【毕业论文】目标管理在联想集团绩效管理中的运用探析.doc

毕业设计（论文）

题目： 目标管理在联想集团绩效管理中
的运用探析

目标管理在联想集团绩效管理中的运用探析

摘要

本文所探索的内容是如何能使目标管理在联想绩效管理中更有效的运用，大体的路线是：提出问题，分析问题，解决问题。即先说明课题的来源，然后通过对目标管理在联想集团绩效管理中运用现状的分析，最后本着使目标管理在联想集团绩效管理中更为有效的运用的宗旨提出来了五个建议：1.加强高层领导对目标管理理念的认识;2.格外注重上下级沟通的有效性;3.加强以责任感为中心的企业文化建设;4.注重提高全体员工确定目标的能力;5.进一步加强民主管理。

关键词：目标管理；目标设立；目标执行；绩效考核

MANAGEMENT BY OBJECTIVES IN THE LENOVO GROUP OF THE USE OF PERFORMANCE MANAGEMENT

Abstract

The content of this article is to explore how best to target management of performance management in LENOVO more effective use of ，the whole line is: ask questions, analyze and solve problems. Note that the first issue of the source, and then aim the management of Performance Management Group in association to use the analysis of the status quo, so that the final goal in the management of Performance Management Group in association more effective use of the purposes put forward five proposals：First,to strengthen high-level leaders recognize the concept of management by objectives;Second, especially focus on the effectiveness of communication on the lower level; Third, to strengthen the sense of responsibility as the central construction of the Culture;Fourth, to focus on improving staff's ability to target;Fifth, further strengthen the democratic management.
Key words: Management by objectives; the establishment of objectives; Implementation of the objectives; Performance appraisal

目 录

1 绪论…………………………………………………………………………………1
2 目标管理的概念以及其在绩效管理中的作用…………………………………..2
2.1目标管理的定义、内涵、特点简述…………………………………………..2
2.2目标管理在绩效管理中的作用………………………………………………..2
3 目标管理在联想集团绩效管理中的运用………………………………………..4
3.1联想集团背景资料…………………………………………………………......4
3.2目标管理在联想集团绩效管理中运用现状及分析…………………………..4
3.3联想集团的目标管理考核体系分析…………………………………………..9
4 目标管理在联想集团绩效管理运用中存在的问题……………………………..12
4.1高层领导对理念知识的认识不够深刻………………………………………..12
4.2上下级的有效沟通没有得到重视……………………………………………..12
4.3企业文化没有强调责任感……………………………………………………..13
4.4员工确定目标的能力没有得到重视…………………………………………..14
4.5民主管理不够深刻……………………………………………………………..14
5 改善目标管理在联想集团绩效管理中运用的建议………………………………16
5.1加强高层领导对目标管理理念的认识………………………………………..16
5.2格外注重上下级沟通的有效性………………………………………………..17
5.3加强以责任感为中心的企业文化建设………………………………………..18
5.4注重提高全体员工确定目标的能力…………………………………………..18
5.5进一步加强民主管理…………………………………………………………..19
6 结束语………………………………………………………………………..……20
参考文献……………………………………………………………………………….21
致谢…………………………………………………………………………………….22

1 绪论

目标管理是由管理学奠基人彼得·德鲁克大师提出的最重要、最具影响力的概念，已经成为现代管理体系的重要组成部分。目标管理在绩效管理中有很大的效用，实施目标管理可以完善绩效管理过程，让绩效考评工作更科学化、系统化，从而更好地发挥绩效管理的作用。然而，合理创新地运用目标管理将会使企业的绩效管理水平提升到一个更高的档次，能更进一步地发挥绩效管理的效用，提高企业的经营业绩。本文通过对目标管理在联想集团绩效管理中的运用的探析，了解目标管理在其绩效管理中运用的现状，从而探索如何能使目标管理在其绩效管理中更有效的运用，使目标管理发挥最大限度的效用。并且具有深远的推广价值，通过分析其效用，使其他企业在绩效管理上可以作为参考。对于如何分析出目标管理在联想集体绩效管理运用中所存在的问题,以及如何解决这些问题将是本文的重点。联想所出现的这些问题都是急需解决的，解决后将能使目标管理在其绩效管理中发挥更大效用，提高经营业绩，使联想企业能快速和稳健的发展。

