资源描述
2009－1－7：
100107员工管理风险控制
离职风险可能由以下一些原因。
1、待遇：他是否对他的待遇满意？
2、工作成就感：他是否有工作成就感？
3、自我发展：他是否在工作中提高了自己的能力？
4、人际关系：他在公司是否有良好的人际关系？
5、公平感：他是否感到公司对他与别人是公平的？
6、地位：他是否认为他在公司的地位与他对公司的贡献成正比？
7、信心：他是否对公司的发展和个人在公司的发展充满了信心？
8、沟通：他是否有机会与大家沟通、交流？
9、关心：他是否能得到公司和员工的关心？
10、认同：他是否认同企业的管理方式、企业文化、发展战略？
11、其他：他是否有可能因为结婚、出国留学、继续深造等原因离职？
针对风险存在的每一个原因，有针对性的进行管理。
2009－1－8：
领导特质的四个方面：
对客户的洞察力 (Customer Insight)
杰出的企业领导者能理解他们的客户。他们设身处地地为客户着想。他们与客户一同花时间去理解现在与未来的基本需求，并寻求解决办法。
团队领导力 (Team Leadership)
杰出的企业领导者将他们的设想与公司的战略联系在一起。他们领导改革，为迎接挑战和战略的实施创造紧迫感。他们设定前进的方向、建立目标并对之负责创造一种接受新观念的氛围 使领导风格与环境相适应 传达一种清晰的方向感，使组为团队设立切实可行但又富于
直言不讳 (Straight Talk)
杰出的企业领导者诚实可靠。他们与同级、管理者和下属共享信息，并毫无保留，而不是根据他们的职务有所区别。他们为正确的行动作出了表率。建立一种开放、及时和广泛共享的交流环境 言行要一致--说到做到 建立与公司政策和实践相一致的商业和道德标准 行为正直使用清晰的语言和平实的对话进行沟通 寻求其他人的诚实反馈以改善自己的行为 与他人对话应坦率，尽管有时这样做很难
团队协作 (Teamwork)
杰出企业的领导者能与自己的团队合作并且能跨组织甚至跨地域合作。他们能使自己的团队取得优异的成绩具有在全球、多文化和多样性的环境中工作的能力 采取措施建立一个具有凝聚力的团队 在企业全球内寻求合作机会 从多种来源提取信息以作出更好的
2009－1－11：
“人无完人”是指没有任何一个人是完美而毫无错误的，但与“个人”相对的集体却可以发挥1+1〉2的优势，将每个人的优势集合并掩盖住个人的不足，成为一个完美的团队。因此，领导者在组织一个团队，不仅要考虑将团队需要什么样的人才，还要考虑如何将这些人才的优势集合起来，发挥出团队合力的智慧。亲爱的读者，您或您的上级在组建团队时以怎样的准则挑选人才？您是怎样根据成员的优劣势来开发团队智慧的呢？
我们的用人标准时有德有才授权使用、有德无才培训使用、有才无德监管使用、无才无德尽量不用或放在闲职。实际上第四种人是很少的，因为如果你能够客观的、仔细的去寻找的话，这个世界上没有谁是一无是处的，他总会有那么一点点的优点和长处。
这就是所谓的用人所长无不用之人，用人所短无可用之人。况且，做过长时间管理的人都知道，用什么样的人其实有时候不是自己能够决定的。所以，我们选人的标准并不苛刻，但团队建设的时候却非常的严谨，在我们的团队里，没有高低贵贱的严格区分，我们要求所有的员工都要尊重他人，所以在我们公司一个清洁工都会有对公司决策的建议权。
记得有这样一则故事，说一个主人有一匹千里马和一头毛驴，它俩都给主人干活：驴拉磨，马驮着主人周游四方。但是，驴却经常遭到马的羞辱。
吃饭的时候，马第九十九次辱骂驴说：“没出息的家伙，一天到晚，围着一个石磨转去转来。眼睛还被蒙着，瞎走瞎忙。这样活着有什么意思？不如早点死了熬驴胶吧！”
驴再也忍受不了马的侮辱，伤心得大哭着跑走了。第二天，主人发觉驴不见了，便把马套到磨上。
马说：“我志在千里，怎么能为您拉磨呢？”
“可我要吃面啊！没有驴，总不能囫囵吃麦粒呀！”说着，主人用“蒙眼”蒙住了马的眼睛，并在它的屁股上重重地给了一掌。
马无可奈何地跟驴一样围着磨转起圈来。
才拉了一天磨，马就感到头昏脑胀，浑身酸疼得受不住了。它在地上打了一个滚儿，长长地出了一口气说：“唉！没想到驴干这活儿也不容易呀！今后再评论别人一定要先换到它的位置上试试再说。”
马干马的活，驴干驴的活，分工明确，各出各的一份力气。偏偏马好事，把驴气跑，吃了苦头才知道驴的作用原来也是不可或缺的。
