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跨国企业人才开发

一、跨国经营企业的人力资源管理

　　国际企业的人事管理和一般国内企业相比，尽管有许多相似之处，但是国际企业的经营活动超越国界，其国际经营活动比国内环境复杂得多，各国在政治、经济、文化、历史及心理发展方面具有很大差异，这些差异对国际企业的人事管理产生深刻影响。因此，国际企业的人力资源管理比一般国内企业更具广泛性和复杂性，它具有自身的特色和规律性。国际企业人力资源管理的内容包括对劳动力的管理和对管理者的管理两方面。对管理者的管理主要指对海外子公司经理人员的管理，由于国外子公司经营的成败对整个国际企业的发展具有举足轻重的作用，因此，对于公司经理人员的管理在整个国际企业人力资源管理中更具特殊性和重要性。因此，本章将以较大的篇幅介绍国际企业海外子公司经理人员的选择、培训、待遇及对异国文化的适应等问题。

　　需要指出的是，国际企业人力资源管理的广泛性和复杂性，使得国际企业总部难以对人力资源实行全面集中的管理。因此在通常情况下，国际企业总部只负责各子公司经理人员的管理，而其他人力资源管理的内容，诸如海外子公司劳动者的招募、培训、工资政策等方面的决策和管理权则分散给各子公司。

　　充分发掘员工的聪明才智和发挥他们的劳动积极性，从而提高国际企业的劳动生产率，是国际企业劳动力管理的根本目的。要做到这一点，首先必须使职工的才能与其从事的工作所必需的要求相称，即做到让员工从事各自适合的工作，或让每项工作都由合适的人来完成。如果两者不相匹配，就难以达到预期效果。为此，国际企业必须选择和招收合适的员工，为了招收合适的员工而收集和处理有关信息的过程，便是国际企业人力资源选择，也叫劳动力资源选择。长期以来，西方国际企业在实践中积累了相当丰富的有关劳动力资源选择方面的经验，其中又以美国国际企业的做法最有代表意义。下面以美国国际企业为主，介绍劳动力资源选择的有关内容和步骤。

(一)职务分析

　　国际企业劳动力资源选择的第一步，便是进行“职务分析”，即有目的地、系统地收集并确定与工作有关的各种重要信息的过程。这类信息包括具体的任务或活动内容、所需的工具和设备、工作环境以及完成此项任务所必备的资格条件（如知识、技能）等。概括地说，职务分析包括两项相关的活动：①工作说明，即说明某项工作的主要任务、职责及全部活动过程；②工作要求，即指明在某个特定工作岗位上，完成某项任务的个人所必须拥有的素质和资格。

　　职务分析最初是为了改进工作进程，作为运用时间研究、动作研究、技术的测定和观察手段而发展起来的。其目的在于通过建立职务的标准化，制定工作效率基准，并让最合适的职员按照这一基准去完成工作。后来，职务分析转而用于企业人力资源管理中的职务评价，并广泛用于评价职务工资、定员、调配、录用、教育培训、改进工作程序和工作环境等方面的管理。

1.职务分析的方法

　　国际企业职务分析的方法因国家、企业及工作而不同。美国国际企业最常用的职务分析方法有三种：

(1)职务分析会谈。指一个受过专门训练的职务分析专家向有关的基层管理人员及职工询问某项工作的职责、责任、所需的知识及技巧等方面的问题。诸如“你是如何干这一工作的？”、“干这项工作需要具备哪些方面的知识？”等等。

　　询问的结果归纳为一份工作陈述书，上面包括该岗位的员工应该做什么；这项工作应该与谁一起协作完成； 所期望的结果是什么；完成这项工作需要何种材料、工具、设备及经过什么样的工作程序，等等。

(2)职务分析问卷。职务分析会谈具有数据缺乏标准化和系统化、时间长、成本高，以及缺乏广泛性等局限性，而职务分析问卷则可弥补这些缺陷。职务分析问卷是一份标准的问答卷，上面列有工作职责、任务及员工个人所必备的一些特殊条件。答卷人在这些问题旁边打勾或在等级量表上按不同程度的重要性标出等级。这种问卷一般有两种：一类是事先设计好的问卷；另一类是为某一工作特别设计的问卷。

(3)岗位分析问卷。这是一份包括194个问题的现成的标准化问卷，其中有 187个问题与工作活动有关，其余7个问题是与报酬有关的。这些问题从总体上描述了工作中的一般活动，通常包括信息投入、脑力程序、工作方式、人际关系、工作环境及其他一些内容。需要指出的是，以上三种工作分析方法各有利弊，许多国际企业更多的是综合使用各种方法。