2 目标管理的概念以及其在绩效管理中的作用

2.1 目标管理的定义、内涵、特点简述
1954年，管理学奠基人彼得·德鲁克大师提出了一个具有划时代意义的概念——目标管理（MBO）,它是德鲁克所发明的最重要、最有影响的概念，并已成为当代管理体系的重要组成部分。那什么是目标管理呢？目标管理即以目标的设置和分解、目标的实施及完成情况的检查、奖惩为手段，通过组织或员工的自我管理来实现企业经营目的的一种管理方法。目标管理的本质是强调以目标为中心的管理，也可以说是一种绩效价值导向，目标管理使得整个公司、各个部门、每个人事先可以有明确量化的指标，事中可以检查考评，事后可以兑现奖罚,实现全面、公平和互动的管理[1]。目标管理强调把组织的整体目标分解、转化为组织和个人的具体目标,通过个人绩效目标的完成,推动组织目标的实现,进而促进组织整体目标的达成。由此便可看出目标管理的三大特点：强调以目标为中心的管理；强调以目标网络为基础的系统管理；强调以人为中心的主动式管理。
2.2 目标管理在绩效管理中的作用
那么拥有这些特点的目标管理在绩效管理中究竟有多大的作用呢？第一，目标管理先于绩效管理产生,在理论体系和实际操作上更为成熟，从管理理念、操作方法和体系框架等方面都对绩效管理具有借鉴意义,成为绩效管理的重要理论基础。第二，由于绩效考核的目的是为了激发出员工的工作热情，把个人目标和组织目标完美统一起来，以此来保证组织目标的达成[2]；而由于目标管理中人人参与了自己目标的制定，也就有了一种个人的承诺。员工既明白了该完成的任务，又知道将如何进行考评。此时企业管理人员和他的下级经常作面对面的沟通，其结果将有助于提高员工的工作热情[3]。因此，目标管理能让绩效管理更好的达到预期的效果和目的。难怪惠普公司创始人戴维帕卡德在《惠普之道》中说过：“没有任何管理原则比目标管理原则对惠普的成功有如此大的贡献”。第三，目标管理提倡以员工为中心以及员工参与管理，并力图实现员工利益与公司利益一致，与绩效管理的目标是相一致的。因此，实施目标管理可以促进企业的绩效管理，使公司得到稳健和快速的发展。例如，美国的贝克曼一库尔特公司，就是采用目标管理法来进行公司的绩效管理，使公司得到长足的发展[4]。第四，目标管理清楚地表明每个员工的行为来自于他的内部和外部环境的相互作用，这样绩效考评可以根据目标管理制定的标准、任务进行考核，因此，目标管理让绩效考评工作更科学化、系统化[5]。综上所述，目标管理在绩效管理中的作用越来越大，目标管理在绩效管理中的效用越来越明显。所以，在科技、经济迅猛发展的今天，企业若想创造出更高的业绩水平就必须加强和改善目标管理法在绩效管理中的运用。