被人重视的感觉是人们在工作中最重要的动力因素之一。我们深知这一点，虽然一个企业的分工有轻重之分，但是从整体来说，每一个岗位都是必需的，要明白，没有大家的共同配合，再完美的计划都成空，因此互相尊重、彼此信任是建设高效团队的基础。
2010-1-12：
大多数的同仁都很兴奋，因为单位里调来了一位新主管，据说是个能人，专门被派来整顿业务。可是，日子一天天过去，新主管却毫无作为，每天彬彬有礼进办公室后，便躲在里面难得出门。那些紧张得要死的坏分子，现在反而更猖獗了。他哪里是个能人，根本就是个老好人，比以前的主管更容易唬。
4个月过去了，新主管却发威了，坏分子一律开革，能者则获得提升。下手之快、断事之准，与4个月前表现保守的他，简直像换了一个人。年终聚餐时，新主管在酒后致辞：“相信大家对我新上任后的表现和后来的大刀阔斧，一定感到不解。现在听我说个故事，各位就明白了。”“我有位朋友，买了栋带着大院的房子。他一搬进去，就对院子全面整顿，杂草杂树一律清除，改种自己新买的花卉。某日，原先的房主回访，进门大吃一惊地问，那株名贵的牡丹哪里去了？我这位朋友才发现，他居然把牡丹当草给割了。后来他又买了一栋房子，虽然院子更是杂乱，他却是按兵不动，果然冬天以为是杂树的植物，春天里开了繁花；春天以为是野草的，夏天却是锦簇；半年都没有动静的小树，秋天居然红了叶。直到暮秋，他才认清哪些是无用的植物而大力铲除，并使所有珍贵的草木得以保存。”
说到这儿，主管举起杯来，“让我敬在座的每一位！如果这个办公室是个花园，你们就是其间的珍木，珍木不可能一年到头开花结果，只有经过长期的观察才认得出啊。”
点评：在搞清楚真相——这需要时间和观察——之前，就盲目行动，那是鲁莽，不是果断！中国人——至少我身边不乏这样的——多喜欢这种貌似的“果断”，结果，要么使事情越来越乱，要么使大家产生一种流于表面的工作风气，贻害无穷！
2010-1-13：
成功是每一个人都梦想，可成功不是从天上掉下来的，而是通过不断的修炼、积累而获得，只要努力提高“十商”智慧和能力，追求全面、均衡发展， 您也一定能够构建成功而幸福的大厦。
1. 智商(IQ)
智商（Intelligence Quotient，缩写成IQ）是一种表示人的智力高低的数量指标，但也可以表现为一个人对知识的掌握程度，反映人的观察力、记忆力、思维力、想像力、创造力以及分析问题和解决问题的能力。确实，智商不是固定不变的，通过学习和训练是可以开发增长的。我们要走向成功，就必须不断学习，积累智商。
我们不仅要从书本、从社会学习，还要从我们的上司那里学习。因为你的上司今天能有资格当你的上司，肯定有比你厉害的地方，有很多地方值得你去学习。很多人都想超越他的上司，这是非常可贵的精神，但要超越你的老板，你不学习他成功的地方，何谈超越？不断地学习，提高智商，这是成功的基本条件。
2. 情商（EQ）
情商（Emotional Intelligence Quotient，简写成EQ），就是管理自己的情绪和处理人际关系的能力。如今，人们面对的是快节奏的生活，高负荷的工作和复杂的人际关系，没有较高的EQ是难以获得成功的。EQ高的人，人们都喜欢同他交往，总是能得到众多人的拥护和支持。同时，人际关系也是人生重要资源，良好的人际关系往往能获得更多的成功机会。权变理论代表人物之一弗雷德&S226;卢森斯（Fred Luthans）对成功的管理者（晋升速度快）与有效的管理者（管理绩效高）做过调查，发现两者显著不同之处在于：维护人际网络关系对成功的管理者贡献最大，占48％，而对有效的管理者只占11％。可见，在职场中，要获得较快的成长， 仅仅埋头工作是不够的，良好的人际关系是获得成功的重要因素。
3. 逆商（AQ）
逆商(Adversity Intelligence Quotient，简写成AQ)，是指面对逆境承受压力的能力，或承受失败和挫折的能力。当今和平年代，应付逆境的能力更能使你立于不败之地。“苦难对于天才是一块垫脚石，对于能干的人是一笔财富，而对于弱者则是一个万丈深渊。”“苦难是人生最好的教育。”名人之谈告诉我们：伟大的人格只有经历熔炼和磨难，潜力才会激发，视野才会开阔，灵魂才会升华，才会走向成功 ，正所谓吃得苦中苦，方为人上人。
