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高度重视扎实工作
高度重视扎实推进
全面提高基础管理水平
吉林分行党委委员、纪委书记相贵双
（2011年8月5日）
同志们：
总行党委在年初工作会议上，作出了夯实管理基础的战略部署，决定在2011年开展“基础管理提升年”活动。3月23日，项俊波董事长亲自对“基础管理提升年”活动进行了动员部署。动员会后，省行党委高度重视此项工作，分别于3月24日、29日召开行办会，对我行基础管理提升年活动进行部署，分解落实省行机关各部室工作任务。4月1日，召开了全省农行“基础管理提升年”活动动员视频会，会上，党委书记、行长沙龙云同志做了题为《夯实管理基础提升管理能力为业务发展提供有力支持和坚强保障》的动员讲话，对全省农行“基础管理提升年”活动进行再动员、再部署。按照总行实施意见的要求，制订下发了《中国农业银行XX省分行“基础管理提升年”活动实施方案》，分解落实了七大板块、26个部门7大项58个工作任务，明确了本次活动的指导思想、基本原则和工作目标，保证了“基础管理提升年”活动落到实处。
7月1日，总行下发了《关于印发总行“基础管理提升年”活动各专业小组实施方案的通知》（农银发〔2011〕203号），成立了10个专业小组，分别制订了10个专业小组的实施方案。省行参照总行模式，成立了活动领导小组和专业小组，分解落实了10个专业小组的工作任务，制订了实施方案。7月25日，在总行召开的2011年年中工作会议上，项俊波董事长和张云行长分别就基础管理提升年活动作了重要讲话，对全行的基础管理工作进行了总体部署，确定了新的工作目标。会后，省行两次召开行办会，听取开展“基础管理提升年”活动情况汇报，研究部署工作任务。
到目前，全省各级行共组织召开动员会10次，成立领导组织10个，成立工作小组103个，124人专门负责此项工作。共梳理规章制度、业务流程、产品设计、网络系统、风险防控、队伍建设与岗位职责、监督检查、工作效率等八个方面存在的问题183个，其中：需要总行解决64个，省行本级解决问题84个，二级分行及以下解决问题35个。“基础管理提升年”活动取得了阶段性成果。下午，省行10个专业小组还要对活动提出具体落实意见。
为全面落实总行和沙行长在这次会议上提出的继续深入开展基础管理提升年活动有关要求，推进我行“基础管理提升年”活动扎实开展，我受省行党委委托，再讲几点意见。
一、充分认识加强基础管理的重要意义
基础管理决定一家银行的管理质量、管理效能与管理水平的高低，全行上下必须提高认识，增强紧迫感，全面夯实基础管理工作。
（一）加强基础管理是实现全行科学稳健发展的需要。在年初工作会议上，省行党委提出了“21125”三年发展规划。全行上下只有苦练内功、夯实基础、提升经营管理水平，才能经受住外部环境变化和经济周期波动的考验，才能不断巩固和扩大来之不易的经营发展成果，才能实现既定的发展目标。否则，基础管理跟不上，发展越快，出现风险就越大，造成的损失就越多。过去粗放式管理造成大量资产损失，就充分说明了这一点。
（二）加强基础管理是应对同业竞争的需要。随着同业竞争主体的不断增加，竞争领域不断拓展，竞争层次不断提升，我行的价值创造能力、核心竞争能力受到严重挑战。加强基础管理，应当是全方位的、可持续的，包括治理架构、价值创造、风险管理、竞争优势、管理团队和社会形象等各个方面，这是吉林分行实现科学稳健发展的核心，是提升全行竞争能力的重要前提和有力支撑。如果放松了基础管理，突破了最基本的原则和底线，也会招致风险和损失，也就无从谈起竞争力的问题。因此，我们必须坚持一手抓业务经营、一手抓基础管理，通过进一步提升基础管理能力，持续推进各级行业务经营水平得到提升，才能促进业务技能健康稳健发展。
