工商管理人才评价方法研究课件.doc

工商管理人才评价方法研究第1章 绪论
1．1 问题的提出
工商管理人才在我国经济建设中发挥着重要的作用,然而由于缺乏完善的评价制度，使得目前对工商管理人才的评价仍然存在一些问题：
1、定性分析和定量分析结合不够，不能有效地满足工商管理人才综合评价的需要；
2、国内目前选拔工商管理人才主要靠单位或个人推荐、人事档案、个人简历，然后由人事部门进行笔试和面试等。这些方法取决于用人单位决策者的个人偏好或知识水平，片面性较大，缺乏科学的、系统的、有效地、实用的人才评价理论，方法和测评手段；
3、目前国内还没有从交叉多学科的角度，多方面对工商管理人才进行系统的理论研究和方法研究。
为了解决上述问题,本文对工商管理人才的评价方法进行研究，建立工商管理人才评价体系。
1．2 研究的目的和意义
本文通过研究，将建立工商管理人才评价指标体系和方法体系。工商管理人才评价指标体系的建立和评价方法的确定，具有重要的意义：
1、将帮助企业选拔管理人才，并有助于用人单位因材施用，把工商管理人才安置在最适应的岗位，发挥其最大作用。
2、有利于企业管理人员正确检验、评估和提高自己。
3、可以作为商学院选拔优秀的MBA学员的有力工具，改变传统的以“一张成绩”评价学生优劣的弊端。同时，可以帮助商学院根据工商管理专业人才的特点确定教育开发的重点。
1．3 基本研究方法
本文将采用理论与实践相结合、定性研究与定量研究相结合的研究方
法。
1、本文通过工作分析、调查问卷和专家访谈的方法，理论与实践相
结合，建立工商管理人才评价指标体系。
2、通过运用层次分析法，定性研究与定量研究相结合，确定工商管理人才评价指标体系各指标的权重。
3、结合所确定的指标体系，根据评价方法和指标相匹配的原则，采用数种有效的评价方法进行组合，建立工商管理人才评价方法体系。

