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,書式設定,第 2,第 3,第 4,第 5,第6,第7,第8,第9,*,工程项目管理,*,書式設定,工程项目管理,Construction Proj,e,ct Management,课程概论,工程项目管理,2,适用范围,工程管理、土建学科相关专业,工程管理硕士专业学位（,MEM,）,项目管理领域工程硕士（,MPM,）,其他研究生,工程项目管理,课程的教学,工程项目管理,3,前 言,伟大的时代需要彪炳史册的工程，而成功的工程则需要项目管理。实践证明，在竞争激烈、复杂多变的环境下，项目管理对工程的成功具有关键性的作用。工程项目管理是中国项目管理学科的源头和重要领域，其自鲁布革工程以来的长期实践推动了建设行业的体制、机制改革，不仅使项目管理的概念深入人心，更促进了建设行业整体效率的提升。,工程项目管理,4,知识框架,工程项目管理,5,合抱之木，生于毫末；九层之台，起于累土；千里之行，始于足下。,老子,第六十四章,1.1,工程项目的概念、特征、分类与生命周期,1.2,工程项目管理的概念、思想、知识体系和职业资格,1.3,工程项目管理的发展历程,1.4,工程项目管理模式,1.5,工程项目管理的发展趋势,工程项目管理,7,1.1.1,工程项目的概念,1.1.2,工程项目的特征,1.1.3,工程项目的分类,1.1.4,工程项目的生命周期,1.1.5,工程项目的成功标准及影响因素,工程项目管理,8,1.,工程（,Engineering,）,人类为了生存和发展，实现特定目的，运用科学和技术，有组织地利用资源进行的造物或改变事物性状的集成性活动。,工程项目管理,9,2.,工程项目（,construction project,）,工程项目又称建设项目、基本建设项目、投资建设项目或建设工程项目。,工程项目管理,10,工程项目的内涵如下：,工程项目是一个过程而不是产品。,工程项目是一种既有投资行为又有建设行为的项目，其目标是形成固定资产。,项目管理知识体系指南,（,PMBOK,指南）中定义了项、项目群（也称项目集）和项目组合三个概念。每个工程项目都可以看作是一个项目组合。,对一个工程项目范围的认定标准，是具有一个总体设计或初步设计。,单项工程是建设项目的组成部分，有时也被称为,“,工程项目,”,。,工程项目管理,11,特征是一事物区别于其他事物的状态描述和标志。,1.,工程项目具有,一般项目的典型特征,，主要有：,唯一性,一次性,项目目标的明确性,实施条件的约束性,工程项目管理,12,2.,除项目一般特征之外，工程项目，特别是大型、超大型工程项目，还具有,复杂性的特征,。工程项目的复杂性主要表现为：,工程项目目标的复杂性,工程项目交易及生产过程的复杂性,工程项目组织的复杂性,工程项目环境的复杂性,工程项目管理,13,依据不同的标准，工程项目有着不同的分类形式：,根据自然属性分类,根据社会属性分类,根据投资来源分类,根据项目投产后有无经济收益分类,根据建设规模分类,工程项目管理,14,1.,基于,不同的视角,，工程项目的生命周期有着不同的理解：,从投资人或业主的视角来看,从承包商的视角来看,从勘察设计单位、监理单位、项目管理单位等来看,工程项目管理,15,2.,通常，工程项目生命周期可划分为五个阶段：工程项目策划阶段，工程项目设计及招投标阶段，工程项目施工阶段，工程项目竣工验收阶段，工程项目运营阶段。,工程项目管理,16,工程项目管理,17,1.,工程项目的成功标准,（,1,）硬约束：成本、进度、质量,软约束：利益相关者满意度等,（,2,）,Shenhar,和,Dvir,构建的项目成功标准的通用框架，见下图。,工程项目管理,18,项目成功的基本维度,可测量的成功指标,项目效率,（,项目完成时）,满足进度，在预算内完成，满足其他资源约束,对客户的影响,（短期）,满足功能要求，满足技术说明与标准，实现了消费者的需要，解决了消费者的问题，消费者正在用产品，消费者表示满意,商业成功,（,中期）,直接提高了项目委托方的收入和利润，提高了市场占有率,为未来做准备,（,长期）,未来将创造新的机会，将创造新的市场，将有助于开发新的技术，将提高核心经营能力,工程项目管理,19,（,3,）对于工程项目的成功，在其全寿命周期的各个阶段有着不同的含义,项目策划阶段项目成功的标准,项目实施阶段项目成功标准,项目运营阶段项目成功标准,2.,工程项目成功的影响因素,工程项目管理,20