2.职务分析的主要作用

(1)使每个员工明确职务的内容、任务、职责和职权。对于各部门、各岗位的要求，需用职务分析进一步详细说明，用详尽的文字使其具体化、明确化、标准化，使得人人都清楚自己该做哪些事，应负哪些职责，具有哪些职权。这样就避免了可能发生的职责不清、相互扯皮现象；为提高工作效率奠定了基础。

(2)职务分析所揭示的职务特点和任用标准为选用人才提供了客观依据。每一职务都有自己特定的内容和要求，需要相应的特定人才。职务分析明确了人员任用的资格、条件、标准，防止了学非所用、用非所学、大才小用、小才大用的现象发生。只有按照职务的内容要求选用人才，才能使之完成职责，取得预期的效果。

(3)为考绩提供了依据。考绩就是考核评定一个人的业绩，考绩的依据只能是职务分析。把职务分析所规定的内容和被考核者在业务上的实际作对照，就可以确定员工的工作成绩。失去了职务分析所提供的依据，考核就失去了意义，也无法正常进行下去。

(4)为进行职务评价、建立合理的工资标准奠定了科学的基础。职务评价是为了确定不同职务之间的工资率差别，对企业中不同职务的相对价值加以确定的工作。

　　由于各种职务所要求的责任大小和完成责任的难易程度不同，各种职务之间有一个相对价值，根据职务的相对价值，实行职务工资。职务评价实际上就是合理确定工资的制度。只有进行职务分析，明确职务的性质、内容、任务和责任后，才能进行职务评价。

(5)为员工培训提供了依据。经过职务分析，确定了职务要求，规定了担任某一职务的人员必须具备的基本知识和技能，就可以确定培训内容，尽快尽好地培训出合适的人才。

3.职务分析形成的文件

　　职务分析所形成的文件是职务说明书。职务说明书详细地说明在执行职务方面应尽的义务、责任和复杂程度以及执行职务的要求。职务说明书包括两大部分，即职务描述和职务规范。

①职务描述包含的内容：

①职务名称、编号、等级和所属部门；

②工作目标和职务的职责、职权的范围；

③工作关系，包括受谁的领导、领导谁以及横向协作关系；

④工作环境和条件，包括使用的工具、装备及机器；

⑤工作顺序和方法，包括动作、时间、工作程序、工作方法及标准。

(2)职务规范的内容：

a.个人知识和经验、技能及其他资格、受教育程度；

b.个人能力，包括灵敏度、适应性、分析判断能力及创造性等特殊能力；

c.身体条件，包括性别、年龄、健康状况和体力要求；

d.思想条件，包括道德、情操、品德、吃苦耐劳和百折不挠的精神。

　　它是在职务分析的基础上，归纳推理出顺利完成特定工作所必备的个人条件的过程。确定对任职者的要求，因国家而异，因企业不同。有的国际企业采用量化的评分法，即每项工作规定以一定的分数，员工的素质只有达到这一分数，方可担任相应的职务。有的国际企业采用智能水平、解决问题的能力和工作责任三个维度来展开分析。美国企业多采取以下步骤推断员工从事某项工作所必备的个人条件：

①确定并列出工作任务的等级。职务分析问卷是这一步骤的起点，通常的做法是利用在职务分析问卷或职务分析会谈中所列出的等级来决定任务的关键程度和重要性。

②详细说明成功的工作表现所必备的知识和技能。在这一步需要特别注意的是，在说明知识技能时，应表明需要哪一些知识技能以及要达到何种程度，要尽量具体化。

③按各种知识技能的重要性作出等级排列。首先应该了解某项工作所要求的不同的知识技能的重要性，使那些对工作影响最大的知识技能在选择员工的标准中占较大的比例。

④设计选择员工标准的范围。这是确定对任职者要求工作的最后一步，即结合所要完成的任务和知识技能信息，设计出一份包括对求职者的特殊要求的选择标准。

(二)挑选人才与训练员工

　　进行了劳动分析，并确定了完成某项工作所必需的知识技能和特定的个人条件之后，紧接着便是挑选具备这些条件的求职者，而选择合适的求职者的前提条件之一是获得他们的有关信息。获得有关信息的手段有很多，但国际企业选择合适员工时常用的方法有以下三种：

(1)申请表，即利用申请表上的问题（如受教育程度、以前的工作经历、健康状况等等）获取求职者的有关信息。

(2)面谈，这是西方企业劳动力资源选择过程中应用最多的方法之一。因为这种方法既可以有效地获取求职者各种知识技术及其他方面的有关信息，从而更好地判断求职者是否适合做某项工作，又给企业提供了一个宣传自己的良好机会。