3 目标管理在联想集团绩效管理中的运用

3.1 联想集团背景资料
联想集团是在中国信息产业领域多元化发展的大型企业集团，作为全球个人电脑市场的领导企业，联想从事开发、制造并销售最可靠的、安全易用的技术产品及优质专业的服务。过去几年联想的业绩一度呈现上升的发展趋势，然而，当今联想的业绩状况并不理想，就2008年第二季度的业绩而言，毛利率从去年同期的15%下降到了12.6%；净利率则从上一季度的2.6%下降至0.5%。联想在纯利方面仅为2300万美元，同比下降高达77.7%。 而2008年11月份联想集团公布的第三季度财报显示净利润只有2300万美元，较去年同期下降78.1%；毛利率由去年同期的14.1%下滑至12.6%。这是2005年联想并购IBM个人电脑业务以来最差的一份业绩报告。作为全球个人电脑市场的领导企业，在绩效方面出现如此的状况让人不禁联想到联想集团的绩效管理是否有效、是否科学、是否合理。很明显的，既然绩效方面出了问题那么联想集团的绩效管理必定存在不足与缺陷。而联想的绩效管理运用中最突出的是目标管理法，虽然联想集团围绕“静态的职责+动态的目标”两条主线展开，建立目标与职责协调一致的大岗位责任考核体系，把目标管理在绩效管理方面运用的很出色。然而，金无足赤，任何一种管理方法在运用上不可能十全十美，必定存在不足与缺陷。那么，在联想集团，目标管理在绩效管理中的运用究竟是怎样的一种状况呢？
3.2 目标管理在联想集团绩效管理中运用现状及分析
联想公司的组织结构是按不同大类产品建立的事业部制组织结构。在过去，联想电脑销量业绩和市场份额的高速增长除了与中国PC 市场的增长相关外，更重要的是联想公司在企业内实行了完善的目标管理机制，并通过该机制将制定的战略规划进行目标分解，通过强有效的目标管理一步步实现其每一年的年度目标，进而完成战略规划。从无到有，联想目标管理机制也经历了风风雨雨，从不完善到科学运作，联想人通过严谨、务实、高效的工作风格，逐步领悟了目标管理的精髓，为企业的快速发展奠定了坚实的管理基础。众所周知，绩效管理包括四个过程：（1）目标设立；（2）目标执行；（3）绩效考核；（4）奖惩管理。而联想的绩效管理大体上也是分为这几个过程。因此，要分析目标管理在联想集团绩效管理中的运用情况就要从绩效管理的过程逐个分析，才能够分析得透彻。
第一阶段，目标设立。
这是目标管理最重要的阶段，也是体现目标管理内涵最深刻的阶段。在联想集团，这一阶段实际上是产生一个系统的、详尽的全年规划。该规划大致分为四个步骤：
步骤1.联想集团的高层管理者设定一个预期的目标。这是一个具有暂时性、可变性的目标预案。即可以上级提出，再同下级讨论；也可以由下级提出，上级批准。无论哪种方式，都须共同商量决定；其次，公司管理层会根据企业的使命和长远战略，估计客观环境带来的机会和挑战，详细分析本企业的优劣势，对于应该和能够完成的目标做到心中有数。对于此步骤，若关联目标管理理论，我们便可得知其运用的思想为：企业的宗旨和任务必须转化为目标，该目标必须是由企业中的上级和下级一起商定的共同目标以及需根据企业的内部条件和外部环境[6]。这是联想对目标管理的基本思想和基本要求的运用。
步骤2．进一步确定组织结构和各部门职责。预定目标之后，公司要进一步审查现有组织结构和各部门职责，根据新的目标分解进行调整，明确目标责任者和协调关系。同样，若关联目标管理理论，可知：每一个分目标都有确定的责任主体是目标管理的一个基本要求。
步骤3．相对于上级，确立下级的目标。首先各部门明确组织的规划和目标，然后一层层建立各级的分目标。整个目标的分解过程是在规划和讨论中完成的，并且上下级全员参与。各个分目标的设立要求尽量具体、量化，便于考核，并分出轻重缓急，以免顾此失彼；既要有挑战性，又要有实现的可能，并留有余地。每个员工和部门的分目标要和其他分目标协调一致，支持本部门和组织目标的实现。各部门在明确了分目标之后，还需制定能够支撑目标达成的主要策略，并落实到主要举措以及推进完成的期限和里程碑目标的考核，定期对公司完成的阶段性工作成果实施测定和评估。对于此步骤，本人认为是本阶段的重点。同样，若关联目标管理理论就涉及到其内涵和本质。“所谓目标管理，就是管理目标，也是依据目标进行的管理。”这是彼得·德鲁克大师在《管理：任务、责任、实践》一书中重点指出的。目标管理的本质是强调以目标为中心的管理，即强调把组织的整体目标分解、转化为组织和个人的目标，而该目标应该是简洁明了的、可以有效传达的，然后根据结果对履行职责的情况进行评估[7]。况且组织目标是共同商定的，而不是上级下指标，下级提保证。根据组织的总目标决定每个部门及每个人担负的任务、责任以及达成的分目标，以这些总目标和分目标作为组织管理和个人活动的依据，一切活动都围绕达到这些目标，个人组织考核也以目标为依据。因此，该步骤是联想对目标管理的内涵和本质的运用。
步骤4．达成协议。上级和下级就实现各项目标所需的条件以及实现目标后的奖惩事宜达成协议。分目标制定后，各部门要在财务部的组织和指导下，按照利润中心和成本费用中心编制详细的财务预算报告，作为后续的考核依据之一；同时组织的每一层要授予下一级相应的资源配置和权力，实现权、责、利的统一；最后由下级写成书面协议，编制成目标计划考核表。在完成全年规划后，要召开誓师动员大会向全员宣贯规划要点，使全体员工同心同力、目标一致。同样的，若关联目标管理的理论，就可知道这是联想对目标管理法的基本思想的运用。即目标是每个单位和个人的考核和贡献的标准。
在上述所提到的目标设立阶段，确立目标是目标管理中非常重要、而且不易解决的一个问题。那么联想的做法是怎样的呢？联想公司目标的确定是结合定性与定量的方法，并通过上、下级会谈协商综合确定的。例如：全年销量是参考线性回归法和公司总体战略要求综合确定的；而各月销量则是根据时间序列法结合来年特点调整确定的。对于联想所确定的目标具体是怎样的呢？以联想2000财年总体财务目标为例(如表1),我们来做分析：
表1-联想集团2000 财年总体财务目标
联想集团2000 财年总体财务目标
销售收入