,1.1,工程项目的概念、特征、分类与生命周期,1.2,工程项目管理的概念、思想、知识体系和职业资格,1.3,工程项目管理的发展历程,1.4,工程项目管理模式,1.5,工程项目管理的发展趋势,工程项目管理,21,1.2.1,工程项目管理的概念和内涵,1.2.2,工程项目管理的基本思想,1.2.3,工程项目管理的知识体系,1.2.4,工程项目管理的职业资格,工程项目管理,22,1.,工程项目管理的概念,项目管理知识体系指南,（,PMBOK,第四版）定义项目管理就是将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以满足项目的要求。,工程项目管理是项目管理在工程领域的应用实践。,建设工程项目管理规范,（,GB/T 50326-2006,）中将工程项目管理定义为,“,组织运用系统的理论和方法，对建设工程项目进行的计划、组织、指挥、协调和控制等专业化活动,”,。,工程项目管理,23,2.,工程项目管理的内涵,（,1,）工程项目管理的主体,工程项目成功是项目各参与方共同努力的结果，工程项目管理的主体便是工程项目的各参与方。,工程项目管理,24,工程项目管理,25,业,主,(,提供资金、决策,),生产运营部门,（经营、维护）,内部各部门,（专家、资料、,经验）,工程项目,金融机构,（融通资金）,公用设施,（服务）,社会公众,（环境、文化）,政府机构,（立法、审批、指导、监督）,咨询及中介机构,(,专家、人力,),承包商,（建筑及安装）,供应商,（原材料与,设备）,工程项目的主要参与方,（,2,）工程项目管理的客体,工程项目生命周期内的各项任务和程序是工程项目管理的客体。各参与方关于项目管理的客体不尽相同。,（,3,）工程项目管理的环境,内部环境,外部环境,工程项目管理,26,1.,系统思想,2.,过程管理思想,工程项目管理的,PDCA(plan-do-check-act),循环呈现阶梯式上升的趋势，如右图所示。,3.,价值管理思想,工程项目管理,27,工程项目管理的,PDCA,循环,项目管理知识体系是由权威组织所发布的、总结了得到广泛认可的项目管理知识、规定了项目管理的工作内容和工作流程的标准化文件。,目前最为主流的：,美国的项目管理知识体系（,PMBOK,）,英国结构化项目管理方法（,PRINCE2,）,国际项目管理资质标准（,ICB,）,我国,“,中国项目管理研究委员会,”,于,2001,年,5,月推出了,中国项目管理知识体系,（,C-PMBOK,）。,工程项目管理,28,1.,国外的工程项目管理职业资格,国外的工程项目管理职业资格一般为从业资格，通过权威组织实行认证。,目前影响较大的工程项目管理认证主要有：,美国项目管理协会（,PMI,）的,PMP,（,Project Management Professional,）认证、,国际项目管理学会（,IPMP,）的,IPMP,（,International Project Management Professional,）认证,英国皇家特许建造学会（,CIOB,）的国际执业资格认证,工程项目管理,29,2.,国内的工程项目管理职业资格,国内的工程项目管理执业资格包括执业资格和从业资格两种。,涉及工程项目管理的执业资格主要有：建造师、监理工程师、咨询工程师（投资）、造价工程师和设备监理师等。,涉及工程项目管理的从业资格主要有：项目管理师、投资建设项目管理师（职业水平）和招标师。,国内的工程项目管理相关职业资格，见下页。,工程项目管理,30,序号,名称,管理部门,承办单位,实施时间,1,注册监理工程师,住建部,中国建设监理协会,1992.07,2,注册造价工程师,住建部,中国建设工程造价协会,1996.08,3,咨询工程师,(投资),国家发展改革委员会,中国工程咨询协会,2001.12,工程项目管理,31,4,建造师,住建部,住建部注册中心,2003.01,5,注册设备监理师,国家质量监督检验检疫总局,中国设备监理协会,2003.10,6,项目管理师,劳动和社会保障部,2002.09,7,投资建设项目管理师,(职业水平证书),国家发展和改革委员会,中国投资协会,2005.02,8,招标师,国家发展和改革委员会,中国招投标协会,2008.06,工程项目管理,32,1.1,工程项目的概念、特征、分类与生命周期,1.2,工程项目管理的概念、思想、知识体系和职业资格,1.3,工程项目管理的发展历程,1.4,工程项目管理模式,1.5,工程项目管理的发展趋势,工程项目管理,33,1.3.1,项目管理的产生与发展,1.3.2,中国工程项目管理的产生与发展,工程项目管理,34,1942,年,6,月，曼哈顿工程启动。