(3)行为考试，即要求求职者在规范的考试条件下，完成一套特定的任务。这种方法的突出优点是，直接表明求职者的工作技能，而不是像申请表及面谈那样提供间接证据。

　　由于必须录用当地人，可是受东道国尤其是发展中国家经济技术发展水平的限制，尽管国际企业海外子公司对劳动力进行严格的挑选，但绝大部分劳动力仍无法一开始就胜任公司里的工作，因此，必须对招收的工人进行一定时期的培训，提高他们的技术水平，使其符合国际企业发展的需要。此外，在岗位上工作的工人，由于现代科学技术的迅猛发展，他们也需要不断提高自身的技术技能，不断充实新知识，因此持续的训练也是不可少的。例如在日本，每一个员工，不论其职务的高低，经常接受各种训练，并且将这种训练当作其正常工作的一部分，直到退休为止。

　　国际企业内部培训工人的方法有两种 ：一种是在职训练，另一种是通过与学校或其他培训机构合作进行培训。通过与学校或培训机构合作训练职工的方法，是国际企业常用的，例如在美国，公司就经常把职工送到专门的学校或机构去培训，员工在那里参加获得学位的学习，或专门为达到某种目的的短期学习。有些公司还有自己的教育中心为自己的员工提供专门的训练。通过培训机构训练员工，还可以采取这样的方法：在东道国的教育部门建立培训中心，国际企业向当地教育部门提供一些师资和经费，以利用该国已有的设施，这对双方都有好处。此外，在职训练，即在有经验的人员指导下工作，以获得经验和技术，这也是国际企业训练员工时常用的一种方法。

　　训练子公司工人的指导人员，大多来自国际企业总部。为了利用本公司有经验的人员培训东道国的工人，国际企业有两种选择：一是把在东道国雇用的工人送到母国接受母公司人员的培训；另一种是从母公司带一批人员到东道国指导培训，两种形式各有利弊。把东道国工人送到母国的形式虽然成本高，但工人能在总公司或设在母国的子公司里感受到国际企业的文化氛围，并在总公司有经验人员的指导下接受良好的训练，一般来说效果良好。此外，国际企业还把本企业有经验的人员送往东道国，以指导培训当地工人。但有时东道国对外国指导人员入境加以限制，原因是担心一旦有了外国雇员，公司就可能不尽力培训当地人，不让他们尽快胜任工作。

　　国际企业训练员工的内容是专门的技术。在生产过程中，一项复杂的工作可以分解成若干个相对简单的操作，对这些简单的操作，即使是没有技术和经验的工人，经过训练也能掌握。这就要求工人掌握专门技术或简单操作的训练，其成本低、收效快。

(三)绩效考核

　　考绩就是检查和评定职员对职务所规定的职责的履行程度，以确定其工作成绩。

　　考绩分四个阶段进行：第一阶段，制定目标和标准；第二阶段，记录工作绩效；第三阶段，对照原定目标和标准进行考查；第四阶段，对任职者的业绩进行评定，采取各种改革措施。包括随新情况的发生，要修订新的目标和标准

1.考绩的内容

　　考绩的内容是围绕考绩的目的设置的。企业进行考绩的主要目的是为了客观地、准确地评价员工的成就，为确定员工的工资、奖金、晋升和培训提供依据。考绩主要从工作成绩、工作态度和工作能力三方面进行。不同的考绩目的，考绩的内容各有侧重，考绩的对象不同，考绩要素、标准也不相同。如分配奖金，可着重考核成绩；职务和工资的升降级，则侧重考核能力。图 5-1所示为日本跨国企业人力资源考绩的一般内容结构。

2.考绩的时间和人选

　　考绩的时间应该按照工作的性质而定，不宜作一般的规定。原则上可以在一个项目告一段落的时候进行。一般来讲，基层的绩效考评可以半年左右一次；随着层次上升，考绩期限可以适当放长，高层的考评期限可以长至一个工作任期内，如2～4年。因为属于全局性的问题和比较远景的问题，不可能在短期内见效。

　　对考绩的人选问题，从绩效的信息来看，至少有五个来源：直接上级、同级的同事、下级、外界人员和被评者本人。原则上，考绩人选常决定于考绩的目的性。有时几个来源可以结合使用。如考评生产第一线的工人，常由他的直接上级担任；如绩效考评的目的是为了开发和培训，则这类考绩的着眼点不在于评比，而在于了解被评者的不足和需要，就宜由直接上级和接受考评者协商决定；如对于高级专业人员的考绩，像研究机关的科研人员，为决定提升职务和工资级别，就要依赖同事或同行和被评者本人结合进行。