第2章 人才评价的基本理论
2．1 人才评价的发展和现状
2．1．1 国内外研究现状
西方对人才评价的研究，是源于19世纪对智力落后者和精神病人的治疗的需要。到1905年，法国心理学家比奈编制出世界上第一个成功的智力测验：比奈——西蒙量表。从此以后，测验成为一种测量个别差异的工作，在西方轰轰烈烈地开展起来。从第一次世界大战时，把这种测验服务于战争，用来选拔和分派官兵，效果显著。到了40年代和50年代，用于人员求职招聘。60年代以后，许多公司开始运用评价中心技术来评价普通员工和中高层管理人员。近几十年来，西方出现了许多专门提供人才评价服务的公司，他们把人才评价的技术运用于人力资源管理的各个领域中，并且实际已经形成一个产业。从本世纪五六十年代以来，西方人才评价思想和方法日新月异，开发了名目繁多，内容丰富的测评技术，主要有智力测验、能力测验、性向测验、成就测验、情景模拟等。
西方国家的素质测评，就测试的标准看，基本上有两类：一类是以任务为核心世纪测评标准；另一类是以任务和人的条件为核心设计的测评标准。前者以法国为代表，后者以美国为代表。法国一般每年对管理者的工作成绩进行鉴定，具体内容因职位的不同而有所不同。同时，在测评时根据高级管理人员与低级管理人员的不同特点测评内容也有所区别。日本的测评标准基本上属于兼顾工作及人的条件而设立评价项目。对领导人员及管理人员的测评标准主要有四个方面：领导工作、个性、领导能力和领导适应力。美国的测评标准的设计主要是采取对职务进行分析，然后由专门的测评机构就职务有关的工作数量、质量及所需知识和技能等，加以分类评分，分出较具体的工作测评标准，再按照这一标准同每个被评价人员的情况比较。
西方进行素质评价的技术手段很多，如智力测验、人格问卷、职业兴趣测验、动机测验以及各种面试技术等。企业在选拔一般员工基本上采用比较简单的测评技术，而在选拔企业管理人员时，相对较为复杂，一般都采用评价中心、情景模拟、无领导小组讨论等形式。例如，美国电话电报公司早在20世纪30年代就起用评价中心技术，采纳了许多心理测量的方法用于测评自己的管理者。摩托罗拉以及欧洲的许多大公司如壳牌公司，就专门聘用心理学专业出身的人从事有关心理测量的工作，推动了心理测量在企业人事管理中的应用。近几年，伴随着市场竞争以及企业组织模式的变革，又出现了现代新发展的测评技术，如实践智力、360度绩效测量方式、群体绩效评估等。
此外，国外还形成了一些比较完善的人才素质评价体系，如美国劳工部自 1934年起用了十多年的时间设计的《一般能力倾向成套测验》，简称GATB，是一种可同时检查许多职业群体各自的不适应者的成套测验。目前使用的 GATB由8个纸笔测验和4个仪器测验共12个分测验组成，可确定9种能力倾向，即：一般学习能力(G)、言语能力(V)、数理能力(N)、空间能力(S)、形状知觉(P)、书写知觉(Q)、运动协调(K)、手指灵活度(F)和手部敏感性(M)。
中国的心理测量的历史较为悠久，早在20世纪初，心里测量就已经落户于中国，但截至80年代，中国的人才素质评价主要局限于教育事业，特别是在小学、初中阶段。80年代以后，中国的素质评价出现了一个较大的发展，人们开始将评价应用于企业、国家机关选拔人才中，扩展了素质测评的领域，同时大批的素质评价技术、方法、手段纷纷登陆中国，相应的测评机构也相继问世。例如，北京泰来测评事务所、泰来人力资源测评中心是北京最早的一家从事猎头业务，并把心理测量用于人事选拔、评价的民间机构，采取了与国际接轨的业务程序与技术。
1994年7月，人事部在全国专家工作会议上提出加强人才测评工作，逐步建立科学的人才评价机制的要求。1995年底召开的全国人事厅局长会议上再次强调，要发展人才测评事业。从此后，我国的人才测评工作逐步由点到面发展起来。素质测评也开始在国家机关中得到重视，在招聘公务员的考试中，都采用了素质测评技术。企业管理人员的素质评价也走上了正规化，深圳市在1996年成立了“企业高级经理人才评价推荐中心”，深圳规定市属国有大、中型企业的正副董事长、正副总经理的任命，都要经过中心的测评，通过测评后，方可持证上岗。1998年北京也成立了“企业经营管理人才评价中心”，它是按照国际标准打造的专门用于人事测评的官方机构。国家人事部人事考试中心主持开发的“企业管理人才测评系统”，历时三年，耗资200万元，于1998年通过鉴定。
此外，国内外的许多专家学者也从理论角度对管理人员素质测评进行了深入研究，得出了许多有益的结论：
在国外，美国的心理学家埃得文·杰塞利通过对管理人员的研究提出了成功的管理者所具备的素质，在他研究的基础上，人们总结出以下的管理人员必须具备的素质：具有高超的智力、成熟的情绪、激励能力、解决问题的技能、有领导欲望、有影响力。
管理学家德鲁克认为，一个有效的领导者应具备五项主要的素质：一是把贡献放在第一位，确立自己的努力方向。二是善于发现和用人之所长。三是善于处理和合理运用自己的时间。四是能分清工作的主次，把精力集中于重要领域。五是能做有效的决策，特别是能在意见分歧严重的条件下，善于做出正确的判断。
美国普林斯顿大学的教授莫尔在研究的基础上，提出了企业领导人应具备的10项条件，它们是合作精神、决策能力、组织能力、精于授权、善于应变、敢于创新、勇于负责、敢担风险、尊重他人、品德高尚。
在国内，尹续东主持的中国管理科学院中国特色研究所项目《中国企业家研究》1993~1999年通过对62家成功企业的调查，从思维、作风等10个方面概括出了成功企业领导人员的素质特征。陶骏、严建援在文章《管理者选拔与测评专家系统探析》中提出通过结构化面试、演讲答辩、心理素质测试、岗位专业知识测试、情景模拟、无领导小组讨论等方法，对其综合管理能力倾向素质进行测评。
2．1．2 发展动向
目前，关于人才的评价，正向着以下几个方向发展：
1、新的评价方法不断出现；
2、素质测评技术逐渐本土化。
3、评价过程中，定量分析与定性分析逐渐结合。
4、针对具体要求的评价技术、组合越来越重要。
2．2 人才评价的功用和基本原则
2．2．1 人才评价的功用
1、甄选：在人才评价的领域中，对人的素质进行评价可以用来对人才进行选拔。通过测评，可以把合适的人选用在恰当的位置上。
2、诊断与预测：人才评价的诊断作用首先表现为它的咨询作用，一个企业或一个人的发展目标是否合理，素质开发的方式是否得当，均可以通过人才评价获得有关信息；其次表现在对人力资源开发方案、开发工作的计划与改进，起着重要参与作用。根据人才评价的结果，可以预测到北评价者素质发展的方向和潜在的能量，因此也可以预测其未来发展的程度。
3、考核与培训：人才评价能够提供关于个人行为的描述，形成对被评价者的全面评价，从而为认识考核及培训提供依据。对于工商管理人才的考核办法是多种多样的，素质评价是对其品德、能力、工作态度等方面进行考核的一种有效方法。通过评价了解其存在的问题，针对存在的问题，进行培训提高。
2．2．2 人才评价的基本原则
1、普遍性与特殊性相结合：人才评价是针对一定岗位或职位的人员进行的，这就要求在设计评价要素和编制评价标准时，一方面要遵循评价工程的技术要求，另一方面也要充分体现工作岗位或职位的特点与要求。
2、测评与评定相结合：在对评价信息进行统计处理和解释评价结果时，要注意测量与评定相结合。测量是对人员素质或绩效的定量描述，而评定则是超过这一描述权衡其价值大小，二者是一个有机的整体。
3、科学性与使用性相结合：在进行人才评价时，一方面应尽可能提高评价的科学性，另一方面也要考虑现有的技术水平和测评条件，注重实用性。
4、精确与模糊相结合：精确评价与模糊评价相结合，应体现在评价要素的设计、标准的制定、方法的选择、信息分析、结合评定与解释的全过程中。
5、静态与动态相结合：静态与动态相结合的原则不仅体现在评价要素和评价标准的设计与编制上，还体现在评价方法的选择上。
2．3 人才评价方法简介
2．3．1 传统评价方法
1、纸笔考试
纸笔考试是通过预先设计的题目和相应的标准用纸笔进行的测验方法，主要用于测量人的基本知识、专业知识、管理知识、相关知识和综合分析能力、文字表达能力等素质和能力要素。由于其成本低，可以大规模的进行，且成绩评定比较客观，往往作为人员选拔录用程序中的初期筛选工具。
2、面试技术
面试技术包括非结构化面谈、半结构化面谈和结构化面谈。非结构化
面谈就是面试考官任意地与申请人谈论各种问题，事先不拟定任何提纲或准备讨论的问题。半结构化面谈主要结合了结构化面谈与非结构化的面谈，一方面有事先拟定的结构化的问题，另一方面又有一定的自由空间用来与被试人针对某些问题进行深入探讨。结构化面试是目前应用较为广泛的一种面试技术，在实施之前，需要面试考官进行充分的准备，准备好一系列问题和各种可能的答案。
3、履历分析测评技术
履历分析是借助个人履历档案，了解其成长历程和工作业绩，从而对其知识、能力、背景等有一定的了解。这一方式目前也被广泛地用于人员选拔等人力资源管理活动中。履历分析有着客观、成本低、适用面广等优点，但也存在一些缺点，如准确性不高、信息量小、无法定量等。