,20,世纪,50,年代，美国企业和军方相继开发出,CPM,（关键路径法）、,PERT,（项目计划评审技术）和,GERT,（图形评审技术）等。,1957,年，杜邦公司将,CPM,应用于设备维修，使维修停工时间由,125,小时锐减为,7,小时。,20,世纪,60,年代前期，,NASA,在阿波罗计划中开发了,“,矩阵管理技术,”,。同时，,WBS,（,Work Breakdown Structure,，工作分解结构）、,EVM,（,Earned Value Management,，赢得值管理）、,PPBS,（,Planning Programming Budgeting System,，规划计划预算制）以及绩效管理等相继出现。,工程项目管理,35,1965,年，国际项目管理协会,IPMA,在欧洲瑞士成立；,1969,年，美国项目管理协会,PMI,在美国宾州成立。国际项目管理学术组织的出现标志着项目管理走向了科学,1984,年，,PMI,推出严格的、以考试为依据的专家资质认证制度,PMP,。,1987,年，,PMI,公布,PMBOK,研究报告（并于,1996,、,2000,、,2004,、,2008,年分别修订）。,1997,年，,ISO,以,PMBOK,为框架颁布为,ISO 10006,项目管理质量标准。,1998,年，,IPMA,推出,ICB,，与,PMI,的,PMBOK,不同的是，,ICB,既有对项目管理知识体系的规定，还有如何对项目管理专业人员的专业水平进行评价的方法体系。,工程项目管理,36,1995,年，原建设部出台,建筑施工企业项目经理资质管理办法,。,1996,年，原国家计委印发,关于实行建设项目法人责任制的暂行规定,的通知。,1997,年，,中华人民共和国建筑法,出台。,1999,年，,中华人民共和国招标投标法,出台。,2000,年，国家标准,质量管理项目管理质量指南,（,GB/T 19016,）出台，并于,2005,年修订。,工程项目管理,37,2001,年，国家标准,建设工程项目管理规范,（,GB/T50326,）出台，并于,2006,年修订，标志着中国工程项目管理知识体系的初步形成。,2002,年，注册建造师执业资格制度开始实施。,2003,年，原建设部印发了,关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见,（建市,200330,号文）；同年项目管理领域工程硕士开始招生。,2004,年，原建设部颁布了,工程项目管理试行办法,（建市,2004200,号文）；同年,7,月，,国务院关于投资体制改革的决定,出台，提出了,“,代建制,”,等具有重要影响的改革措施。,2005,年，国家对投资建设项目高层专业管理人员实行职业水平认证制度，开始实施,“,投资建设项目管理师,”,职业水平考试。,工程项目管理,38,1.1,工程项目的概念、特征、分类与生命周期,1.2,工程项目管理的概念、思想、知识体系和职业资格,1.3,工程项目管理的发展历程,1.4,工程项目管理模式,1.5,工程项目管理的发展趋势,工程项目管理,39,1.4.1,传统的项目管理模式,1.4.2,工程总承包项目管理模式,1.4.3,项目管理的专业化模式,1.4.4,公共设施及服务私营化模式,1.4.5,项目管理模式的选择,工程项目管理,40,传统的项目管理模式即,“,设计招投标建造,”,（,Design,Bid,Build,，,DBB,）模式。该模式的核心组织为,“,业主,工程师,承包商,”,。,工程项目管理,41,工程总承包是指从事工程总承包的企业受业主委托，按照合同约定对工程项目的勘察、设计、采购、施工、试运行（竣工验收）等实行全过程或若干阶段的承包。,工程项目管理,42,工程总承包主要有如下方式：,1.,设计,-,采购,-,施工,（,Engineering,Procurement,Construction-EPC,）,/,交钥匙总承包,工程项目管理,43,2.,设计,施工总承包（,Design-Build,）,3.,设计,管理总承包（,Design-Manage,）,工程项目管理,44,4.,设计,-,施工,-,运营模式（,Design-Build-Operate,DBO,）,工程项目管理,45,1.,项目管理（,Project Management,，,PM,）模式,项目管理服务是指从事工程项目管理的企业受业主委托，按照合同约定，代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务。