3.考绩的方法

这里主要介绍因素评分法和标定行为评价法两种。

（1）因素评分法

　　它是将一定的分数分配给各项考绩因素，使每一项考绩因素都有一个评价尺度，然后根据被考绩者的实际表现，在各因素上评分，最后汇总得出总分，即为被考绩者的考绩结果。如某企业把考绩因素定为四项：出勤、能力、成绩、组织纪律和思想作风。

①出勤，占总分的30％，即权重为0.3，分为上、中、下三个等级，满分为30分。

对各种不同出勤情况酌情扣分。例如迟到或早退一次扣5分；病事假一天扣1分，旷工一天扣30分。

②能力，占总分的20%，即权重为0.2，分为上、中、下三个等级。技术高、能独立工作、完成任务好、能胜任本职工作的评为上等，低于这个水平的评为中或下，而在考核阶段某个期限内未完成任务的扣10分。

③成绩，占总分的30％，分为上、中、下三等，积极主动工作、安全生产、完成任务好、协调性好的评为上，低于这个水平的，视情况评为中或下。在工作过程中出现差错造成损失或在安全、质量方面发生事故的，视其情节轻重予以扣分。

④组织纪律、思想作风，占20％，即权重为0.2，分为上、中、下三个等级。遵守规章制度、工作服从分配、富有责任心、协作互助的，为上等，否则评为中或下。违反规章制度或工作失职，经企业处理者，一次扣10分，最后将其分数汇总在考核表内。

(2)标定行为评价法

　　对技术人员、管理人员等的考评，困难在于其绩效难以量化，为此，美国创造了“标定行为评价法”。这是在外界专家的主持下，由被考评者的代表、执行考评的直属上级和有关的企业领导共同组成的考评标准制定小组。在标准的制定过程中，首先要找出对某一具体工作进行评价时必须加以测量的各个方面；其次对每一方面列出代表高绩效和低绩效的典型行为； 最后对每一关键行为进行估价，看它在多大程度上代表了高绩效或低绩效。这些标准是具体可测的、与一定测评分数相对应的具体工作行为。这种方法的基本特征：一是高度可操作性，即“行为标定”把分数与具体的工作行为联系起来；二是民主性，有关人员参与制定，尤其是最了解自身工作的被考评者代表的参与，保证了他们对此标准的认可与接受。

4.考绩结果的反馈

　　考绩结果如何通知本人，也是一个重要问题。一般说来，将考绩结果传给被考绩者本人，应对他有所促进和帮助。反馈的方法有以下几种：

(1)通知和说服法

　　这种方法最常用。考绩人员根据考绩结果，把被考绩者的优缺点都告知其本人，并以实际的事例说明考绩工作的正确性。同时鼓励和帮助被考绩者发扬优点，针对不足之处改进工作，以取得更好的绩效。

(2)解决问题法

　　被考绩者在上级的帮助下进行自我考评，把重点放在寻求解决问题的途径上，使被考绩者充分认识和理解考绩的目的，而并不在意结果，以提高被考绩者的绩效。除非出于被考绩者的要求，考绩人员一般不将结果反馈给本人。

5.考绩的作用

(1)为职工的工资、奖金提供了科学的依据，工资和奖金要根据职工的职责履行程度和贡献大小等情况来确定。考绩的结果是员工工作的正确反映和总结，据此确定职工工薪和分配奖金，比较公平、合理。

(2)利于检查、监督和促进各级人员的工作。对各级人员工作的检查、监督是企业人力资源管理的重要任务。考绩使得这种检查经常化、定期化、制度化，对监督和促进各级人员的工作具有重要意义。

(3)利于职工进一步了解自己的优点与不足之处，明确今后的努力方向。

(4)为人才的合理配置、晋升和开展员工培训提供了依据。企业人力资源管理的一个重要方面是人尽其才，才尽其用。通过对员工考绩累积资料的分析，可以揭示一个人是否胜任本职工作，是否具备担负高一级职务的条件，以及更适合胜任于何种工作。通过考绩资料分析，不仅可以发现人才，而且为培训现有员工提供了依据。

二、跨国企业经理人员选择策略

　　国际企业在选拔其国外子公司的经理人员时，首先面临的一个问题，就是经理人员的民族来源，即选择哪一个国家的公民出任子公司的管理者。一般来说，国际企业征聘海外子公司经理有三个基本来源，即母国公民、东道国公民及第三国公民。相应地，国际企业经理人员的选择可采取三种国籍策略：“母国中心策略”、“当地中心”或“多中心策略”、“全球中心策略”。这三种不同的策略各有自己的优点和局限性。