（三）加强基础管理是促进领导干部履职尽责的需要。履职尽责是对一名领导干部最简单、最起码的要求，也是加强基础管理的根本所在。要明确责任，正确处理责、权、利三者之间的关系，养成认真负责的态度和习惯，从本职工作做起，不找借口，用心做事。要落实责任，真正使各项目标任务制定科学、落实到位。要追究责任，始终坚持从严治行，解决不作为、乱作为的问题。要强化责任，牢固树立落实体现责任、执行就是负责、细节决定成败的理念，敢于负责、严抓敢管、靠前指挥、攻坚破难，干一份工作，尽十分责任。
（四）加强基础管理是提高员工队伍素质的需要。科学发展观的核心是以人为本。加强基础管理，不是强调增人设岗，而是要充分挖掘人力资源潜力，不断提高队伍素质和劳动生产率。我行一方面表现为人均业务量小，人均创效水平低，另一方面，各级行、各部门又都感到人手紧张。事实上，不是人数少，而是适应工作的人较少。加强基础管理，夯实队伍基础，必须充分挖掘人力资源潜力，合理培养、选拔、管理和使用人才，提高员工的综合素质，打造优秀的员工和优秀的团队。只有这样，才能把员工的数量优势转变为质量优势。
总之，全行上下必须充分认识到开展“基础管理提升年”活动的重要意义，各级行一把手要亲自抓，切实将此项活动摆上重要议事日程，抓实、抓好、抓出成效。
二、夯实管理基础，明确工作目标
近几年来，经过几届党委的综合治理和全行员工的共同努力，我行基础管理能力明显提升，全行执行力建设、流程建设、三农事业部管理基础、风险防控、绩效管理、信息系统建设、员工队伍建设等基础性管理工作取得了明显成效。但与系统内及同业先进行比较还有较大差距，我行基础管理还存在诸多薄弱环节，有些问题还严重影响着我们的战略调控能力、市场反应能力、政策执行能力与风险控制能力。年初工作会议上，项俊波董事长提出了夯实六大基础，尽快实现六大转变的奋斗目标。即，夯实法人治理架构基础，实现由注重形式规范向注重治理效能的转变;夯实运营管理基础，实现由部门银行向流程银行的转变;夯实风险管理基础，实现由单纯风险控制向全面风险管理的转变;夯实绩效管理基础，实现由规模扩张向价值创造的转变;夯实信息科技基础，实现由传统银行向信息化银行的转变;夯实人才队伍基础，实现由人员大行向人才强行的转变。按照总行年中工作会议的部署，下步“基础管理提升年”活动的总体目标是“三优化、两防控”，即优化制度、优化流程、优化系统，防控风险、防控案件，进而实现我行提升精细化管理水平，提升部门履责意识，提升流程顺畅程度，提升制度管理层次，提升系统支持能力，提升风险控制效果，工作效率明显提高，客户服务明显改善，资产风险明显降低，价值创造明显增强的工作目标。为实现上述目标，结合我行的实际，必须在基础管理上下功夫，坚持一步一个脚印，扎扎实实地打牢思想基础，客户基础、内控基础、队伍基础和业务流程基础，为我行实现“21125”发展规划提供保障。
（一）继续强化“五大理念”，夯实思想基础。
一是进一步强化以内部控制为前提的风险管理理念，正确处理好科学发展与防范风险的关系，防范风险是全行健康发展的基础，决不能以加快发展为由，放松风险防范;也不允许以控制风险为由，束缚和阻碍发展。
二是进一步强化以先进文化为动力的企业文化理念，把企业文化建设与思想政治工作、党建工作、精神文明建设紧密结合起来，提升广大员工的认同度、参与度和归属感;把企业文化建设与领导班子和员工队伍建设紧密结合起来，用先进的文化推动各项工作的开展。