任何国家和地区的富豪，约八成出身贫寒或学历较低，他们白手起家创大业，赢得了令人羡慕的财富和名誉。他们没有一个是一帆风顺， 甚至大起大落，几经沉浮，不经失败和挫折就获得成功的。
逆境不会长久，强者必然胜利。因为人有着惊人的潜力，只要立志发挥它，就一定能渡过难关，成就生命的辉煌。
4. 德商（MQ）
德商（Moral Intelligence Quotient，缩写成MQ），是指一个人的德性水平或道德人格品质。德商的内容包括体贴、尊重、容忍、宽恕、诚实、负责、平和、忠心、礼貌、幽默等各种美德。我们常说的“德智体”中是把德放在首位的；科尔斯说，品格胜于知识。可见，德是最重要的。一个有高德商的人，一定会受到信任和尊敬，自然会有更多成功的机会。
古人云：“得道多助，失道寡助”、“道之以德，德者得也”，就是告诉我们要以道德来规范自己的行为，不断修炼自己，才能获得人生的成功。古今中外，一切真正的成功者，在道德上 大都达到了很高的水平。
现实中的大量事实说明，很多人的失败，不是能力的失败，而是做人的失败、道德的失败。
5. 胆商(DQ)
胆商（Daring Intelligence Quotient，缩写成DQ）是一个人胆量、胆识、胆略的度量，体现了一种冒险精神。胆商高的人能够把握机会，该出手时就出手。无论是什么时代，没有敢于承担风险的胆略，任何时候都成不了气候。而大凡成功的商人 、政客，都是具有非凡胆略和魄力的。
6. 财商（FQ）
财商（Financial Intelligence Quotient，简写成FQ），是指理财能力，特别是投资收益能力。没有理财的本领，你有多少钱也会慢慢花光的，所谓“富不过三代”就是指有财商的老子辛辛苦苦积攒下来的钱，最多最后也会败在无财商的子孙手中。财商是一个人最需要的能力，也是最被人们忽略的能力。
我们的父辈都是“穷爸爸”，只教我们好好读书，找好工作，多存钱，少花钱。赚得少一点没关系，关键是稳定。他们从没教过我要有财商，要考虑怎么理财。所以，财商对我们来说是迫切需要培养的一种能力。会理财的人越来越富有，一个关键的原因就是财商区别。特别是富人，何以能在一生中积累如此巨大的财富？答案是：投资理财的能力。
7. 心商(MQ)
心商（Mental Intelligence Quotient，简写成MQ），就是维持心理健康，调试心理压力，保持良好心理状况和活力的能力。21世纪是“抑郁时代”，人类面临 更大的心理压力，提高心商，保持心理健康已成为时代的迫切需要。现代人渴望成功，而成功越来越取决于一个人的心理状态，取决于一个人的心理健康。从某种意义上来讲，心商的高低，直接决定了人生过程的苦乐，主宰人生命运的成败。
世上有很多人，取得了很大的成功，可因承受着生活的各种压力，郁郁寡欢，因不堪重压或经不起生命的一次挫折患上心理障碍，甚至走上不归路，演绎一幕幕人间悲剧。
8. 志商（WQ）
“志商”就是意志智商（Will Intelligence Quotient，简写成WQ ），指一个人的意志品质水平，包括坚韧性、目的性、果断性、自制力等方面。如能为学习和工作具有不怕苦和累的顽强拼搏精神，就是高志商。
“志不强者智不达，言不信者行不果”、“勤能补拙是良训，一分辛劳一分才”。它们说明一个道理：志商对一个人的智慧具有重要的影响。人生是小志小成，大志大成。许多人一生平淡，不是因为没有才干，而是缺乏志向和清晰的发展目标。在商界尤其如此，要成就出色的事业，就得要有远大的志向。
9. 灵商(SQ)
灵商（Spiritual Intelligence Quotient，简写成SQ），就是对事物本质的灵感、顿悟能力和直觉思维能力。量子力学之父普朗克认为，富有创造性的科学家必须具有鲜明的直觉想像力。无论是阿基米德从洗澡中获得灵感最终发现了浮力定律，牛顿从掉下的苹果中得到启发发现了万有引力定律，还是凯库勒关于蛇首尾相连的梦而导致苯环结构的发现，都是科学史上灵商飞跃的不朽例证。
成功人生没有定式，单靠成文的理论是解决不了实际问题的，还得需要悟性，需要灵商的闪现。修炼灵商，关键在于不断学习、观察、思考，要敢于大胆的假设，敢于突破传统思维。
10.健商（HQ）