(一)“母国中心”策略

　　母国中心策略也叫本国中心策略。采取母国中心策略的国际企业从本国权益出发，在世界各地的子公司的重要职务，都由母国公民担任。具体做法是：从母公司选拔或在母国公开招聘人员，经过必要的培训后，派往海外子公司，担任经理及其他重要职务。

国际企业采取母国中心策略有许多优点，它们是：

1.有利于母公司和子公司之间达成有效沟通。母国公民，特别是母公司派出的人员，他们了解母公司的战略、目标、政策、经营观念及一贯作法，因而能较容易地与母公司进行沟通，与母公司保持默契的配合。

2.有利于母公司的新产品和新技术引入海外子公司。一般来说，国际企业的生产技术大多是由母公司发展来的，因而母公司人员比东道国人员更了解母公司的生产技术，因而在新产品新技术引入子公司等事宜上，由母公司人员担任更为合适。

3.有利于保护母公司的尖端技术和商业机密。

4.有利于母公司培养自己的国际管理人才。扩大自身国际管理人才的队伍，提高管理人员的素质，是国际企业人力资源管理的重要内容。

5.有利于母公司对子公司的控制。派母国公民，尤其是母国公司人员担任国外子公司经理，他们和母公司可以保持紧密联系，并忠于母公司，从而可以加强母公司对子公司的控制。

6.保护国际企业的利益。当国际企业的利益同东道国的利益发生冲突时，如果由东道国公民担任子公司经理，他可能把自己的民族利益放于首位，而母国人员在同样情况下则倾向于维护母公司的利益。

7.如果东道国是第三世界国家，可能会面临当地人素质差、经验少，难以胜任子公司中高层管理职务的情况，这时派有较强业务知识和管理经验的母国人员担任子公司经理，是子公司经营取得成功的重要保证。

8.可以避免东道国的政治冲突。如果东道国分为彼此对立的不同民族和派别，聘用其中的人员担任子公司经理，可能会导致子公司卷入东道国的帮派冲突和政治漩涡之中。

母国人员担任子公司经理则可避免这一点。母国中心策略也有一些明显的局限性，具体表现为：

1.容易导致母公司忽视东道国经营环境的特点，生硬套用母公司的管理方式和管理风格。

2.容易使母国人员不适应东道国的政治、经济、文化和社会生活，不能熟练掌握东道国的语言，因而难以对子公司的日常经营活动作出正确判断和决策。

3.使母国人员和当地政府及各行政部门，以及同公司上下级难以进行有效沟通。特别是母国人员同子公司的当地员工之间，由于价值观念及处事态度的差异及语言上的障碍，很难进行合作和沟通，因而员工对公司往往缺乏信任和忠诚。

4.由于母公司人员对东道国的社会文化缺乏深入了解，对某些工作，尤其是在与当地的社会关系和劳资协调等方面，难以胜任。

5.限制了当地有才干的管理人员的提升，挫伤了他们的积极性，不利于国际企业充分开发和利用当地的人力资源。

6.往往和东道国政府的外国公司管理人员当地化的有关政策和法令相矛盾，因而不利于改善同东道国政府的关系。

7.人事成本高。国际企业不但用于选择和培训国外子公司经理的费用高，而且还要负担这些经理及其家属在海外生活的大额支出。

8.海外子公司经理生活环境的改变，往往影响他们家庭的稳定性和生活的安排，从而影响他们工作的热情和积极性。

(二)“人才本土化”策略

　　“本土化策略”，即利用子公司当地的人来管理子公司。由于母国中心策略有各种弊端，特别是国际企业业务的扩大和地区分散化，以及国际市场的竞争日益加剧，国际企业开始有意识地实行海外子公司管理的当地化，选择东道国公民担任海外子公司经理及其他重要职务。

“本土化”策略的主要优点有：

1.人力资源成本低。选择当地人作为子公司的经理，他们对本国的市场状况、商业习惯、消费习惯等经营环境有较深刻的认识，并且他们没有语言障碍，又谙熟本国的经营之道，因此，可以为国际企业节省大笔的培训费用。此外，维持他们正常工作及家庭生活的费用支出也较低，尤其在发展中国家更是如此。可以做到以有限的代价吸引高质量的管理人才。

2.聘用当地人担任子公司经理，有利于子公司同当地顾客、雇员、政府机构、工会组织等建立良好的关系，从而使子公司在东道国树立良好的企业形象，而且搞好子公司同政府的关系，办事更方便，效率更高。