三是进一步强化以优化队伍结构为基础的人本理念，针对现有人员队伍状况，深入挖掘人力资源潜力，合理经营管理人才，把员工数量优势转换为质量优势。
四是进一步强化以价值最大化为目标的经营理念，要使各级行经营效率和点均、人均指标要大幅提高，要加强网点转型步伐，优化盈利模式，确保资产、负债、中间业务协调发展，对公业务和个人业务优势互补，努力实现发展速度、结构、质量和效益的统一。
五是进一步强化以客户为中心的营销理念，坚持客户综合经营，业务综合营销，紧盯目标客户，落实营销责任，整合产品、渠道、载体、系统和团队，强化综合营销和交叉营销，提高客户贡献度和忠诚度。
（二）坚持“扶优退劣”，夯实客户基础。目标客户的选择必须坚持风险最低、综合回报率最高原则，坚持战略性客户、成长性客户优先原则，大小并举，城乡并举，优中选优。各级行都要细化客户营销名单管理，强化营销行为引导。信贷前后台在调查、审查、审批各环节，都要加强客户价值分析，把好客户准入关，发挥紧缺信贷规模和经济资本资源的杠杆效应，着力培育高价值核心客户群体。
一是要紧盯目标客户群体，加大优质客户拓展力度;二是强化综合营销，挖掘客户价值;三是加强产品推广应用，推进客户关系管理;四是加大劣质客户退出力度，提升客户质量和层次。
（三）加大防控力度，夯实内控基础。
一是继续做好重点领域的风险防控。各级行要进一步强化地方政府融资平台贷款管理，严格新增贷款准入条件，对年内到期的贷款按期收回，不得办理展期和借新还旧。加强对房地产行业贷款管理，严格执行银监会“三挂钩”和“三不贷”原则，加强对房地产开发企业关键环节管理，防止信贷资金被挤占挪用。要进一步提高行业信贷政策的执行力，加大对落后产能、淘汰项目和劣质客户退出力度，把“两高一剩”行业贷款占比逐步降下来。
二是进一步加大“三农”XX县区域风险防控力度。由于自然灾害、农户经营不善、贷款管理不到以及业务停牌只收不放等原因，今年县域部分业务和部分县支行风险开始抬头。农户不良贷款出现双升，这说明县支行风险管理能力薄弱的问题尚未根本改观，我行在“三农”XX县区域的风险管控压力仍然很大。下半年，在加大“三农”XX县区域业务发展力度的同时，要进一步强化县支行的风险管理工作，坚决摒弃过去那种不顾后果、盲目增长的粗放发展方式，实现“三农”XX县区域业务增长与风险管控持续协调发展。规范停复牌管理流程，继续实施停复牌的穿透式监测，加强派驻风险合规经理的日常管理和履职监督，进一步健全县支行风险管理机制。
三是高度关注潜在流动性风险。今年以来，货币政策逐渐趋紧，法定存款准备金率已经6次提高，监管要求也更加严格，整个金融体系流动性明显偏紧。各级行要在积极加大吸收存款力度、确保存款增长的同时，切实加强流动性管理，合理摆布资金，确保我行流动性风险总体可控。
四是始终保持案件防控的高压态势。要组织开展好两项重点治理工作（中介机构清理规范和员工与他人非正常资金往来），继续抓好重点行治理，严肃查处各类违规违纪行为，努力实现领导干部违纪问题明显减少，员工违规行为明显下降，案件数量和涉案金额“双降低”的目标。
（四）加强人才建设，夯实队伍基础。
以各级行领导班子、后备干部、专家型人才和岗位技术能手“四支队伍”建设为重点，组织开展了多层次的干部员工培训。对业务经营管理中所急需的客户经理、合规风险经理、独立审批人、运营主管和产品研发人员等专业技术人才要进行挖掘和培养。鼓励和支持员工参加各级各类职业资格、岗位资格考试，拓宽岗位晋升通道。加大一线岗位技术能手的培养选拔力度，全面提高各岗位操作人员的业务知识、服务能力、操作技能。加大全员学习和培训力度。通过开展多层次、广覆盖、经常性的学习培训活动，经营好现有人力资源，提升全行创造力，凝聚力和战斗力。继续选派对公、个人、国际业务等专业的客户经理到浙江、江苏分行跟班学习。定期举办“周末大讲堂”活动，全面提高各层面人员的综合素质。