4、心理测验
现代人才测评就是起源于一百多年前的心理测验运动，心理测验可以说也是一种有较长历史的测评方法。心理测验简单的说就是对个体行为样本的客观、标准的测量。目前心理测验是现代测评技术中非常重要的一种，并且经过一百多年的发展，目前己经发展到了一个比较成熟的程度，被广泛的用于各类企业、部门的员工招聘、选拔和提升过程中。
5、体检
体检是检验身体状况的最直接也是最有效的方法，在国内外都被广泛运用。通过体检可以了解一个人的身体健康状况，从而判断其身体状况是否适合某项工作、能否坚持长时间的工作等等。
2．3．2 新型评价方法
1、情境模拟方法
该方法是被试者出于某种假设或真实的情境中，通过观察其行为表现来判断其能力品质等综合素质。具体方法有角色扮演、公文筐测验等。这种方法是六七十年代发明的，具有较高的信度和效度，尤其适于对高级人才的测评。其测评成本较高，但效果很好，在国外被广泛使用。国内也开始逐渐接受。
2、评价中心技术
评价中心技术严格的说不是一种技术，而是在使用过程中对多种技术的选择组合，从而达到综合测评人员尤其是高级管理人员的目的。评价中心主要居于情境模拟类测评方法，综合采用了纸笔测验、心理测量、管理游戏、公文筐测验、角色扮演、面谈等多种测评技术。
3、PM技术
PM技术起源于日本，是目前比较盛行的测评领导行为的技术。PM技术的含义是英文字母Proformance和Maintenance的缩写，是指工作绩效与团队维持。PM技术的基本原理是任何团体都有两种机能，一种是实现组织目标的机能；另一种是维持组织运转的机能。领导者的作用就在于执行这两种机能，领导者的行为也就包括这两个因素。
4、笔迹鉴定法
这种个性测量方法要求被试人递交手写应聘书，企业笔迹学研究专家来判定一个人的潜力与能力。笔迹学家认为，通过笔迹的分析与鉴定，不仅可以测试一个人的个性，而且还能够预测一个人的未来的业绩。笔迹学家在进行鉴定时，需要按照一套严格的规定测定字迹的大小、形状、倾斜度、页面安排、书写力度、字体规范。这些测量的结果就是对被试者的才智、个性的鉴定。
2．4 人才评价的程序
评价的过程可分为准备阶段、实施阶段和总结阶段，如图2-1所示。
确定评价对象和目的
建立指标体系
设置指标权重
设计评价标准
选择评价方法和工具
选择主试，进行培训
实施评价，获得数据
数据处理及分析
撰写评价报告并反馈结果
对评价工作进行评估
准备阶段
实施阶段
总结阶段