营业额在1999 年基础上增加50%以上
净利润在1999 年基础上增加50%以上
毛利水平
产品毛利率高于1999 年
净利水平
净利率高于1999 年

目标管理强调把组织的整体目标分解、转化为组织和个人的目标。那么目标的“分解”和“转化”就要求确定的目标能够量化、具体化，不然就不能“分解”和“转化” [8]。那么上表中 “营业额在1999 年基础上增加50%以上”中的“50%”明显是一个量化的目标值。确定目标的方法很多，既包括定量方法，也包括定性方法。这是联想根据目标管理的理念和要求所采用的目标值“定量”的方法。有了具体的目标值，才能使人们的努力有明确的标准，使目标成果的考核有依据。
第二阶段，目标执行。
这个阶段也是目标管理关键运用的阶段，该阶段关系到目标能否实现。这一阶段是计划跟进与指导的阶段，是以实现目标为核心进行的，包括执行中的检查、执行中的控制和执行中的调节这三个环节。
环节1：执行中的检查。联想的做法是：直接上级要观察和记录员工在计划执行过程中的重要业绩表现（长处与不足），就绩效问题与员工保持持续的沟通，并定期（至少每月一次）与员工一起就本季度计划执行情况进行正式的回顾和沟通，帮助员工分析、解决计划执行中已经存在或潜在的问题；同时还采取各种沟通的方式代替正式的检查，避免形式过于生硬而达不到沟通的效果，如各种主题的事业部例会，包括产销协调双周例会，干部管理沟通周例会、经营分析报告月例会，质量周例会等等。由此我们便可看出目标管理重视结果，强调自主、自制和自觉，但并不等于领导可以放手不管，相反由于形成了目标体系，一环失误，就会牵动全局。因此，领导在目标实施过程中的管理是必不可少的。我们可想而知，联想的做法就是基于此原理。
环节2：执行中的控制。联想的做法是：执行过程中的控制是以自我监控为主、上级监控为辅来进行的。目标责任者经常对照目标任务书监控本人的工作进展情况；作为上级，则要对照下属的目标任务书来监控下属的工作，并且提供必要的支持和建议。杰克·贝蒂在《大师的轨迹——探索德鲁克的世界》指出德鲁克大师的观点：“任何一个企业必须形成一个真正的整体。企业每个成员所做的贡献各不相同，但是他们都必须为着一个共同的目标做贡献。他们的努力必须全都朝着同一方向，他们的贡献都必须融为一体，产生出一种整体的业绩。没有隔阂，没有冲突，没有不必要的重复劳动，从而提高有效性。”这是彼得·德鲁克大师的目标管理的基本思想，联想这一环节的做法的理论也是基于此。目标执行阶段是关系到目标能否实现的关键性环节，管理工作的质量直接影响管理绩效。故应做到既要坚持目标要求组织实施，又要注意依据环境的变化搞好调节平衡；既要充分发挥下级的自主管理和自我控制作用，又要加强实施中的检查，防止失控，而影响整体绩效。其实，这一环节中重点所提到的目标管理思想便是“自我控制”，这是目标管理的一大特色，即是在个人目标的实现中，主要是依靠目标的执行者进行自主管理，也就是由执行人主动创造性地工作，并以目标为依据，不断检查对比，分析问题，采取措施，纠正偏差，实行自我控制。而在此过程中，上级主管的责任主要是深入基层了解情况，一方面检查目标执行者的工作条件是否得到了切实的保证，发现问题，及时给予解决；另一方面，当好目标执行者的参谋和顾问，以商议、劝告的方式方法帮助下属解决问题。
环节3：执行中的调节。目标管理是一种系统整体管理，实施过程中，各个方面、各个环节上的均衡和协调非常重要，调节就是保证这种均衡和协调的。此环节是为了保证目标管理的运用是在一个适合的环境下。任何在绩效管理中运用了目标管理的企业都需要设立这一环节，这是基于目标管理的特殊要求。
第三阶段，绩效考核与奖惩管理。
在联想，目标考核流程分为员工自评、直接上级评价、绩效面谈和考核排序四个步骤。即达到预定的期限时，下级首先进行自我评估，提交书面报告；然后上下级一起考核目标完成情况，决定奖惩；同时讨论下一阶段目标，开始新循环。如果目标没有完成，就应分析原因总结教训。而联想的目标考核方法是这样的一套方法，即结合了对员工完成目标的工作业绩的考核和对员工的工作表现的评价进行综合评定。该方法有三点说明：
（1）工作业绩的考核是基于制定的目标任务书，即季度计划考核表来确定。
工作业绩的得分是各项目标完成情况得分乘以各自对应的权重后合计得到的。