3.选择当地人出任海外子公司经理及其他高级职务，一般任期都比较长，可以避免子公司经理人员的频繁更换，从而保证子公司经营政策的连续性。

4.利用当地人管理海外子公司，为当地管理人员提供了晋升及实现自身价值的机会，从而可以增强他们对公司的责任心，调动他们的工作热情和积极性。

5.“本土化”策略可以使国际企业在东道国敏感的政治形势中，以一种不太引人注目的形象存在，因而可以在一定程度上缓和东道国的民族主义情绪和国有化政策的压力。

国际企业选择东道国公民担任海外子公司的经理，也有一些缺点，主要有：

1.当地经理人员往往对公司的经营战略、目标、管理风格等缺乏深入了解，因而既不利于使子公司同国际企业的其他部分保持一体化，又不利于企业总部对子公司的控制。

2.利用东道国公民担任子公司经理，减少了母公司人员到国外任职的机会，因而不利于母公司人员取得跨国经营的经验，也不利于国际企业发挥总部管理资源的优势。

3.东道国经理人员往往偏向民族利益。他们难以做到全心全意为母公司服务。许多东道国人员到外国公司任职，仅仅是为了获得技术和管理经验。此外，利用东道国人员，还可能导致公司陷入家族和人情网络，不利于国际企业全球战略的实施。

尽管如此，仍有许多大型国际企业采用当地中心策略，尤其是美国的国际企业

　　美国跨国公司在海外企业任职的员工中，绝大多数是当地人，美国人只占极小的比例。不同国家的国际企业，利用东道国人员的情况是不一样的。在巴西，当地的美国、欧洲及日本的国际企业雇用巴西籍员工占整个企业员工的比例分别是：50%，38％和10％。

(三)人才全球化策略

　　采取这种策略的国际企业，聘用母国和东道国以外的第三国公民管理海外的子公司，这种策略的突出特点是不考虑海外子公司经理的国籍，惟才是用。

“全球化”策略有下列优点：

1.从理论上讲，全球中心策略与国际企业的经营优势是相一致的。国际企业能在全球范围内合理利用自然资源、资金和技术等，那么就没有理由怀疑它能在国际市场上合理利用人力资源。

2.选择面广，容易发现有良好的管理知识和经验的经理人员。目前，随着企业国际化经营的发展，一批职业的国际工商管理人员应运而生，他们一般都受过良好的职业教育和专门培训。他们的产生，为国际企业选择国外子公司经理人员提供了有利条件。

3.作为职业型的国际经理人员，他们按职业道德、准则和国际惯例办事，不具有民族主义倾向，因而能够被母国和东道国所接受。

4.如果选用与东道国语言相同、文化背景相近的第三国人员担任子公司经理，同选用母国人相比，他们更能适应东道国的文化、社会等经营环境。

5.人事费用较低。选择第三国公民管理海外子公司，维持他们正常工作及其家庭生活的成本费用，与选用母国人相比，相对要低一些。

　　“母国中心策略”和“本土化策略”的利弊互为正反，而“全球化”策略是二者的折衷做法。从表面上看，它调和了前两种策略，取长补短，因而应该是最好的选择。但事实上，只有少数国际企业采取“全球化”策略，因为有许多因素限制了这种策略的适用性。它们是：

1.由于国家之间的争端、民族间的仇恨在世界某些地区仍然存在，因此有的东道国对国籍较为敏感，它们拒绝第三国公民入境，更有甚者，对已入境的第三国公民进行恐吓或绑架等，造成子公司的管理陷入瘫痪。

2.东道国政府希望外国子公司的管理人员当地化，因而对外国子公司经理人员的来源加以限制。许多发展中国家的政府法律规定，雇用当地管理人员，是外国企业入境办厂的条件之一。

3.东道国公民视第三国公民为影响他们在外国公司谋取职位的障碍，因此对第三国管理人员抱有不合作和嫉恨的态度，使子公司的管理工作难以顺利开展。

4.尽管选择第三国管理者与选择母国人员相比，人事费用有时要低一些，但是，在很大的地理范围内分散招聘子公司管理人员，而且有时还要对雇员进行语言和文化方面的培训，其人事费用仍然很高。同时，管理人员及其家属在不同国家间流动，也造成了大量的旅费开支。

5.全球中心策略要求国际企业在人力资源管理上实施较高程度的中央控制，因而在一定程度上限制了各地区经理在用人方面的自主权。

影响国际企业选择其经理人员的国际策略的因素是多种多样的，它们交互作用

　　国际企业必须善于分析这些因素，根据自身面临的经营环境及经营特点，做出正确的选择。美国的理查德·罗宾逊教授通过调查，归纳了影响国际企业选择经理人员国籍策略的因素，指出，在下列条件下，国外子公司关键性的管理职务一般应由母国人员担任：