健商（Health Intelligence Quotient，简写成HQ）是指个人所具有的健康意识、健康知识和健康能力的反映。健康是人生最大的财富，就好象健康是1，事业、爱情、金钱、家庭、友谊、权力等等是1后面的零，所以光有1的人生是远远不够的，但是失去了1（健康），后面的0再多对你也没有任何意义，正所谓平安是福。所以幸福的前提是关爱、珍惜自己的生命，并努力地去创造、分享事业、爱情、财富、权力等等人生价值。
2010.1.14
成功的案例：
巴菲特与王永庆的共同致富习惯
巴菲特10岁读到一本书《赚到1000美元的1000招》，他天天读，1000招倒背如流。他也始终牢记作者的教导：行动，行动，再行动。捡高尔夫球，捡废纸，不断寻找各种赚钱办法，最终找到了送报这个最适合他的工作，在14岁时达成了人生的第一个财富目标：1000美元。
小巴菲特的致富秘籍是什么呢？
勤奋。所有成功的最根本一项是勤奋，没有勤奋，再聪明，再有天赋，都没有用。只有十二三岁的小巴菲特，每天早上五点钟天不亮就起床，去坐第一班公交车到威斯切特社区送邮报。如果他晚到了，好心的公交车司机会多等小家伙一会儿。他的公交月票卡编号总是001号，因为他总是第一个去买。下午放学后，再坐公交回家，骑上自行车，到春谷社区接着送晚星报。每天两趟，风雨无阻，一天要送500多份报纸。
光体勤不行，还要脑勤，多用心。
小巴菲特报纸越送越老练，生意也越做越精。送报时顺便推销日历，还会问人家有没有过期的杂志，他帮忙回收。当时二战期间纸张紧缺。有些人把旧杂志扔在楼梯拐角，巴菲特就拿走顺便义务做清洁。卖废纸之前巴菲特会一本本检查杂志上的标签，看什么时候订阅到期。然后记在一个本子上。这是摩科崔尔出版社雇他做推销员专门发的记事本。他一户户做好清楚的档案记录，一看哪一户订期快要结束了，就去敲门推销新杂志。推销出一份杂志，可比送一天报纸挣的钱多。
在用心上，华人巨富王永庆比小巴菲特有过之而无不及。
王永庆生于1917年，比巴菲特大13岁。小学毕业后家贫失学，15岁时跟着叔叔到嘉义县城闯荡，找到一家日本人开的米店打工。王永庆边干活边留心，白天看老板如何做生意，晚上关门后看老板如何记账算账，晚上躺上床就回想一天的事，回忆老板的每个动作每句话，想想是什么意思，牢牢记在心里。过了短短半年就熟悉米店生意了
1932年春节过后，王永庆带着家里凑的200元钱和两个弟弟到嘉义开米店。由于本钱少，只能在最偏僻的地段租一间最小的房子。结果开业后根本没人来买米。王永庆不断琢磨，想出三招。
一是提高质量。当时碾米技术落后，米里面都有很多糠、沙砾和小石头等杂物，米店不管，只能买回家后自已拣。王永庆却是先拣的干干净净再卖。
二是送米上门。当时别的米店都不送米，王永庆看到有些年纪大的阿姨背不动，就主动送上门。一路上聊天，问问一家几口人，一次买三斗米大概能吃几天。倒米前他先把米缸擦干净，把新米放在下面，陈米放在上面。估计过多少天能吃完，记在小本子上，到了日子就主动送米上门。
三是可以赊账。当时很多人家都很穷，米店都不赊账，往往发了工资才能去买米。王永庆的米店可以赊账，先吃米，记下来发工资的日子，等发了工资一两天后再去要米钱。
用了这三招，王永庆米店的口碑越来越好，最多一天可卖出一百多斗大米，从此开始成就巨富之路。
勤劳才能致富，巴菲特如此，王永庆也是如此。
2009-1-15：
管理人员的领导力：
古代战国名将吴起的领导故事：一次行军之前士卒中有人长了毒疮，吴起亲口为该卒吸脓，这位士卒的母亲看见后哭泣不止，旁边的人都劝她说：“你的儿子是一个普通士卒，吴将军这样对待你的儿子，你还哭什么？”士卒的母亲回答说：“吴将军过去用口吸过这孩子父亲的疮口，他父亲在泾水之战中勇猛冲杀，死于战场；现在吴将军又为我儿子吸脓，我不知道这儿子会死在哪里，所以为他哭泣。”
将军为士卒吸脓除疮，这恐怕是中外治军史上少有的现象。吴起的这一行为不仅仅是要医除一位士卒身上的脓疮，好使他能上战场，而是要以浓厚的情感恩化士卒，激发他在战场上的拼杀精神。同时，吴起的这一行为还显示出了与士卒完全平等的态度，对所有士卒都有一种极大的鼓舞作用。
《孙子兵法》云：“视卒如婴儿，故可与之赴深溪；视卒如爱子，故可与之俱死。”吴起的吮脓行为，正是体现了率兵将领给予士卒的深厚的亲情与关爱，它对士卒的作战精神的激励效果，从士卒母亲的角度上被充分地反映了出来，给人们以真实的感觉和极为深刻的印象。