图2-1评价实施程序
2．4．1 准备阶段
准备阶段包括的程序比较多。人才评价是一个复杂的工程，这些工作的每一项都可以再细分为很多个工作，例如建立指标体系就不是一蹴而就的，在建立了指标体系后，还需要将其在实践中试用，然后反馈，再检验是否合格，最终才能确定下来。
2．4．2 实施阶段
1、实施测评、收集信息。在准备工作完成后，就要按相应的方法对被评价者的各方面进行考核、测定和记录，收集准确、可靠的信息。每一种方法的实施程序有所区别。
2、数据处理及分析。将评价收集到的信息进行统计处理，并将结果与既定标准进行对照，做出分析与评判，从而获得评价的结论。
2．4．3 分析总结阶段
1、撰写评价报告并反馈结果。将上述分析的结果撰写成评价报告，然后反馈给被测评者或相应的组织，以供组织决策和个人发展。
2、对评价工作进行评估。评价工作是循环连续的，为使下一个周期有所提高，就必须对本次的评价过程进行评估，因此要对评价中出现的问题及时修正完善，以使其在实践中不断完善和成熟。

第3章 工商管理人才评价指标体系
3．1 工商管理人才评价指标体系构建原则和步骤
3．1．1 工商管理人才评价指标体系构建原则
1、系统性原则：指标的设计应能全面反映工商管理人才素质的综合情况，从中找出主要方面的指标，既能反映直接效果，又能反映间接效果，以保证综合评价的全面性与可信度。
2、可测性原则：指标含义明确，计算指标所需的数据便于收集，计算方法简便，易于掌握。
3、定性指标与定量指标相结合的原则：用定量指标计算，可使评价具有客观性，便于用数学方法处理。与定性指标结合，又可弥补单纯定量指标评价的不足，以防失之偏颇。
4、独立性原则：指标之间就尽可能避免显现的包容和重叠关系。
5、突出重点原则：指标的设置要有重点。重点方面指标设置密些、细些，次要方面设置稀些，指标的覆盖范围宽些。
6、层次性原则：指标要有层次性，这样有利于确定指标的权重。
7、科学性原则：评价指标体系应建立在传统人才评价经验以及国内外新的考核实践的基础上，吸收其合理部分，并有所创新和发展。
8、精练性原则：评价指标体系要体现少而精的思想，把最具有代表性、最能反映工商管理人才素质的评级指标提取出来，从而使评价体系完整而精炼。
3．1．2 工商管理人才评价指标体系构建步骤
制定一个成功的评价指标体系是需要多次反复实践才能达到理想效果的，而评价指标体系的制定过程也是一个系统的过程。如图3-1所示。
1、准备阶段：评价指标体系的制定，首先要以一定的评价客体为对象，以一定的评价目的为依据。准备阶段的工作就是确定评价对象和目的。
2、选择适当方法，搜集相关信息，确定测评要素和指标体系结构：根据不同的评价目的、评价类型、评价客体与对象结构搜集有关的内容，推论出符合理论原理和已有经验资料及工作实际需要的评价指标和体系构想。