①国外企业刚刚处于创业阶段；

②母公司希望为总部建立一个国际导向型的管理体系；

③从其他来源得不到足够而又称职的管理人员；

④母公司拥有过剩而又合适的管理人员；

⑤母公司无人精于与外国政府打交道，就需在这一领域锻炼一部分人使他们将来成为专家；

⑥国外子公司的经营与其他地方的经营密切相关，因而不能完全自治，需要母国人员进行控制和协调；

⑦在那些研究型部门，有些不受法律保护的尖端技术和技能，由母国人员管理，可以保密；国外子公司的经营期限是短暂的；

⑧东道国如果是多民族或多信仰的国家，录用一个属于某一有冲突的宗派组织的当地管理人员，将会使子公司遭受政治上的蒙难和经济上的损失；

⑨企业本身有一种维护国外影响的迫切需要；

⑩母公司需要对国外子公司提供很多的服务，子公司应由母国人来领导；

应尽量避免雇用那些当地的特别人员、前经销商或代理商，否则会带来危险的仇视；

当地管理人员不能流动，否则会影响国外的调动；

母国的管理人员最适合于做国外子公司的某一工作；

　　当企业总部的控制机能减弱时，当地的管理人员会具有民族感和对本国政府的高度责任感，从而对国际企业的利益不利。

　　国际企业海外子公司经理人员来源的这三种策略，各有利弊，究竟孰好孰坏，长期以来众说不一，莫衷一是。实际上，每一种策略都难以解决国际企业复杂的人力资源管理问题。在现实世界中，多数国际企业采取的是一种综合的人事策略，也称为混合策略，即雇用东道国公民担任子公司的职务，而在企业总部则雇用母国人，在存在地区性组织的情况下则根据具体情况，分别由母国人、东道国人或第三国人担任不同的地区性职务。采取综合人事策略的国际企业，由于产品和经营战略的不同，其经理人员的组合状况也不相同；例如，当地区目标市场是国际经营中的关键问题时，国际企业将最大限度地使用当地人管理子公司；当技术在国际经营中起决定性作用时，企业将更多地使用母国人员，以便迅速地从母国获得技术信息及情报，并能保护技术秘密。

　　国际企业管理人员的不同组合，可能不同程度地偏向于以上三种策略中的某一种，也可能都倾向于同一种，只是程度不同。

三、企业经营国际化的人才准备

　　国际化经营企业的任何问题最终都要由人去解决，因此，对于任何一项工作，选择合适的人去做，始终是关系到国际化经营企业正常运转和发展壮大的关键性问题。

　　能否正确选择和培训国外子公司的经理人员，是国际企业取得成功的关键。海外子公司经理常常扮演多重角色，对于母公司来说，他是一位员工；对于母国来说，他是一位沟通两国文化的“大使”；而对于东道国来说，他又是一位临时国民。具有多元化角色的海外子公司经理，不但要与政府、股东、上司、同事、下级、顾客、供应商和广大公众接触，而且还必须同具有不同国籍和文化背景的组织和个人交往。因此，其工作要比一般国内企业的经理复杂得多，也更具挑战性。国际企业的国外子公司经理除了必须解决一般国内企业所面临的问题外，还必须从事更复杂的、全球范围的组织和协调工作，必须不依靠企业总部的指导，根据当地的具体情况，独立地分析和决策。此外，子公司经理人员还必须善于应付由于文化和社会的不同导致的一些问题，具备较强的对异国文化及社会的适应性。所有这些都要求海外子公司经理人员必须具备在多元文化的经营环境中工作所需的某些特质。国际企业为了得到这些具备特质的人员，必须在公司内外严格选择，广泛招聘，并进行必要的培训，形成自己高质量的国际管理队伍。国际化经营人才是指能够在国际经营中发挥积极作用的人力资本，其素质要求与一般国内经营人才的素质在基本方面是一致的。但是国际化经营所处环境的特殊性，对所需人才的素质有着特殊的要求。一般说来，国际化经营人才的基本素质结构应包括以下几个方面。

(一)思想素质过硬

　　思想素质包括两个方面：一方面指具有良好的道德情操和高度的责任感，在与外商做生意时不失国格人格；另一方面是必须具有较强的政治敏感性，具有一定的政治分析能力，善于利用国际、国内政治环境为开展国际化经营服务