（五）加强运营体系建设，夯实业务流程基础。
以方便客户为目标，梳理核心业务流程。核心业务流程是全行流程体系的主体，不仅直接面对外部客户，对全行经营绩效、客户口碑和市场形象的影响较大。为此，各级行要把流程梳理的重点放在核心业务流程上，特别是那些客户满意度低、影响涉及面广、优化再造难度较小的核心业务流程，通过层层上报，层层解决，层层优化，力争在短期内见到成效。
以现代运营体系建设为重点，切实提高柜面业务的流程效率。近几年我们对柜面业务的制度办法和操作流程进行了大面积的梳理，通过改进静态授权、再造签约流程、简化登记簿和报表打印、优化abis交易功能，柜面业务的处理效率比之以前有了较大幅度的提升。但是在业务数量高速增长、复杂程度日益提高的背景之下，与网点由交易核算型向营销服务型的转变要求相比，我行柜面业务的处理能力和处理效率仍然有不小的瓶颈。下半年是“三大集中”推广的攻坚期，各级行都要把“三大集中”推广作为开展“基础管理提升年”活动的重要工作内容，各级行要抓住总行“三大集中”推广应用关键时期的大好时机，利用好政策，把我好尺度，力争年底前“三大集中”全部上线运行。同时，要健全运营作业和运营管理的制度规范，深入推进运营基础管理“三化三铁”工作，提高柜面运营作业质量和运营风险的管控水平，最大限度发挥出集中化运营模式的优势和潜力。
以组织机构优化调整落地为契机，推动组织流程的持续优化。各级行人力资源部门要按照分类指导的原则，研究制定分支行内设机构的优化调整方案，争取年底前完成全行组织机构优化调整工作。进一步完善前台专业化经营、中台垂直化控制以及后台集中化作业的新型组织模式，加强对分支行内设机构的规范管理和动态调整，进一步增强全行组织机构对市场竞争、客户需求、产品创新和流程调整的适应能力。
三、结合自身实际，继续查找问题
各级行、各部门要按照省行下发的“基础管理提升年”活动实施方案的要求，结合总省行10个专业小组的实施方案及任务分解表，重新梳理查找上级行、本级及下级行在规章制度、业务流程、产品设计、网络系统、风险防控、岗位职责和队伍建设、监督管理、工作效率等八个方面存在的问题，特别是制约改革发展的体制机制性矛盾，揭示问题，分析成因，有的放矢，将梳理查找出来的问题认真分析，仔细研究，层层上报，研究解决的办法和措施。
（一）在规章制度梳理方面，各级行各部门要认真梳理现行的规章制度，查找现有规章制度应废止未废止问题，是否存在缺失、重叠、冲突、不适应业务发展等问题。
（二）在业务流程方面，查找在业务流程中是否存在管理不规范、不到位问题，是否存在作业方式与风险控制要求不匹配的问题，是否存在客户满意度低、业务流程繁琐等问题。
（三）在产品设计方面，查找现有产品在配套制度、配套设施、适用人群等方面存在的问题。
（四）在网络系统方面，查找在整合应用系统、如何减轻主机的运行压力方面存在的问题，查找机房外部环境存在的安全隐患问题，查找网络带宽不能满足业务发展需要等方面存在的问题。
（五）在风险防控方面，查找各级行、各部门是否建立了内控防范机制，风险理念、合规文化是否深入人心，是否存在对重要岗位人员的行为控制要求不落实，人防、机防、物防是否到位，工作计划安排是否符合实际，涉农业务传统的手工操作是否符合业务发展的实际，基础管理数据是否能有效控制信用风险，是否存在权责利不对等问题，贷前贷后管理是否存在脱节问题，是否存在不执行外部监管部门政策问题，上级行推出的新业务、新产品是否存在管理办法、操作流程不符合实际的问题。