,PM,模式下的合同关系和协调管理关系如下图。,工程项目管理,46,工程项目管理,47,2.,项目管理承包（,Project Management Contracting,，,PMC,）模式,项目管理承包是指工程项目管理企业按照合同约定，除完成项目管理服务（,PM,）的全部工作内容外，还可以负责完成合同约定的工程初步设计（基础工程设计）等工作。项目管理承包企业一般应当按照合同约定承担一定的管理风险和经济责任。,PMC,合同关系和协调管理关系如图。,工程项目管理,48,工程项目管理,49,3.,建筑工程管理模式（,Construction Management Approach,，以下简称,CM,模式）,CM,模式又称阶段发包方式（,Phased Construction Method,）或快速轨道方式（,Fast Track Method,），该模式是由业主委托,CM,经理与工程师组成一个联合小组，共同负责组织和管理工程的规划、设计和施工。,CM,模式可分为代理型和风险型两种，见下图。,工程项目管理,50,工程项目管理,51,4.“,代建制,”,模式,“,代建制,”,是指投资方经过规定的程序，委托相应资质的工程管理公司或具备相应工程管理能力的其他企业，代理投资人或建设单位组织和管理项目建设的模式。,从工程项目的建设程序来分，,“,代建制,”,的实施方式分：,全过程代建,两阶段代建,工程项目管理,52,1.BOT,（,Build-Operate-Transfer,）,BOT,方式的典型结构框架，见下页图。,2.PFI/PPP,（,Private Finance Initiative/Public-Private-Partnership,）,PFI/PPP,指利用私人或私营企业资金、人员、技术和管理优势，向社会提供长期优质公共产品和服务。,工程项目管理,53,工程项目管理,54,项目公司,政 府,项目股东,（股本,金）,各债权人,（贷款）,总承包商,(,设计,建造,),工程监理公司,保险公司,咨询、,设计公司,分 包 商,供 应 商,顾问机构（法律、财务等）,各综合开发,公司,各种金融机构,各种投资者,商业银行,出口信贷,债券,各种基金,（收费）,（移交）,特 许 权 协 议,经营开发公司,（运营）,项目发起人,用 户,BOT,方式的典型结构框架,工程项目管理,55,移交,时间,设计,项目正式运营,可行性研究,/,融资,施工,传统的设计,-,建造模式,DBB,模式,试运营,项目建议,设计,+,管理模式,EPC,交钥匙模式,BT,（建设,-,移交）,BOT/PFI/PPP,PM/PMC/CM,模式,DBO,模式,1.1,工程项目的概念、特征、分类与生命周期,1.2,工程项目管理的概念、思想、知识体系和职业资格,1.3,工程项目管理的发展历程,1.4,工程项目管理模式,1.5,工程项目管理的发展趋势,工程项目管理,56,1.,工程项目管理勘察设计、采购、施工、运营的一体化趋势日益明显,2.,工程项目的全寿命周期管理逐渐取得共识,3.,可持续建设成为指导工程项目管理的新理念,4.,和谐项目管理的理念与方式逐渐产生,5.,项目群管理和项目组合管理拓展了工程项目管理的范围,6.,工程项目专业化管理的特征显著,7.,健康,/,安全,/,环境（,HSE,）管理受到前所未有的重视,8.,精益建设（,lean construction,）与廉洁管理成为工程项目管理的新内容,9.,信息技术在工程项目管理中的应用日益广泛,工程项目管理,57,1,请举出几个工程项目的实例，并指出工程与项目的区别。,2,请对比分析项目生命周期与项目产品生命周期的区别。,3,请简单对比工程项目管理相关执业资格的执业范围有何区别。,4,请归纳我国工程项目管理发展的历程。,5,请简述工程项目管理模式的发展过程，并试图分析其规律。,6,请简述工程项目管理的发展前沿及趋势。,工程项目管理,58,2.1,工程项目组织概述,2.2,工程项目管理的组织设计,2.3,工程项目管理组织结构的基本形式,2.4,项目经理,工程项目管理,60,2.1.1,工程项目组织的含义,2.1.2,工程项目组织的特点,2.1.3,工程项目组织的作用,工程项目管理,61,工程项目组织是由主要负责完成项目工作分解结构（,WBS,）中各项工作任务的个人、单位和部门组合起来的群体。