士卒父亲所以在泾水之战中舍生忘死、奋勇拼杀，是因为他受了吴起的吸脓之恩，他是把战场上的勇猛冲杀作为对将军之恩的报答。当吴起现在为他的儿子除疮吸脓时，母亲既知道将军的这种恩义会换取儿子在战场上舍生忘死的献身报效，又知道她本人无力劝阻儿子这种奋不顾身的报效行为，只好在一边独自哭泣。将军的除疮吸脓像魔术一样，其魔力使士卒在战场上拼命杀敌而死而无悔，竟然没有办法抗拒这种魔力。
吸脓是一种忍受肮脏的行为，一般为人们不可想像，吴起作为国家将领，能够口忍一个下层士兵身上的污秽之物，这是常人难以办到的，这也正是他能够征服士兵感情的魔术魅力之所在。当然，吸脓并非科学的除疮之方，它自然为现代将领所不取，但这一行为所体现的将军对士兵感情的施予和征服却是其他方法所难以企及的。这一事情告诉人们：人际间存在着不能否认的感情交流，这种双向的感情交流大体具有如下的等值关系：
人的社会价值×施予对方的感情＝对方的社会价值×愿意回报的感情
应该说明的是：第一，等式中包含的四项因素都是靠各方的主观感受确定的；第二，对人的社会价值的确定，一般离不开对其身份、地位及资历等要素的考虑；第三，当愿意回报的感情因主客观条件限制而不能实现，或不能完全实现的时候，接受感情的一方就感到欠了对方的人情债，但“还债”的意愿总归存在。
感情交流的等式能告诉人们许多，诸如地位居高的领导人如果施予民众应有的感情，往往能得到加倍的偿还；人们要提高自己感情付出的分量，一个重要方法是加大它的系数，等等、等等。
2009-1-18：
“变态服务”创造出餐饮奇迹
最近有一家火锅店非常火。火到让同行羡慕，让客户惊艳，让学者忍不住要研究。这就
是“海底捞”。
它到底“火”到什么程度？
海底捞在食客中以“等位”而著名。曾经有一位火锅业同行在夜里10点慕名前往，服务
员的一句话让他终身难忘，服务员真诚地说：“哥，您别等了，今天吃不上了。改天给
我们打个电话我们提前给您留个位。”此时离打佯时间还有近3个小时。
2006年6月23日，拥有肯德基、必胜客等品牌的著名餐饮集团美国百胜餐饮上半年度
“（中国）区域经理大会”全体200余人，齐齐涌入海底捞北京牡丹园店。与其他客人
不同，他们这顿饭的目的是“参观和学习，提升管理水平”。
在随后的一年多的时间里，北大光华管理学院两位教授对海底捞进行了深入研究，
甚至派人“卧底”当服务员，总结海底捞的管理经验。教授们好奇的是，海底捞服务员
对职业的认同感，竟远远高于他们所带的MBA班学生。
重庆市火锅协会会长、小天鹅集团总裁何永智也发出号召：我们要学习海底捞的创新措
施，提升重庆火锅产业的消费附加值和重庆火锅的整体档次。
它为什么会这么火？
在海底捞，顾客能真正找到“上帝的感觉”，甚至会觉得“不好意思”。甚至有食客点
评，“现在都是平等社会了，让人很不习惯。”但他们不得不承认，海底捞的服务已经
征服了绝大多数的火锅爱好者，顾客会乐此不疲地将在海底捞的就餐经历和心情发布在
网上，越来越多的人被吸引到海底捞，一种类似于“病毒传播”的效应就此显现。
如果是在饭点，几乎每家海底捞都是一样的情形：等位区里人声鼎沸，等待的人数几乎
与就餐的相同。这就是传说中的海底捞等位场景。
等待，原本是一个痛苦的过程，海底捞却把这变成了一种愉悦：手持号码等待就餐的顾
客一边观望屏幕上打出的座位信息，一边接过免费的水果、饮料、零食；如果是一大帮
朋友在等待，服务员还会主动送上扑克牌、跳棋之类的桌面游戏供大家打发时间；或者
趁等位的时间到餐厅上网区浏览网页；还可以来个免费的美甲、擦皮鞋。
即使是提供的免费服务，海底捞一样不曾含糊。一名食客曾讲述她的经历：在大家等待
美甲的时候，一个女孩不停地更换指甲颜色，反复地折腾了大概5次。一旁的其他顾客
都看不下去了，为其服务的阿姨依旧耐心十足。
待客人坐定点餐的时候，围裙、热毛巾已经一一奉送到眼前了。服务员还会细心地
为长发的女士递上皮筋和发夹，以免头发垂落到食物里；戴眼镜的客人则会得到擦镜
布，以免热气模糊镜片；服务员看到你把手机放在台面上，会不声不响地拿来小塑料袋
装好，以防油腻……
每隔15分钟，就会有服务员主动更换你面前的热毛巾；如果你带了小孩子，服务员还会
帮你喂孩子吃饭，陪他们在儿童天地做游戏；抽烟的人，他们会给你一个烟嘴，并告知
烟焦油有害健康；为了消除口味，海底捞在卫生间中准备了牙膏、牙刷，甚至护肤品；
