回笼最大化，把手段变成了目的，这就违背了销售的根本方针。所以，我们不能停留在一种就事论事的层面上考虑问题，我们可能神化了很多东西，而脱离了事物本来的面目。销售本来是商品交换，是消费者基于对生产者充分信任的一种交换，目的是得到享受，一旦生产者和消费者的目的不能重合，拼命地引诱消费者行吗？大家都在议论价格战，很多企业认为打价格战就可以换取市场，但最终可能非但没有夺到别人的市场，反而是自己的产品将自己的市场压缩了。实际上价格战真正较量的是产品背后的科技含量，如果没有科技含量、没有个性，谁都能做，就只有用价格去换市场，只有当你有个性的时候，才能以个性去争取市场，而且这个个性必须是消费者所需要的。
    记者：分析目前营销中存在的种种问题，中国企业的市场营销需要进行一场变革，您认为这场变革应该怎样进行？
    徐源：这个变革不能急功近利，也不能畏缩不前，要用与WTO接轨的观念和思维方式来考虑，用与WTO接轨的操作方法来运作。这是一场重大变革，需要明确几个问题：一是规范要依靠制度、组织、团队，而不仅仅是一个人。一个企业在创业阶段大多是英雄创造历史，在平稳发展阶段则要靠一个组织、团队，这就要求组织结构的规范。如果你不规范，别人就要规范你，你不适应新的环境，就要被淘汰。回顾小天鹅与博世西门子的成功合作，就是由于小天鹅内部制度的调整和行为的规范，解决了授权、制衡和游戏规则问题，双方的文化才容易接轨。
    二是规范需要方法。如果一下子全部接轨，我们的思想接受不了，企业的行为也不可能同时改变过来，而一旦失败就意味着丧失了时间，也丢失了市场。所以我认为要根据企业的具体情况、员工的心理接受能力去调整，这种调整应该是改善而不是推倒重来。大家都在讨论创新，我认为改善就是创新，我们大多数企业需要的是改善。当然要坚定规范的大方向，如果企业适应了很多不规范的行为并且顺着不规范的路子走下去，是十分危险的。
    要强调变革方案对营销过程的重视，而不是只注意结果。过程是难