,工程项目管理,62,业 主,工程咨询单位,承包商,工程项目组织的基本结构,金融机构,政府监管部门,工程项目管理,63,上海世博会园区建设组织结构图,除组织一般特征之外，工程项目组织还具有下述特征。,1.,临时性,2.,目的性,3.,项目组织关系的复杂性,4.,项目组织是柔性组织,5.,项目经理是项目组织的关键与核心,工程项目管理,64,从组织与项目目标关系的角度看，项目组织的根本作用是保证项目目标的实现。工程项目组织的作用主要体现在如下方面：,1,项目组织的合理确定，有利于项目目标的分解与完成,2,有效的项目组织可以提高项目团队的工作效率,3,合理的项目组织可以优化资源配置，避免资源浪费,4,科学合理的项目组织有利于项目内外关系的协调,工程项目管理,65,2.1,工程项目组织概述,2.2,工程项目管理的组织设计,2.3,工程项目管理组织结构的基本形式,2.4,项目经理,工程项目管理,66,2.2.1,工程项目管理组织设计的依据,2.2.2,项目管理组织设计的原则,2.2.3,项目管理组织设计的程序和内容,工程项目管理,67,1.,项目的种类、规模、性质等特征,2.,项目的内在联系,3.,项目工作分解结构,4.,项目的经济合同关系与形式,5.,业主方的项目管理水平,6.,内外部的其他制约和限制条件,工程项目管理,68,现代组织设计的一般原则包括：,1.,组织结构服从战略的原则,2.,组织适应环境的原则,3.,分工与协作原则,4.,统一指挥、分级管理原则,5.,管理幅度和管理层次原则,6.,集权和分权相结合的原则,7.,权责对等和才职相称原则,工程项目管理,69,随着人们对组织设计的深入认识，组织设计的原则又有了新的发展，主要包括：,1.,人本主义原则,2.,用户满意原则,3.,核心竞争力原则,4.,知识配置原则,5.CHORT,原则,:C,代表影响组织结构设置和运转的个性化因素，,H,代表组织结构中的横向关系，,O,代表组织结构中的纵向关系，,R,和,T,分别代表影响组织结构设置和运转的区域性因素和时间因素。,工程项目管理,70,工程项目管理,71,2.1,工程项目组织概述,2.2,工程项目管理的组织设计,2.3,工程项目管理组织结构的基本形式,2.4,项目经理,工程项目管理,72,2.3.1,职能式组织形式,2.3.2,项目式组织形式,2.3.3,矩阵式组织形式,2.3.4,复合式组织形式,2.3.5,项目组织形式的选择与调整,工程项目管理,73,职能式又称部门控制式，通常指项目任务以企业中现有的职能部门作为承担任务的主体来完成。职能式组织有两种表现形式，如下图。,工程项目管理,74,工程项目管理,75,工程项目管理,76,矩阵型组织兼具职能型组织和项目型组织的特征。,根据项目团队中的情况，矩阵式组织形式又可分成：,弱矩阵式结构,强矩阵式结构,平衡矩阵式结构,工程项目管理,77,1.,弱矩阵组织形式,工程项目管理,78,2.,强矩阵组织形式,工程项目管理,79,3.,平衡矩阵组织形式,工程项目管理,80,在项目组织形式设置的过程中，可以独立选择其中一种形式，也可加以综合，即复合式组织形式，下图所示为职能式与矩阵式相结合。,工程项目管理,81,工程项目管理,82,项目组织基本形式的特征对比,工程项目组织形式选择的标准如下。,1.,项目自身情况,2.,企业组织状况、同时进行或者实施的项目的数量，及其在本项目中承担的任务范围,3.,应采用高效率、低成本的项目组织形式，能使各方面有效地沟通，各方面责权利关系明确，能够进行有效的项目控制,4.,决策简便、快速,5.,不同的组织结构可用于项目生命周期的不同阶段，即项目组织在项目期间应不断改变,工程项目管理,83,下表列出了,10,项反映项目性质、特征的因素，它们基本上从各个方面描述了项目的情况，每种特性的评价分为三个等级或种类，各等级或种类对应着与其适应的三种项目组织形式之一。,工程项目管理,84,组织形式,影响因素,职能式,矩阵式,项目式,不确定性,低,中,高,技,术,标准,复杂,新,复杂程度,低,中等,高,持续时间,短,中等,长,规,模,小,中等,大,工程项目管理,85,影响项目组织形式选择的因素,工程项目管理,86,组织形式,影响因素,职能式,矩阵式,项目式,重,要,性,低,中等,高,用,户,各种各样,中等,单一,对内部依赖性,低,中等,高,对外部依赖性,高,中等,低,时间限制性,弱,中等,强,影响项目组织形式选择的因素,（续上页）,2.1,工程项目组织概述,2.2,工程项目管理的组织设计,2.3,工程项目管理组织结构的基本形式,2.4,项目经理,工程项目管理,87,2.4.1,项目经理的角色与职责,2.4.2,项目经理的任命方式与条件,2.4.3,项目经理的能力素质模型,2.4.4,项目经理的成长与发展路径,工程项目管理,88,1.,项目经理的角色,项目经理是企业法定代表人在建设工程项目上的授权委托代理人。