过生日的客人，还会意外得到一些小礼物……如果你点的菜太多，服务员会善意地提醒
你已经够吃；随行的人数较少，他们还会建议你点半份。
就算是在“海底捞”的洗手间里，同样让客户感受到了“海底捞”已经把服务做到了令
人瞠目结舌的地步了。在“海底捞”的洗手间里不仅能够找到洗手液，还能看到安利牌
的护手霜，啫喱水，吹风机，甚至连牙刷牙膏都有。这哪里是一家火锅店的洗手间啊，
这根本就是一家五星级酒店洗手间。
餐后，服务员马上送上口香糖，一路上所有服务员都会向你微笑道别。一个流传甚
广的故事是，一位顾客结完账，临走时随口问了一句：“怎么没有冰激凌？”5分钟
后，服务员拿着“可爱多”气喘吁吁地跑回来：“让你们久等了，这是刚从超市买来
的。”
“只打了一个喷嚏，服务员就吩咐厨房做了碗姜汤送来，把我们给感动坏了。”很多顾
客都曾有过类似的经历。孕妇会得到海底捞的服务员特意赠送的泡菜，分量还不小；如
果某位顾客特别喜欢店内的免费食物，服务员也会单独打包一份让其带走……
这样的“变态”服务，它能盈利吗？
“店长不对门店的营业额负责。”北京、上海两个大区的负责人袁华强说，“我也不负
责，张总也不负责，没有人对营业额负责。”
这样一个没人对营业额负责的企业，是超过一般火锅连锁店一倍的翻台率，以及惊人的
营业额，近四十家连锁店全年创造了6亿元人民币的营业收入，其中营业利润达到8000
万！海底捞的赚钱密码其实很简单，就是“翻台率”。“要提高服务质量，我们在利润
上肯定会受到损失。”海底捞的董事长张勇坦言，“但我们的服务让来过的客人以后常
来，把等候的客人都留下来，翻台率不断提高。由于固定开销是不变的，翻台率越高，
我们的利润率就越高，我们赚的就是翻台率。”
这是一个服务创造价值的最直接案例。我们也是在通过为客户提供服务来帮助客户实现
价值。如果我们的客户来到我们的课堂上，哪怕是老师讲的课程有那么一点点瑕疵，也
会急切渴望下一次再来参加，那时我们的客户满意率一定会更加高，我们的客户再消费
也一定会更加高。
海底捞这么多“变态”的服务并不是企业规定的，因为如此层出不穷的顾客要求是“防
不胜防”的。这一切的秘诀都在于海底捞员工的内心深处知道要让客户满意，为客户提
供尽可能多的满意服务。所有的这些服务都是员工自己想出来的
2009-1-19：
发动每个人的力量
作为一名天才领导者，吉姆麦克纳尼曾与通用电气公司最伟大的人之一—杰克 韦尔奇一起工作，并从他身上学到了很多东西。吉姆麦克纳尼知道结果的重要性，也知道获得结果的方式同样重要。他是一位非常聪明的领导者，知道如何激励员工、制定商业策略以促进利润增长、使业务有效运行，以及在社区内部营造和谐氛围。
与众不同的是，麦克纳尼以一种令人尊重的方式实现变革。例如，在加入3M公司之初，他制订了销售额和营业收入每年实现至少10%增长的计划，这几乎是该公司过去10年增长率的两倍。他清楚地看到这些是3M公司员工可以达到的目标，但他并没有以命令的方式加以实现。相反，他努力“赢得员工们的心”。正如麦克纳尼所说：“你无法控制变革，毕竟只有一个我，而员工有75 000名。”
无论任职何方，他取得的财务业绩都令人印象深刻。不过本书的重点不在于数字，而是要讲述卓尔不群但非常有效的领导艺术。进入通用电气公司前，麦克纳尼曾在麦肯锡公司担任咨询顾问。这段早年间任职著名咨询公司的经历锤炼了他分析商业问题并与他人合作解决问题的能力。在咨询行业，公司掠取其团队的智力成果知识产权，在某种程度上已司空见惯。但这却使他更加清醒地意识到，智力资本与情感资本是何其重要的财富。在每一家他曾经领导过的公司，麦克纳尼都努力使员工成为新产品构想的关键力量，以推动最重要的项目，并成为使之有效运行的关键因素。他并没有强迫他人执行命令，而是通过深入了解员工的内在需求来改进、消除那些影响他们发展的障碍。
正如麦克纳尼接管3M公司时观察到的，增加收入和减少成本支出是目前很多公司在特殊经济环境下运营的方法。而在过去，公司完全可以仅仅通过增加收入或减少成本就能够让经理们完成任务。如今的世界已经改变了。鉴于全球化、信息技术和反常规的做法，公司不能只停留在先前单一的增加收入或削减支出的方式上，而是需要双管齐下。领导者应当在基础层面上改变组织的运行模式。麦克纳尼知道这一点，同时，他谦逊的品行也使他意识到仅凭一己之力是实现不了变革的，实现这一切，应当发动每一个人的力量。