(二)业务管理国际水平

　　在国内经营时，经理们可以得到上级的指导和各方面专家的帮助，但在国外，由于时间、空间、人员的限制，以及交流上的障碍，求助于他人是困难的。为此，经理人员必须要有过硬的业务能力和管理水平，根据当地具体情况，独立做出决策，只有这样，才能不至于失去稍纵即逝的宝贵商业机会。同时，经理人员只有在业务上过硬，才能在公司中树立威信，获得国外同事及下级的尊重与认可。为了得到在业务上过硬的管理人员，国际企业往往在本公司中选择，因为他们通过在本公司工作一定的时间，不但提高了业务能力，积累了管理经验，而且熟悉公司的经营环境，了解公司的组织结构和企业文化及管理哲学。例如，日本国际企业派往国外的经理人员，一般都在公司中工作了10年以上。

1.有关国际市场知识

　　包括需求特点、消费习惯和方式、市场供求关系、价格水平、质量标准、服务特色等。

2.有关国际环境知识

　　主要包括各国经济政策与立法，如进出口控制、外汇管制、外资限制、租税政策等；地理条件，如气候、自然资源、地形地貌等；社会文化环境，如风俗习惯、教育水平、价值观念、宗教信仰等。环境知识是人才素质的重要方面，直接影响到国际化经营活动的开展和成效。

3.有关国际业务知识

　　包括国际贸易业务知识，主要涉及具体业务操作知识及工商、税务、商检、审计、海关、保险、海运、外汇管理结算等方面，还包括必要的国际金融知识以及信件函电、谈判、签约等基础知识。

4.有关国际惯例知识

　　国际惯例是在国际经营中逐渐形成的并在国际间共同被遵守的准则或做法熟悉国际惯例，可有助于国际化经营活动的顺利进行和与外商友好合作。

5.企业工作经验

　　海外子公司人才的业务能力不仅取决于这些人受专业教育的程度和因此而拥有的专业知识。也取决于他们在企业工作的经验。在现实世界中，多数国际企业采取的是一种综合的人事策略，也称为混合策略，即雇用东道国公民担任子公司的职务，而在企业总部则雇用母国人，在存在地区性组织的情况下则根据具体情况，分别由母国人、东道国人或第三国人担任不同的地区性职务。采取综合人事策略的国际企业，由于产品和经营战略的不同，其经理人员的组合状况也不相同，例如，当地区目标市场是国际经营中的关键问题时，国际企业将最大限度地使用当地人管理子公司；当技术在国际经营中起决定性作用时，企业将更多地使用母国人员，以便迅速地从母国获得技术信息及情报，并能保护技术秘密。

　　国际企业管理人员的不同组合，可能不同程度地偏向于以上三种策略中的某一种，也可能都倾向于同二种，只是程度不同。

(三)文化差异调适

　　任何国家和民族都有自己独具特色的文化，在一种文化背景下极为普通的产品、技术、设备、工艺流程，以及价值取向和行为方式，对另一种文化而言可能就是一种变革。作为国际企业的海外经理，对于这种文化上的差异，甚至是极其细微的差异，都反应十分敏感。西方学者调查发现，对异国人们的观点及政治情况持有固执和不敏感的态度，常常是引起海外经理经营管理失败的重要原因。海外经理不仅应该对异国文化的差异有清醒的认识，而且还必须有足够的调节能力，适应这种差异，即能在短时间内适应东道国的生活方式和行为准则。

　　文化移情能力是对处于不同文化背景下的人们的思维和行为方式的理解能力。

　　跨文化交流中往往存在着文化偏见。人们往往往不知不觉中接受本民族文化规范而对其他文化持有偏见，即不自觉地以自己的文化价值观和价值标准去评价和衡量处于不同文化背景下的人们的行为和其他社会现象。具有文化移情能力的人能在很大程度上减少自己的文化偏见。

　　海外经理人员必须能够适应新环境和新情况，能够敏锐地察觉不同国家在工业、文化、政治、宗教和伦理方面的差异，并对差异作出评价。根据东道国的经济、文化状况，对影响业务活动的因素作定性和定量分析，灵活地对待和处理因文化差异带来的经营管理问题。

　　适应能力包括工作适应能力和社会适应能力。前者是指到东道国任职的经理人员能在新的环境中很快建立新的工作关系；能得心应手地处理日常经营管理问题；善于同不同文化背景、价值观念的人打交道；能应付各种生疏和复杂的经济和政治问题。后者是指对工作环境以外的社会环境有很强的适应能力，包括东道国的生活习惯、社会风俗、人情观念，能很快适应，不会产生强烈的排斥。

(四)人际交往能力

　　海外经理人员，不像某些工程技术人员那样，工作的对象是机器设备，并且只在东道国作短暂停留，因而即使不懂当地语言，借助翻译人员，也能出色地完成任