（六）在队伍建设与岗位职责方面，查找事业心和责任感问题，查找各级行现有的岗位设置是否存在设置不合理导致劳动强度苦乐不均问题，岗位职责边界是否清晰，是否存在机器制约不到位，部门内员工岗位职责是否覆盖部门职责等问题;是否存在现有高管人员不能胜任岗位的问题，是否存在各级行中层干部素质不高、工作不尽职问题，是否存在县域网点人员营销技能不足、人员结构老化、业务能力不适应工作需要问题。
（七）在监督管理方面，是否存在监督检查不到位问题，屡查屡犯问题，是否存在发现问题不处理或者处理不到位、“大事化小、小事化了”或以罚代处等问题。
（八）在工作效率方面，查找人浮于事、扯皮推诿问题，是否存在由于政策、制度因素导致效率低下，是否存在人为因素导致业务链条过长，是否存在由于资源不共享导致重复劳动、多余操作影响工作效率等问题。
四、分解工作任务，落实工作措施
按照总行《关于印发总行“基础管理提升年”活动各专业小组实施方案的通知》文件精神，省行10个专业小组结合吉林分行实际，共梳理制订实施方案10个，分解落实了各项工作任务，制订了解决问题的具体措施。
（一）公司治理小组。总行公司治理小组共提出工作任务20项，其中，总行机关各部门解决问题15项，省分行及以下解决问题5项，提出整改措施20条;省行公司治理小组结合吉林分行实际，梳理归纳出工作任务10项，其中：需要省行本级解决的问题9项，需要二级分行及以下解决1项。提出整改措施12条。
（二）三农业务小组。总行三农业务小组共提出工作任务8项，其中，总行机关各部门解决问题7项，省分行及以下解决问题1项，提出整改措施8条;省行三农业务小组结合吉林分行实际，梳理归纳出工作任务8项，其中：需要省行本级解决的问题8项，需要二级分行及以下配合解决3项。提出整改措施8条。
（三）对公业务小组。总行对公业务小组共提出工作任务13项，其中，总行机关各部门解决问题12项，省分行及以下解决问题1项，提出整改措施28条;省行对公业务小组结合吉林分行实际，梳理归纳出工作任务13项，其中：需要省行本级解决的问题13项，需要二级分行及以下配合解决2项。提出整改措施28条。
（四）零售业务小组。总行零售业务小组共提出工作任务8项，其中，总行机关各部门解决问题2项，省分行及以下解决问题6项，提出整改措施35条;省行零售业务小组结合吉林分行实际，梳理归纳出工作任务23项，其中：需要省行本级解决的问题10项，需要二级分行及以下配合解决13项。提出整改措施23条。
（五）风险管理小组。总行风险管理小组共提出工作任务56项，其中，总行机关各部门解决问题29项，省分行及以下解决问题27项，提出整改措施91条;省行风险管理小组结合吉林分行实际，梳理归纳出工作任务48项，其中：需要省行本级解决的问题35项，需要二级分行及以下配合解决13项。提出整改措施69条。
（六）计财小组。总行计财小组共提出工作任务89项，其中，总行机关各部门解决问题88项，省分行及以下解决问题1项，提出整改措施106条;省行计财小组结合吉林分行实际，梳理归纳出工作任务34项，其中：需要省行本级解决的问题34项，需要二级分行及以下配合解决1项。提出整改措施49条。
（七）运营管理小组。总行运营管理小组共提出工作任务10项，其中，总行机关各部门解决问题10项，提出整改措施10条;省行运营管理小组结合吉林分行实际，梳理归纳出工作任务10项，其中：需要省行本级解决的问题10项。提出整改措施10条。