2010.1.20：
把复杂的事情简化，也是一种管理能力！
《简单》全书内容有三百零五页，但第一页却有以下的文字：「简单的十个规则从第二百七十九页开始，你可揭到第二百七十九页阅览这本书的内容大概，或可以等到你已阅读到该页，到时你便可以得到这书的撮要。」这段说话占了一整页，何其精彩！此外，每一开页左页必定是右页内容撮要，懒人只须读左页，便明白整本书的思路，何其方便。
为甚么要「简单」？「简单」可以令效率提高，可以令关系和谐，可以令生活快乐，个人生活质素提高，企业盈利增加！这些正是《简单》的论点。不过，要达到真正的「简单」，必须经过一连串不简单的思考、设计及失败，原来「简单」是目标，并非过程。
有研究显示，百分之九十五的人不懂怎样运作录像机百分之九十的功能，因为它们「太复杂」。你家中可能有以下电器的遥控器：电视机、录像机、影碟机、有线电视、空调和音响组合等等，客厅中居然有超过十个遥控器！近年，有一种遥控器，可以把所有电器的运作「学习」，你只需一部遥控器，便可操作所有电器（最少是影音器材）。这样，已可提供方便，减省位置。不少家庭都用了这个「简单」的器具。未用的，因为这个简单化的过程也略嫌复杂。美国有一个少年人自己创业，逐家逐户推销这种摇控器，更现场替客户「安装」，让遥控器把所有可联系的电器都「学习」了。结果他为自己赚了念大学的所有学费和生活费。
以上的例子，正是以「简单」为目标所提供的生活质素提升。以中间人把「略嫌复杂」的过程简单化，每一个人都受益的一个实例。
企业要壮大，通常都会产生不少规条和官僚，每一个人都明白这会窒碍企业的发展，减低盈利能力,但偏偏管理人员都有「复杂化」的倾向。
2010.1.21：
明治沟通法
三明治式的沟通法是和经销商打交道时经常使用的方法之一。所谓三明治式沟通法，是首先肯定对方的想法，认可他做出的努力，继而指出他的不足和需要改进的部分，最后对他将要改变后的状况进行前瞻式褒奖。
如果曾碰到一位经销商要求削减订货的数量，还要降低进货价。“遇到这种情况，我首先对他在行业内和区域内的市场成绩做出肯定，然后问他是不是公司经营状况有了什么问题。经销商提出这种要求，可能的原因有很多，比如他的公司状况、行业发展状况、销售渠道的平衡等都需要综合考虑。分析出原因以后，我会基于他公司的发展和规划给他提一些建议。通常情况下，因为我是站在他的角度帮他考虑问题，他都会接受我的建议的。”
再例如：一个客户说：“你公司的产品太贵了，根本不会有市场。”听到这话，销售人员并没有一口否决客户的判断。往这个时候，销售人员就会和他解释，但效果却不甚理想。实际上，客户说这样的话是想试探你的态度。通过对市场环境和产品定位进行分析，让这位客户觉得，客户的定位和产品的定位是一致的。通过分析建立联系，最终成功地拿到了这位客户的订单。
管理人员与员工进行沟通，首先要赞成或肯定员工近期的表现，认可他做出的努力。然后委婉的提出他工作中存在的问题，最后告知他，现在他的工作已经有了长足的进步，如果某些方面做得也很到位，就会更好了，领导都期望他做出更好的表现。（如果能有权限激励员工，此时也要告知清楚）
2010.1.22：
管理者的三层境界
就像很少有不想当将军的士兵一样，也很少有不想当管理者的员工。不过员工和管理者之间的距离，不像士兵和将军之间那么遥远。
《现代汉语词典》对管理的定义是“负责某项工作使顺利进行”，那么管理者就是“负责某项工作使顺利进行的人”。根据这个定义，组织中的每个成员都该是管理者。
管理大师杜拉克下过另外两个定义。他在强调管理上司也是管理者的职责时说，管理者不是“负责下属工作的人”，而是“负责自己的业绩所依赖的所有人的业绩的人”。
根据这个定义，有下属的人应该是管理者，因为他的业绩依赖于下属的业绩；没有下属的人，如果他的工作业绩依赖于组织中的其他人，也应该是管理者。而今天的组织中，很少人的业绩能够不依赖其他人。因此，组织中的绝大多数成员都该是管理者。
在强调管理者的有效性时，杜拉克给出了管理者的又一个定义：“在一个现代组织里，如果一位知识工作者能够凭借其职位和知识，对该组织负有贡献的责任，因而能实质地影响该组织的经营能力及达成的成果，那么他就是一位管理者。”