项目经理由法定代表人任命，并根据法定代表人授权的范围、期限和内容，履行管理职责，并对项目实施全过程、全面的管理。项目经理在工程项目的关系网中所处地位和角色如下图所示。图中实线指合同关系，箭线指行政关系，虚线指协调关系。,工程项目管理,89,工程项目管理,90,项目经理关系网络,项目经理的工作对于项目的成功与效果起着关键的作用，具体表现在以下五个方面。,（,1,）合同履约的负责人。,（,2,）项目计划的制定和执行监督人。,（,3,）项目组织的指挥员。,（,4,）项目协调工作的纽带。,（,5,）项目控制的中心。,工程项目管理,91,总之，项目经理是项目实施的最高领导者、组织者和责任者，在项目管理中起到决定性的作用；项目经理应确保项目全部工作在预算范围内按时、优质地完成，并使利益相关者满意；项目经理必须对上级组织负责、对项目客户负责、对项目本身负责及对项目团队成员负责。,工程项目管理,92,2.,项目经理的职责与权力,建设工程项目管理规范,（,GB/T50326-20060,）中关于项目经理的职责和权力进行了明确的规定。,项目经理应履行下列职责：项目管理目标责任书规定的职责；主持编制项目管理实施规划，并对项目目标进行系统管理；对资源进行动态管理；建立各种专业管理体系并组织实施；进行利益分配。收集工程资料，准备结算资料，参与工程竣工验收；接受审计，处理项目经理部解体的善后工作；协助组织进行项目的检查、鉴定和评奖申报工作。,工程项目管理,93,项目经理应具有下列权限：参与项目招标、投标和合同签订；参与组建项目经理部；主持项目经理部的工作；决定授权范围内项目资金的投入和使用；制定内部计酬办法；参与选择并使用具有相应资质的分包人；参与选择物资供应单位；在授权的范围内协调与项目有关的内外部关系；法定代表人授予的其他权力。,工程项目管理,94,在工程建设实践中，项目经理的任命方式一般有三种：,公司领导层直接任命,内部公开选拔,外部招聘,我国工程公司目前任命项目经理的方式主要为第一种。,工程项目管理,95,根据项目经理在组织中,的位置及其在工作中面对,的事务，可按照核心素质,层、基本技能层和扩展影,响层三个层次设计出通用,的项目经理的能力模型，,如右图所示。,工程项目管理,96,项目经理的通用能力模型,波士顿大学企业教育中心,(BUCEC),联合福克斯,(Fox),咨询公司基于多年经验，开发出了一个项目管理能力模型。无论行业、企业文化或其它因素，成功的项目经理具有相同的特点。该模型如下页图所示，将项目管理能力分成三大类,“,技术技能,”,、,“,个人品质,”,和,“,商业领导力,”,。,工程项目管理,97,工程项目管理,98,波士顿大学的项目管理能力模型,关于如何成为一名优秀的项目经理，应针对上述项目经理能力模型，不断修炼，自我成长。张水波老师将优秀项目经理的成长之路归纳为七个步骤。,1.,认识自我（见右图）,工程项目管理,99,自我认知窗口模型,2.,确定提升目标,3.,掌握项目管理相关知识,4.,在实践中培养能力,项目管理实践要求具备的基本能力包括：,大局观能力或概念能力（,Conceptual Ability,）,人际交往能力（,Interpersonal Ability,）,技术能力（,Technical Ability,）,5.,获得必要的影响力,6.,形成高效率的习惯,工程项目管理,100,美国知名管理教育家柯维博士（,Stephen R.Covey,）经过多年研究，总结并提出了高效率人士的七个习惯，可供我们借鉴：,积极主动,(Be Proactive),以终为始,(Begin with the End in Mind),要事第一,(Put First Things First),双赢思维,(Think Win/Win),知彼解己,(Seek First to Understand,Then to be Understood),统合综效,(Synergize),不断提升,(Sharpen the Saw),7.,将习惯上升为高情商（,EQ,）,工程项目管理,101,1.,请简述项目组织与项目管理组织的区别。