（2）工作表现的评价是基于员工述职考核报告中严格认真、主动高效、客户精神、团结协作和学习总结等五项指标的得分来做判定的。
（3）季度目标考核评价的总分就是工作业绩得分和工作表现得分乘以相应权重后的合计分数，其中工作绩效占80%，工作表现占20%。
彼得·德鲁克大师在其名著《管理实践》一书中明确指出“目标管理的目的在于让组织内的每个人对目标的制定和实现都有发言权，使每个人都了解自己在规定的时间内应完成的工作任务及可能得到的相应报酬。”联想的在绩效考核这一阶段的做法的目标管理理论基础也是来源于此思想。目标管理强调以目标为中心的管理，即目标是管理活动的开始，是行为的导向，也是考核的依据。那么就是强调效果第一，奖惩兑现。在非目标管理中，管理者更为重视的是管理过程本身，对工作业绩的衡量缺乏客观的尺度，最终往往用主观尺度代替客观标准，难以持久地调动职工的积极性。目标管理被称为结果管理，很重视管理的最终效果，并严格兑现奖惩。目标管理中目标的定有明确的效益指标，以及检验工作业绩的客观标准。在人员分配、资源配置等过程中都是以效益为中心的，只有效益指标得到了落实，才能谈目标管理是成功的。所以，目标管理强调的是以效益为目的的管理，因而绩效的考核也是紧紧围绕目标的实现程度来进行的，这也是目标管理思想的本质要求。联想的做法也就是根据这一要求来制订的。并且，在整个目标管理中，效益指标、工作业绩的评价标准都是在目标制定中就已经制定，对管理者和被管理者都有约束作用[9]。因此，目标管理具有客观性，它最大程度排除了管理上的主观随意性。以及由于有明确的目标作为考核标准，从而对员工的评价和奖励显得更客观、更合理，在很大程度上激发了员工为完成组织而努力的积极性。目标管理还力求组织目标与个人目标更紧密的结合在一起，以增强员工在工作中的满足感，调动员工的积极性，增强组织的凝聚力。
3.3 联想集团的目标管理考核体系分析
在联想，个人每月收入是与个人目标考核结果和部门目标考核结果挂钩的，这就从考核上将个人目标与组织目标岗位紧密联系在一起。此外，每季度公司各部门基于绩效考核还设置了不同的荣誉奖项。例如“敬业奖”奖励那些兢兢业业、在工作中做出突出成绩的员工；“创新奖”则鼓励那些有创新、革新贡献的员工；除此以外，还有“协作奖”、“贡献奖”、“管理奖”“优秀TEAM 奖”和“优秀部门奖”等。而对于考核成绩连续两个季度为“C”或者地次考核成绩为“D”的员工，将实行调岗或直接辞退等尾端淘汰措施。那么这里所说的“从考核上将个人目标与组织目标岗位紧密联系在一起”究竟是怎么一回事呢？其实这里所说的就是联想集团目标管理考核体系。那么这究竟是怎样的一个体系呢？
联想集团围绕“静态的职责+动态的目标”两条主线展开，建立目标与职责协调一致的目标考核体系。联想电脑公司的具体考核实施框架主要包括静态职责分解、动态目标分解、目标与职责结合和考核实施四个部分。
（1）静态职责分解。这是第一条主线，也就是目标管理考核体系的开始。首先是明确公司总的经营宗旨，然后确立部门的经营宗旨，部门根据经营宗旨来确定部门职责，从部门职责再做分解，就可以分解到处，最终落实到每一个岗位上。回顾一下可以看到，职责的分解从公司的宗旨和战略开始，延伸到当年的经营策略、当年的组织结构、当年的部门职责、当年的岗位职责，这样环环紧紧扣地分解下来的，最后明确的岗位职责是被确认在岗位说明书上。由于在形式上和目标管理中的目标分解的形式大体上一致，因此联想的这一做法是根据目标管理的目标分解方式和目标管理的要求来制订的。从过程来说，目标管理中的目标分解就好像是一条逐步延伸的线，而公司想要做好这一条线就需要另一条线来辅助、配合它，与它相适应，使它达到完美。显然，静态职责分解就是这样的一条线，为目标管理的目标分解构建好了框架，为目标管理的实施提供了良好的环境基础。
从理论上讲，在静态职责分解这一过程之后每一个员工都已知道自己的职责是什么，应该做什么，应该怎么做，而且每一个岗位的职责都能够与公司的战略和部门的策略相呼应。但是在确定了做什么之后，下面的问题就是我们的工作要做到什么程度，要达到什么目标，才能在集众人之力后完成公司的发展目标呢？这就是另一条动态目标分解的主线要做的工作。