准备阶段（确定评价对象和目的）
根据评价目的和对象，选择适当方法，确定指标体系的评价要素；验证要素之间的关系，确定评价指标体系结构
评对象和目的）
对每一评价要素制定适当的评价标志和标度；在评价体系中确定各要素的权重
选择合适的客体进行试用并根据使用的结果进行反馈调查
根据调查结果进行必要的修改和补充
把合格的评价指标连同配套的人员评价工具付诸实施
检验是
否合格
否
是

图3-1 评价指标设计流程图

3、制定适当的评价标志和标度，并在指标体系中确定各要素的权重：
对评价指标进行清楚、准确地表述和界定。在权衡指标体系中的每个指标在整个评价指标体系中所处的地位和作用的基础上，按照一定的方法确定各个评价指标在总分中的比重。
4、选择合适的客体试用并对结果进行反馈调整：这个过程中要注意试用的主体和客体的选择、情景控制和对偶发情况的记录，并及时进行反馈。
5、根据调查结果作必要的修改和补充：根据上一步试用的结果，对不理想的指标进行修改调整。
6、检验：根据实践效果和各种测量学指标对指标和指标体系进行检验也很重要，如果指标经检验不合格，则需返回设计步骤的起始阶段，一一检验，找到出错环节，及时加以修正。
3．2 工商管理人才评价指标体系构建
3．2．1 工商管理人才评价指标体系构建方法
1、工作分析
作者对北京交通大学第3期和第4期EMBA的四名学员进行了访谈，通过访谈大致了解了被访谈人员的工作内容情况和工作所需要的能力素质。具体访谈提纲见附录一。
通过工作分析，结合后来专家访谈的内容，确定了工商管理人员应该具备的四类素质：知识、能力、道德和身心素质，并对每项素质应该包括的具体素质进行了大致了解：
（1）知识素质应包括专业知识、外语知识、社会知识、礼仪知识等等。
（2）能力素质应包括创新能力、计划能力、组织能力、领导能力、变革能力等。
（3）道德素质应由事业心、责任心、竞争精神等组成。
（4）身心素质应包括身体素质和心理素质两大类。

表3-1 问卷统计表
排序
得分
内容
排序
得分
内容
排序
得分
内容
1
6.85
责任感
29
5.38
组织意识
58
4.97
发展他人
2
6.49
诚信
29
5.38
组织诊断
58
4.97
寻求建议
3
6.一三
建立团队
29
5.38
授权
61
4.85
富有主见
4
5.85
快速反应
33
5.36
果断性
61
4.85
引导变革
5
5.82
关注安全
33
5.36
组织承诺
61
4.85
适应变革
6
5.77
正直
33
5.36
时间管理
64
4.82
信息搜集
7
5.72
德行表率
36
5.33
创新性
65
4.79
文化适应性
8
5.69
学习能力
37
5.28
坚韧性
65
4.79
关系技能
8
5.69
公平
37
5.28
寻求资源
67
4.77
人际洞察力
10
5.64
自信
39
5.26
乐观
68
4.74
耐心
11
5.62
判断决策
39
5.26
主动性
69
4.72
组织设计
11
5.62
关注公司
39
5.26
适应性
69
4.72
短期计划
一三
5.59
关注客户
39
5.26
资源配置
69
4.72
信息共享
一三
5.59
沉着
39
5.26
理解他人
72
4.69
书面表达
一三
5.59
自我发展
44
5.23
风险管理
72
4.69
问题知觉
16
5.54
社交导向
44
5.23
主动聆听
74
4.67
数据意识
16
5.54
压力应对
44
5.23
目标达成
74
4.67
发展性反馈
一八
5.51
尊重员工
47
5.21
专业知识技能
76
4.62
放松技能
19
5.49
职业承诺
48
5.一八
指导
77
4.59
技术导向
19
5.49
合作意识
48
5.一八
关心他人
78
4.56
规则导向
19
5.49
人际协调
50
5.一三
理解自己
78
4.56
监督管理
19
5.49
人员配置
51
5.10
分析性思维
80
4.51
对不确定性
的容纳
23
5.46
问题敏感性
52
5.08
信息处理
24
5.44
宽容
52
5.08
战略规划
81
4.49
关注细节
24
5.44
市场意识
54
5.05
口头表达
82
4.44
关注秩序
26
5.41
目标设定
55
5.00
成就欲
83
4.33
权威影响
26
5.41
关注质量
55
5.00
礼貌
84
4.26
跨文化敏感性
26
5.41
财务意识
55
5.00
说服他人
85
3.77
文化迁移能力
29
5.38
概括性思维
58
4.97
独立性