,2.,请简述组织设计的基本原则。,3,.,请对比分析矩阵式、项目式及职能式组织形式的适用范围及优缺点。,4.,请分析项目经理的基本能力与素质要求。,工程项目管理,102,3.1,工程项目策划,3.2,工程项目前期决策,3.3,项目投资机会研究,3.4,项目建议书的编制与审批,3.5,项目可行性研究,工程项目管理,104,1.,工程项目策划的定义,工程项目策划是指在项目前期，根据业主方总的目标要求，从不同的角度出发，通过对建设项目进行系统分析，对建设活动的总体战略进行运筹规划，对建设活动的全过程进行预先的考虑和设想，以便在建设活动的时间、空间、结构三维关系中选择最佳的结合点重组资源并展开项目运作，为保证项目在完成后获得满意可靠的经济效益、环境效益和社会效益而提供科学的依据。,工程项目管理,105,工程项目策划可按多种方法进行分类。,依据项建设程序,依据项目策划的范围不同,工程项目策划旨在为项目建设的决策和实施增值。,同时认清目前，我国工程项目策划的现状：我国大部分项目并没有进行严格、全面的项目策划，仅仅对项目的某个方面或某个阶段进行策划，策划工作缺乏系统性，项目策划的内容和工作程序没有明确的规定，大多是根据业主方的需要分项、分阶段进行的。,工程项目管理,106,2.,工程项目策划的内容与原则,（,1,）工程项目策划的内容,工程项目决策策划,工程项目实施策划,（,2,）工程项目策划的原则,系统性原则,全寿命周期原则,有效性原则,客观性原则,前瞻性原则,价值原则,工程项目管理,107,工程项目管理,108,3.,工程项目策划的程序,4.,工程项目管理策划,项目管理策划是工程项目策划的重要组成部分，是指在项目管理实施之前，针对项目本身特点，对项目管理目标、管理方法、管理措施和管理手段进行科学分析和论证，对项目的各项管理活动进行谋划。,工程项目管理策划的成果是,“,项目管理规划,”,。,工程项目管理,109,3.1,工程项目策划,3.2,工程项目前期决策,3.3,项目投资机会研究,3.4,项目建议书的编制与审批,3.5,项目可行性研究,工程项目管理,110,3.2.1,决策的内涵与层次,3.2.2,工程项目决策分析,3.2.3,工程项目立项,工程项目管理,111,1.,决策的内涵与步骤,决策是人们为了实现预期的目标，采用一定的科学理论，通过一定的程序和方法，对若干备选方案进行研究论证，从中选出最为满意的方案的过程。,工程项目管理,112,决策过程分为信息收集、方案设计、方案评价和方案抉择四个相互联系的阶段，并且这四个阶段相互交织、往复循环、贯穿于整个决策过程。,工程项目管理,113,收集信息,方案设计,方案评价,方案抉择,设定目标,决策过程,2.,投资决策的层次,决策主要分为三类决策，战略决策、结构决策和项目决策。,工程项目管理,114,1.,工程项目决策分析的含义,工程项目决策是指项目经营者按照自己的意图和目的，在调查分析、研究的基础上，采用一定的科学方法、手段，对工程项目的建设规模、投资规模、建设工期，以及对经济社会发展的影响等方面进行技术经济分析和评价，以确定工程项目是否必要和可行的过程。,工程项目管理,115,2.,工程项目决策分析的重要性,工程项目从投资意向开始到竣工验收结束的全过程，主要分为项目决策阶段、项目设计阶段、项目建设准备阶段、工程实施阶段和工程收尾阶段等。比较各个阶段发生失误造成的损失，项目决策阶段一旦发生失误，工程将面临致命的损失，是各阶段损失最大的环节。,工程项目管理,116,3.,工程项目决策分析要求,（,1,）数据信息准确可靠,（,2,）方法科学合理，并采用多种方法验证,（,3,）符合逻辑，具有说服力,（,4,）多方案比较与优化,工程项目管理,117,4.,工程项目决策的基本原则,5.,工程项目决策分析过程,工程项目决策分析一般采取分阶段，由粗到细，由浅到深的逐步详实细化的过程。不同国家、不同行业与性质的工程项目，其决策过程也不尽相同。,联合国工业发展组织（,UNIDO,）编写出版的,工业可行性研究报告编写手册,（修订增补版）中，将工业项目分为了投资机会研究、预可行研究和详细可行性研究三个阶段。我国基本建设程序中规定，工程项目的决策分析主要包括项目建议书和工程项目可行性研究报告。