（2）动态目标分解。这是第二条主线，也是目标管理在运用中最为关键的一个过程。联想集团围绕企业中期发展战略与目标，在按职责(横向)分解之后就按时间(纵向)进行目标分解，最终落实到每个岗位，从而保证每个岗位的工作都是企业目标的有机组成部分，使每个人的工作都与公司发展密切相联。联想首先根据将企业目标具体化这一要求分层进行战略规划，然后分解目标落实考核。即通过分层的方法确定规划的结果以后，为保证各项规划的实施，各牵头部门在与相关部门进行沟通与交流的基础上，将目标按职责分解到相关部门，年初制定《年度发展规划与目标》，对本部门的年度目标按职责一时间分解为部门内各处的年度目标、各季度的工作目标和实施计划，形成《部门季度计划》；处级经理以上干部，要按季度分解目标，并列入处级经理以上干部的考核之中，形成《处季度工作计划》；重要干部或岗位，要按月分解，制定《月工作计划》与岗位责任书对应，公司采用了“目标任务书”进行目标管理，其要点是：针对部门目标和薄弱环节，重点抓关键环节和重要步骤，对重点工作制定改进措施和计划，并重点推进监控实施，以保证最终实现目标；确定最重要的又确实有能力解决的工作目标，一个部门或岗位一个季度确定重点工作三四项，日常职责则不在“目标任务书”上体现；把企业宗旨和目标分解到个人的“岗位责任书”和“目标任务书”后，就为监控和考核打下扎实基础。显然，联想在这一过程是根据目标管理中的目标设置和分解的基本思想以及集团本身的实际情况而总结出的做法。
（3）目标与职责结合。在“能量化的量化、不能量化的细化”的思想指导下，业务规划的结果必须落实到每年的经营预算，各业务模块的预算财务标准都必须与业务规划建立联系；另一方面，为了达到设定目标，需要企业运作环节各方面能够得到持续改进。将这些目标落到实处首先需要在目标与职责之间建立清晰的分解和对应关系[10]，为了建立这种联系，管理部门建立了各种运作和核算模型。这样，目标与职责在客观上便能很好的结合。目标确立之后，管理者发现各个部门都动起来了，除提高工作效率外，还推动了主观创造性也有利于相应的统计和监控。
（4）考核实施。设定职责和目标后，联想利用制度化的手段来保证“说到做到”，以实现预设目标。本人认为这里所说的“制度化的手段”便是：量化考核，细化到人。即联想电脑公司的综合考核评价体系分部门业绩户值考核、员工绩效Q值考核两部分。部门业绩户值考核的目的是通过检查各部门中心工作和主要目标完成情况，加强公司对各部门工作的导向性，增强公司整体团队意识，促进员工业绩与部门业绩的有机结合。员工绩效Q值考核是为了帮助员工了解组织目标，对个人进行有效激励，也是组织进行人事决策的重要依据。
彼得·德鲁克在《德鲁克管理思想精要》一书中认为，“在目标管理过程中，通过由上而下或自下而上层层制定目标，在企业内部建立起纵横联结的完整的目标体系，把企业中各部门、各类人员都严密地组织在目标体系之中，明确职责、划清关系，使每个员工的工作直接或间接地同企业总目标联系起来，从而使员工看清个人工作目标和企业目标的关系，了解自己的工作价值，激发大家关心企业目标的热情。”联想集团的目标考核体系的形成正是基于此哲学思想。即在非目标管理中，组织目标、部门目标和个人目标之间很难形成一个完整的目标锁链和目标体系。因为在非目标管理中，组织的各个层次要么没有明确一致的目标，或者有目标也很难形成一个完整的目标体系。而在目标管理中，组织的目的和任务必须转化为个人目标，管理人员必须通过这些目标才能对下属实施有效的管理[11]。这里，目标管理既是自上而下的目标分解，又是自下而上的责任承诺，其结果是形成一个目标的层级结构。在这个结构中，上下级的目标是互相支持的。同时，目标管理还要求部门与个人之间的目标彼此连接，形成网络。最终，相互支持和明确责任的目标锁链与目标体系就建立起来了。其意义在于建立了一种机制，它提供了将职责和目标有机结合在一起的保障，也是为目标管理的有效执行建立了好的环境，它使得组织规划和组织目标的分解能够落到实处，把发展规划和具体岗位100%地结合起来。
联想集团的目标管理考核体系是联想的特色，本小节对联想集团的目标管理考核体系的分析，意在了解联想的优点方面，即充分了解联想实施目标管理的环境条件，然后在此基础上能更好提出改善目标管理在联想集团绩效管理中运用的建议，最终做到“知己知彼，百战百胜”。