2、问卷调查
本次研究，采用了调查问卷的方式进行数据的搜集，作为建立工商管理人才评价体系的重要数据来源。问卷包括工商管理人员应该具备的85项素质，评分为7点评分，具体问卷见附录三。
此次问卷调查对象是北京交通大学第3期和第4期EMBA学员，共发送问卷60份，回收有效问卷39份。笔者对问卷进行了简单分析，并从中提炼出工商管理人才评价指标。简单的统计如表3-1所示。
3、专家访谈
结合工作分析和问卷调查的结果进行了专家访谈，通过专家访谈，确定了工商管理人员应该具备的素质以及各种素质的相对重要程度。作者对北京交通大学经济管理学院的三名教师进行了访谈。结合工作分析访谈和问卷调查的结果，被访谈人员对工商管理人员应该具备的素质进行修正和确定。对于各项素质之间的相对重要程度，一定程度上由调查问卷的最后得分体现出来，通过专家访谈就行了修正和确定。具体的访谈提纲见附录二。
3．2．2 工商管理人才评价指标体系
通过工作分析访谈、调查问卷和专家访谈的方法，最终确定了工商管理人才评价指标体系。工商管理人才评价指标体系由4个一级指标和一五个二级指标构成，如图3-2所示。

工商管理
人才素质
道德素质 A1
知识素质 A2
能力素质 A3
身心素质 A4
社会责任感B1
职业道德B2
敬业精神B3
身体健康状况B一三
精力和精神状况B14
意志坚强程度B一五

团队合作能力B12
判断决策能力B8
适应新环境能力B10

领导控制能力B9
专业基础知识B4
业务知识B5
相关英语知识B6
相关法律法规知识B7
人际社交能力B11

图3-2 工商管理人才评价指标

3．3 工商管理人才评价体系各级指标权重的确定
3．3．1 层次分析法介绍
1、层次分析法概述
层次分析法（The Analytic Hierarchy Pricess，简称AHP）是由美国运筹学家、匹兹堡大学萨第（T.L.Saaty）教授于本世纪70年代提出的。这种方法可测定出被评对象的优先次序或素质评估指标的权重。
2、层次分析法的基本步骤
（1）建立递阶层次结构模型
建立递阶层次结构模型是层次分析法中十分重要的一步。首先，要把实际问题分解为若干因素，然后按属性的不同把这些因素分成若干组，划分递阶层次结构，一般可分为最高层、中间层和最底层。最高层中只有一个元素；中间层称为准则层，根据问题规模的大小和复杂程度，可以有多层；最低层也称为方案层，或称为对象层。
递阶层次结构模型如图3-3所示。

决策目标
准则1
准则2

准则K

子准则1
子准则2

子准则K

方案1
方案2

方案N

目标层
准则层
方案层

图3-3 递阶层次结构模型

（2）构造两两比较判断矩阵
层次分析法通过对各个指标的相对重要性的两两比较，给出模糊判断，并根据Satty标度将其量化，如表3-2所示。

表3-2 重要性标度含义表
重要性标度
含 义
1
表示两个元素相比，具有同等重要性
3
表示两个元素相比，前者比后者稍重要
5
表示两个元素相比，前者比后者明显重要
7
表示两个元素相比，前者比后者强烈重要
9
表示两个元素相比，前者比后者极端重要
2，4，6，8
表示上述判断的中间值
倒数
若元素i与元素j的重要性之比为aij, 则元素j与元
素i的重要性之比为aji=1/aij
对于n个元素来说，可以得到两两比较判断矩阵A，即：
A=
（3）指标权重的确定
A: 计算判断矩阵每一行元素的乘积
= ，=1、2、3、… （1）
B: 计算的次方根
= ，=1、2、3、… （2）
C: 对的标准化
= ，=1、2、3、… （3）