（八）科技产品小组。总行科技产品小组共提出工作任务11项，其中，总行机关各部门解决问题5项，省分行及以下解决问题6项，提出整改措施19条;省行科技产品小组结合吉林分行实际，梳理归纳出工作任务6项，其中：需要省行本级解决的问题6项，需要二级分行及以下配合解决6项。提出整改措施28条。
（九）行政支持小组。总行行政支持小组共提出工作任务10项，其中，总行机关各部门解决问题6项，省分行及以下解决问题4项，提出整改措施21条;省行行政支持小组结合吉林分行实际，梳理归纳出工作任务29项，其中：需要省行本级解决的问题24项，需要二级分行及以下配合解决5项。提出整改措施38条。
（十）金融市场小组。总行金融市场小组共提出工作任务14项，其中，总行机关各部门解决问题14项，提出整改措施14条;省行金融市场小组结合吉林分行实际，梳理归纳出工作任务10项，其中：需要省行本级解决的问题10项。提出整改措施10条。
总行及省行10个专业小组共提出工作任务430项，其中，需要总行机关各部门落实解决188项，省行本级落实解决210项，二级分行及以下配合落实解决44项，共提出整改措施627条。详细内容参见总、省行10个专业小组的实施方案及任务分解表。各二级分行要参照总、省行10个专业小组实施方案及任务分解表的内容，在落实上级行整改提升任务的基础上，结合本单位的实际，层层制订实施方案，分解落实各项工作任务，提出整改措施，确保基础管理提升年活动落到实处，持续提高基础管理水平。
五、加强组织领导，确保活动收到实效
根据《实施方案》总体安排，“基础管理提升年”活动已进入“改进提升”阶段。省行各专业小组、各二级分行、各支行要根据各专业小组实施方案的安排和要求，继续查找问题，落实整改项目、措施和责任，认真推进计划执行，强化过程质量控制，加强上下级、部门间的配合与协调沟通，逐项落实，确保活动有序推进。
（一）各二级分行及各支行都要成立领导组织及工作小组，成立领导小组办公室，各二级分行要结合工作任务的实际，成立若干工作小组。其中：二级分行活动领导小组办公室设在内控合规部，支行领导小组办公室设在综合管理部，设专人负责此项工作。各二级分行都要召开动员会议，对活动进行动员和部署，各支行及以下单位也要召开会议，对此项工作做出安排和部署。
（二）各级行要根据经营管理层次，确定“基础管理提升年”活动工作重点。支行和经营单位重点研究解决对辖属部门及单位的管理问题，设施安全运行问资产风险问题，控制问题，经营安全运行问题，提高员工素质问题以及操作风险问题。
（三）各级行要结合本行实际制订细化专业小组实施方案，各二级分行方案制订情况、任务分解落实情况及问题查找情况要于8月12日前报送省行活动领导小组办公室。“基础管理提升年”活动日常工作开展情况也要每周上报。
（四）各级行、各部门要以省行办公资源网为平台，踊跃投稿，及时总结“活动”中好的经验和做法，取长补短，共同提高。
（五）加强督导检查。活动期间，省行将派出督导检查组，对各二级分行及以下营业机构活动开展情况进行督导检查，对各级行政策传导、任务分解、项目计划推进、改进提升效果等情况进行现场抽查验证，指导各级行开展工作。各二级分行也要对辖属机构活动开展情况进行督导检查，确保活动有序开展，收到实效。
同志们，当前各项工作任务异常艰巨，各级行、各部门要统筹安排，坚持“两手抓、两不误”，以“基础管理提升年”活动为契机，大力夯实六大基础，尽快实现六大转变，着力提升基础管理能力，为实现“21125”发展战略提供坚强保障。
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