4 目标管理在联想集团绩效管理运用中存在的问题

通过对目标管理在联想集团绩效管理中运用现状的分析，根据目标管理在其运用中的实际情况，发现其存在以下五个问题：
4.1 高层领导对理念知识的认识不够深刻
经过前一章节的分析，联想集团实行目标管理的各个阶段中高层领导都有参与，都扮演着不同的角色，都起到一定的作用，并且在一些重要阶段起到关键的作用。例如，在目标设立阶段的第四步骤“达成协议”中，联想要求“上级和下级就实现各项目标所需的条件以及实现目标后的奖惩事宜达成协议”以及在目标执行阶段的第二环节“执行中的控制”中，联想要求“作为上级，则要对照下属的目标任务书来监控下属的工作，并且提供必要的支持和建议”。实际上，这里所说的“达成协议”是要求高层领导能对下级作出承诺，使下级的积极性提高。在联想，许多高层领导却把“达成协议”按照字面上的意思片面地理解为达成共识。这就说明，若是高层领导不理解目标管理的内涵以及相关知识就不知道具体应该怎样去做。而“提供必要的支持和建议”则是要求高层管理者能与下级进行有效的双向沟通，即具体做法主要是深入基层了解情况，一方面检查目标执行者的工作条件是否得到了切实的保证，发现问题，及时给予解决；另一方面，当好目标执行者的参谋和顾问，以商议、劝告的方式方法帮助下属解决问题，而不是以命令的方式。在联想，许多高层领导却把“提供必要的支持和建议”按照字面上的意思片面地理解为对下属提供支持和建议。通过以上的分析，这就说明了在联想集团存在这样的一个问题：高层领导对理念知识的认识不够深刻。
4.2 上下级的有效沟通没有得到重视
经过前一章节对目标管理在联想集团绩效管理中运用现状的分析我们能得出的结论是：“沟通”存在于联想集团目标管理的各个阶段中。例如，在目标设立阶段的第一个步骤中联想的做法是：“联想集团的高层管理者设定一个预期的目标。这是一个具有暂时性、可变性的目标预案。即可以上级提出，再同下级讨论；也可以由下级提出，上级批准。无论哪种方式，都须共同商量决定”以及在此阶段的第四个步骤中联想的要求是：“上级和下级就实现各项目标所需的条件以及实现目标后的奖惩事宜达成协议”。又如，在目标执行阶段的第一个环节“执行中的检查”中联想的做法是：“直接上级要观察和记录员工在计划执行过程中的重要业绩表现，就绩效问题与员工保持持续的沟通，并定期与员工一起就本季度计划执行情况进行正式的回顾和沟通；同时还采取各种沟通的方式代替正式的检查，避免形式过于生硬而达不到沟通的效果”以及在“绩效考核与奖惩管理”阶段联想的要求是：“下级首先进行自我评估，提交书面报告；然后上下级一起考核目标完成情况，决定奖惩；同时讨论下一阶段目标，开始新循环”。通过观察，上述的资料中表面上所体现的是“沟通”存在于联想集团目标管理的各个阶段中，然而通过进一步的观察我们便可觉察得到：在联想实际中，这里的“沟通”绝大部分都是上级与下级沟通，而极少的是同级的沟通。然而相对而言，联想所重视的却是同级间的有效沟通。这就说明了一个很重要的问题，即在联想集团上下级的有效沟通没有得到重视。
4.3 企业文化没有强调责任感