将上述三步合并可得出权重向量的第个分量的计算公式，如下：
=，=1、2、3、… （4）
（4）一致性检验
首先计算随机一致性指标：
（5）
= = （6）
其中，是判断矩阵的最大特征根；
是判断矩阵的阶数。
然后计算一致性比率：
（7）
其中，为随机一致性指标，其取值可由表3-3确定。
表3-3 平均随机一致性指标R.I.表
矩阵阶数
1
2
3
4
5
6
7
8
R.I.
0
0
0.52
0.89
1.12
1.26
1.36
1.41
续表
矩阵阶数
9
10
11
12
一三
14
一五
R.I.
1.46
1.49
1.52
1.54
1.56
1.58
1.59

当＜0.10时，可以认为判断矩阵具有满意的一致性，否则就需要重新调整判断矩阵中的元素值，使之具有满意的一致性。

3．3．2 运用层次分析法确定各指标权重
1、指标权重数值的确定
应用层次分析的方法对第一层评价指标进行权重确定。通过前面工作分析、调查问卷和专家访谈的分析得到：知识素质、能力素质比道德素质、身心素质略微重要，故其判断矩阵如表3-4所示。
表3-4 准则层A权重指标

1
1/3
1/3
1

3
1
1
3

3
1
1
3

1
1/3
1/3
1
根据上述方法计算指标权重：
= 0.577, = 1.737, = 1.737, = 0.577
归一化后得到权重向量：
=
这里=，，＜,所以判断矩阵一致性很好，是可以接受的。同理，分别计算每一大类指标下各具体指标的权重和一致性比率，如表3-5、表3-6、表3-7、表3-8所示。
表3-5 准则层权重指标

1
1/3
1/3
0．142
0．000057＜0.1

3
1
1
0．429

3
1
1
0．429

表3-6 准则层权重指标

1
1
3
1
0．3
0＜0.1

1
1
3
1
0．3

1/3
1/3
1
1/3
0．1

1
1
3
1
0．3
表3-7 准则层权重指标

1
2
5
3
5
0，424
0．0035＜0．1

1/2
1
4
2
4
0．272

1/5
1/4
1
1/3
1
0．068

1/3
1/2
3
1
3
0．168

1/5
1/4
1
1/3
1
0．068
表3-8 准则层权重指标

1
1/3
1/3
0．142
0．000057＜0.1

3
1
1
0．429

3
1
1
0．429

于是，各项指标的权重（=1、2 … 一五）即可计算得到，如表3-9所示。
表3-9 方案层对目标层权重值表

0．125
0．375

0．142
0．429
0．429
0．3
0．3
0．1
0．3

0．0一八
0．054
0．054
0．112
0．112
0．038
0．112

0．375

0．424
0．272
0．068
0．168
0．068

0．一五9
0．102
0．025
0．063
0．025

0．125

0．142
0．429
0．429

0．0一八
0．054
0．054

第4章 工商管理人才评价方法体系
4．1 工商管理人才评价方法体系的建立
针对某一指标选择评价方法时，需要遵循以下两个原则：
1、该评价方法的成熟程度；
2、该评价方法对所测指标的有效性。
目前，根据对9个省市的31家企业集团的调查，企业在测评人才时，所用方法大致如表4-1所示。
表4-1 企业评价人才方法
方法
百分比（100%）
面试
100
应聘表格
100
自制专业知识／技巧测验题
32.2
推荐考核
32.2
体检
90.3
心理分析测验
6.5
评估中心
3.2
其他
3.2
资料来源：费英秋.管理人员素质与测评[M].北京:经济管理出版社,2004
在本文中，建立的工商管理人才评价指标共有一五个，在选择具体的评价方法时还要有以下两点考虑：
1、一种或两种评价方法很难全面地定量测评出这一五个指标要素，因此需要采用数种有效的方法组合，构成对工商管理人才的评价方法体系，以便对工商管理人才进行全面有效的评价。
2、一种方法能测量的指标有多种，同样能测出一个指标的方法也有多种，但总有相对最适合的指标和方法的匹配。在选择针对某指标方法时尽量考虑这个因素，选择最有效的方法。但当几种方法对该指标的有效性基本相同时，或者当我们考虑要充分利用每一种评价方法以达到效果最大化，我们也可以用多种方法共同测量，测量结果取其加权平均值。例如通过A、B方法测量指标i的结果分别为：、，经过专家对两种方法对指标i的有效性评估，分别设定权重为、（+=1），则指标i的最后测量值为=+，当方法不只两种则依此类推。
在这两个原则下，选择笔试、面试、履历分析、体检、心理测量和评价中心技术等六种方法就行评价。具体内容如表4-2、表4-3所示。
表4-2 素质结构与评价方法对照表