,工程项目管理,118,工程项目管理,119,提 出,项 目,项目,否定,提出项目建议书,决策部门评审,项目,立项,编制可研报告,决策部门审批意见,提出列项,报告,否定项目,下达,计划,文件,承诺,贷款,提出贷款意向,开始,施工,否决,项目,金融机构提出评估报告,我国现行工程项目决策程序,由于工程项目投资的不可逆性以及项目实施、运行对外部环境的影响大，在我国传统投资管理体制下，对于项目投资方或项目发起人通过决策分析认为可行的项目，还必须报政府投资主管部门审批。只有工程项目获得政府投资主管部门的批准，该项目方可立项。,工程项目管理,120,2004,年，国务院,关于投资体制改革的决定,中对工程项目立项过程进行了改革，确立了企业的投资主体地位，,“,对于企业不使用政府投资建设的项目，一律不再实行,审批制,，区别不同情况实行,核准制,和,备案制,”,，对于需要使用政府资金的建设项目，政府仍进行审批。,工程项目管理,121,3.1,工程项目策划,3.2,工程项目前期决策,3.3,项目投资机会研究,3.4,项目建议书的编制与审批,3.5,项目可行性研究,工程项目管理,122,3.3.1,投资机会研究概述,3.3.2,投资机会研究分类,3.3.3,项目投资机会研究的主要内容,3.3.4,项目投资机会研究的常用工具,工程项目管理,123,投资机会研究是工程投资决策的第一步，若投资机会研究表明投资项目可行，则可进入下一阶段，进行更为深入的研究，也就是项目建议书阶段。投资机会研究比较粗略，投资费用、收入和营业成本等基本的财务数据可根据类似项目进行推算，其精度要求为,30%,，研究时间一般为,1-2,个月，费用约占项目投资的,0.2%-1%,。,工程项目管理,124,投资机会研究通过对项目所在地政治、经济、产业与环境的系统分析，寻找投资机会，鉴别投资方向，选定项目，确定初步可行性研究范围和辅助研究的关键方面。其内容主要包括市场调查、消费分析、投资政策、税收政策研究等，其重点是对投资环境的分析，从而发现有价值的投资机会。,工程项目管理,125,一般可以从以下三个方面进行。,（,1,）对投资环境进行客观分析。,（,2,）对企业经营目标和战略进行分析。,（,3,）对企业内外部资源条件进行分析。,工程项目管理,126,投资机会研究分为一般投资机会研究与具体项目投资机会研究。,工程项目管理,127,1.,一般投资机会研究,一般投资机会研究是一种全方位的搜索过程，需要进行广泛的调查，收集大量的数据。一般机会研究又可分为三类。,（,1,）地区投资机会研究。,（,2,）部门投资机会研究。,（,3,）资源开发投资机会研究。,2.,具体项目投资机会研究,在一般机会研究初步筛选投资方向和投资机会后，需要进行具体项目的投资机会研究。具体项目机会研究更为深入、具体，需要对项目的背景、市场需求、资源条件、发展趋势以及需要的投入和可能的产出等方面进行调查、研究和分析。,工程项目管理,128,项目投资机会研究的主要内容包括市场调查、消费分析、投资政策、税收政策研究等，其重点是对投资环境的分析，从而发现有价值的投资机会。,1.,分析投资动机,2.,鉴别投资机会,3.,论证投资方向,4.,具体项目机会论证,工程项目管理,129,项目投资机会研究是在对拟定区域的投资环境系统评价的基础上，分析拟定投资行业的竞争程度。,整个过程中运用到的主要工具包括：,PEST,分析模型,SWOT,分析模型,波特五力模型,工程项目管理,130,3.1,工程项目策划,3.2,工程项目前期决策,3.3,项目投资机会研究,3.4,项目建议书的编制与审批,3.5,项目可行性研究,工程项目管理,131,3.4.1,项目建议书编制概述,3.4.2,项目建议书编制的内容,3.4.3,项目建议书的审批,工程项目管理,132,项目建议书又称立项报告，是项目建设筹建单位或项目法人，根据国民经济的发展、国家和地方中长期规划、产业政策、生产力布局、国内外市场、所在地的内外部条件，提出的某一具体项目的建议文件，是对拟建项目提出的框架性的总体设想。项目建议书是初步可行性研究（,Pre-feasibility Study,，,PS,）的成果。,工程项目管理,133,项目建议书主要从宏观上论述项目设立的必要性和可能性，将项目投资的设想变为概略的投资建议。项目建议书的审批过程实际上就是国家对所申请建设的众多项目进行比较筛选、综合平衡的过程。项目建议书经过批准，项目才能列入长期计划和前期工作计划。,项目建议书的批复是可行性研究报告的重要依据之一，可行性研究报告是项目建议书的后续文件之一。项目建议
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