目标管理以Y理论的人性假设为基础的[12]。而Y理论的人性假设强调自我控制，自我调节，而且强调：在适当条件下，人们不但愿意，而且能够主动承担责任。即不仅强调自我管理，还强调富有责任感。然而，这种人性假设在现实中并不可靠。人们在“目标”的压力之下会做什么?是花更多的精力和时间把工作做好，还是采取一些便捷的方法达到目标?目标管理的人性假设对于人类的工作动机作了过分乐观的假设，实际上是有“机会主义本性”的。在现实中，一个车间主任担心完不成定额，可能会用次品充数发给客户；一个担心完不成定额的销售人员，可能会私下行贿，可能会做一些公司无法实现的承诺或给予未被批准的折扣，最终破坏公司的信誉和长远利益。然而，在联想集团，员工最终的考核是以目标的完成程度为标准的。那么，员工出于对目标完成的担忧，就会产生一定的压力，因此就很有可能会出现上述提到的不良现象。那么该怎么办呢？
既然这种人性假设在现实中并不可靠，那么我们在一定的程度上使它可靠便行[13]。即“Y理论的人性假设”要求员工是能自我管理并富有责任感，那么就需要企业的企业文化是注重自我管理和责任感的。因此，只要企业文化是注重自我管理和责任感的便满足上述所说的假设条件。
然而，联想的企业文化是怎样的一种文化呢？事实上，联想的企业文化的核心是：以人为本。联想认为，人才的生产力是企业发展之本，人性的真善美是企业管理之本，人才的培养和合理使用是增强联想综合实力的重要内因。联想提出为每位员工提供平等的发展机会，员工与企业相互依存，相互促进，共同成功。因此，可知联想的企业文化所提倡的是以人为本的个人与企业同步发展的文化思想。相对而言，其所体现更多的是自我发展、自我管理，却没有注重责任感。那么，联想集团的企业文化并不满足“Y理论的人性假设”的假设条件。因此，这就存在一个不足之处，即联想企业文化没有强调责任感。
4.4员工确定目标的能力没有得到重视
目标管理的本质是强调以目标为中心的管理，即强调把组织的整体目标分解、转化为组织和个人的目标，而该目标应该是简洁明了的、可以有效传达的[14]，然后根据结果对履行职责的情况进行评估。况且组织目标是共同商定的，而不是上级下指标，下级提保证。“所谓目标管理，就是管理目标，也是依据目标进行的管理。”[15]这是彼得·德鲁克大师在《管理：任务、责任、实践》一书中重点指出的。因此，在目标管理中目标的确定是非常重要的。
经过分析，联想的目标的制定是上下级全员参与的。例如，在目标设立阶段的第一个步骤中联想的要求是：“这是一个具有暂时性、可变性的目标预案。即可以上级提出，再同下级讨论；也可以由下级提出，上级批准。无论哪种方式，都须共同商量决定”。又如在此阶段的第三个步骤中联想的做法是：“首先各部门明确组织的规划和目标，然后一层层建立各级的分目标。整个目标的分解过程是在规划和讨论中完成的，并且上下级全员参与”。由以上的资料可得出结论，在联想，目标的确定可以上级率先确定，也可以是下级率先确定，也可以使上下级不论先后一起确定。这就说明联想全体员工都需要能很好地确定目标，即联想的全体员工都需要拥有很高的确定目标的能力。然而相对而言，联想所重视的却是员工的办事能力、口才能力等其他方面的能力。这就说明了在联想集团存在这样的一个问题：员工确定目标的能力没有得到重视。
4.5 民主管理不够深刻
目标管理的基本思想中很重要的一方面就是，强调以人为中心的主动式管理。即它不仅强调工作本身，更强调工作成果；不仅强调以人为中心，更强调人与工作的结合，强调人对工作的参与。因此，目标管理是建立在民主管理的基础之上的。如果一个企业实施了目标管理，那么其必定要建立在民主管理的基础之上。这样才满足了目标管理的前提条件，为目标管理的实施创造了一个良好的内部环境。
倘若是一个实施了目标管理的企业，只是少数