道德素质
知识素质
能力素质
身心素质
面试
√
√
√
√
笔试

√
√

履历分析

√
√

体检

√
心理测量
√

√
√
评价中心技术

√
√
表4-3 评价指标与评价方法对照表
测评方法
所测具体指标
面试
社会责任感、职业道德、敬业精神、专业基础知识、
业务知识、相关英语知识、相关法律法规知识、
人际社交能力、身体健康状况、精力和精神状况
笔试
专业基础知识、业务知识、相关英语知识、
相关法律法规知识、判断决策能力
履历分析
专业基础知识、业务知识、相关法律法规知识、
相关英语知识、人际社交能力
体检
身体健康状况
心理测量
社会责任感、职业道德、敬业精神、判断决策能力、
领导控制能力、人际社交能力、团队合作能力、
精力和精神状况、意志坚强程度
评价中心技术
判断决策能力、领导控制能力、适应新环境能力、人际社交能力、团队合作能力、精力和精神状况、意志坚强程度

建立的工商管理人才评价方法体系如图4-1所示。
评价方法
面试
笔试
履历分析
体检
心理测量
评价中心技术
结构化面试
管理人员人格测验
诚信度测验
情绪智力问卷
MAP管理才能评鉴
多因素领导才能
迈步二氏类型指标
公文筐测验
无领导小组讨论
角色扮演
管理者游戏

图4-1 工商管理人才评价方法体系
4．2 具体评价方法介绍
4．2．1 结构化面试
1、结构化面试的含义
结构化面试时选拔企业经营管理者经常采用的一种面试形式，这种面试是针对特定的工作，始终如一地使用事先确定了评价标准和一系列与工作相关的问题。设计、试题、实施、评价、结果都是有结构的。这种面试法主要以行为描述法为核心，通过提出一系列与应试者密切相关的问题，尽最大可能的、更科学有效地挖掘出应试者的真实情况。结构化面试是在通用的人才评价技术中最有效的技术之一。
2、结构化面试的程序
（1）预备阶段：主要是以一般的社交话题进行交谈，使应聘人员自然地进入面试情境之中，以消除他们的紧张心理，建立和谐、友善的面试气氛。这一阶段安排的结构化问题是导入性问题、行为性问题。
（2）正题阶段：进入面试的实质性问题，安排的结构化问题是行为性、智能性、情境性、意愿性问题和应变性问题。此外，针对被面试者个人情况，需进一步考察的要点问题可灵活穿插在其中，而应变性问题必须安排在最后，避免被面试者情绪波动的影响，其他各类结构化题目可以灵活安排。
（3）结束阶段：面试的结束要自然、流畅，不要给被面试者留下某种疑惑或突然的感觉。这一阶段可安排给被面试者补充说明的时间；如果有欺骗性问题的设计，应向被面试者说明意图。
4．2．2 心理测验
心理测验是对行为样本进行客观的标准化的测量的系统程序。这一程序在测量内容、实施过程和计分三个方面都具有系统性，从而使测量结果具有统一性和客观性。通俗地说，心理测验就是通过观察人的少数有代表性的行为，对于贯穿在人的行为活动中的心理特征，依据确定的原则进行推论和数量化分析的一种科学手段。根据工商管理人才的评价指标，本文选择了以下几种心理测验量表。
1、迈步二氏类型指标(MBTI)
该人格测验量表来源于瑞士心理分析学家卡尔·荣格的人格理论，现今己成为最流行的人格问卷，国外大多数大公司企业，如安泰保险公司己多年成功应用MBTI。M