根据这个定义，有下属的人不一定是管理者，比如在制造工厂里负责监工的领班，因为他们并没有对组织的经营能力产生重要影响。而没有下属的人可能是管理者，比如一些知识工作者，他们尽管没有下属，但是做出的决策可能极大地影响公司前程。
这三个定义的共同点，是都承认没有下属也可以是管理者，都用成果而非职位作为衡量标准。因此想当管理者的员工，追求的不应该是职位，而是成果；那些身处所谓的“管理层”的经理人，如果没有成果，也不是管理者。
这三个定义的不同点，是强调不同的成果。第一个定义关注任务，强调个人业绩；第二个定义关注人，强调团队业绩；第三个定义关注组织，强调组织业绩。从管事到管人，再到管理组织，这是管理者的三层境界。层次高低，不在于职务高低。
成为管理者不难，关键是成为哪一层次的管理者。
2010.1.25：
从教练身上学管理
第一课：冲突因该由谁来解决
谁的工作比CEO还更具有挑战性？体育教练！体育教练必须接受公众无情的评判；他们的成绩以每周甚至每天的比赛结果来衡量；他们必须与骄傲自我的队员打交道，不少队员的薪水比他们还高；而且，他们必须在公众挑剔的目光中为应对这些挑战而竭尽全力。
从成功的体育教练那里，经理人可以学到领导者的优良品质和宝贵经验。不管是NBA篮球教练杰克逊（Phil Jackson）、曾任英格兰足球队主教练的埃里克森（Sven-Goran Eriksson）、传奇的橄榄球教练隆巴迪（Vince Lombardi），还是中国的足球教练金志扬，都是值得称道和效仿的领导者。你可以把自己放在他们的境地，试着做决策，然后与他们实际的决策做比较，对标他们的领导力经验。
杰克逊：发现问题本质
杰克逊擅长结合东方哲学思想和美国本土精神鼓励队员，因此被称为“禅师”。
他的策略效果显著。杰克逊是唯一一位曾带领两支不同球队赢得三连冠的NBA教练；他执教的球队九次问鼎总冠军；他还是历史上胜率最高的教练。他发掘了篮球史上最耀眼的球星迈克尔·乔丹，更让乔丹的潜力发挥到了极致。不少超级球星，如布莱恩特（Kobe Bryant）和奥尼尔（Shaquille O' Neal）也是他的得意门生。
我们来看看杰克逊作为教练是如何解决球星们的冲突，化干戈为玉帛的。
你团队的一名关键领导人离开了公司，两位明星员工都对这把交椅虎视眈眈。在一次项目中，你选择了明星员工B做队长，并要求明星员工A给予支持。 A气愤不已，在拒绝合作后拂袖而去。
那么，你会采取以下哪种措施？
·当着整个团队成员的面批评A。
·单独会谈时批评A。
·处罚A。
·与A和B推心置腹地深谈，解决他们之间因嫉妒而产生的职场矛盾。
下面来看看杰克逊的高招。
时值1994年NBA决赛时刻，冠军头衔在芝加哥公牛队和纽约尼克斯队间悬而未决。
公牛队将夺冠希望寄托在两大超级球星之一的身上：皮蓬（Scottie Pippen，“明星员工A” ）或是库科奇（Toni Kukoc，“明星员工B” ）。公牛队的超级球星迈克尔·乔丹刚刚退役，两人为成为球队新星展开了激烈的竞争。
皮蓬很渴望向全世界证明他可以成为球队领袖。联赛的所有人都认为他会最终率领球队。但是他并没有履行好队长的职责。他与总经理克劳斯（Jerry Krause）长期不和，公开称后者为说谎者并主动要求更换俱乐部。
而库科奇在他效力过的每支球队都口碑极佳。但有时他出其不意的怪招也会让队友头痛。
这是场公牛队与尼克斯队之间的关键比赛，比分已成平局，时间只剩下1.8秒。
公牛队教练杰克逊回忆道：“我当时请求暂停，然后设计让皮蓬在最后传球给库科奇投篮。”皮蓬一心想由自己为球队投出致胜的一球，当他得知最后只是传球时，不禁勃然大怒。
老队员科尔（Steve Kerr）目睹了皮蓬大声咒骂、做出不雅手势的情形，“我当时都惊呆了”。皮蓬还将毛巾扔在地上，然后一屁股坐在了长凳上。
杰克逊让迈尔斯（Pete Myers）换下皮蓬，迈尔斯将球漂亮地传给库科奇，库科奇在比赛结束一刻投入了致胜的一球。在前往球员休息室的路上，公牛队队员们喜怒交加。他们虽然赢了比赛，但是皮蓬却背叛了球队，队员们纷纷揣测杰克逊将如何处理这起事件。
大家都聚集在休息室。这时，公牛队的中锋卡特莱特（Bill Cartwright）对杰克逊表示他要发言。“听着，斯科
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