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哈佛模式
人力资源管理
（本书有stone001友情整理，与大家共享。）

第一编 人力资源管理概论（4——167）
第1章 人力资源概述
第2章 全球人力资源管理新趋势
第3章 人力资源管理的职能与原则
第二编 组织设计与人力资源规划（168——388）
第1章 组织结构
第2章 组织机构
第3章 组织设计
第4章 组织变革
第5章 人力资源具体规划
第6章 企业人员编制
第三编 工作分析与职务设计(389——491)
第1章 工作分析
第2章 企业职务设计
第四编 甄 选 聘 用（492——728）
第1章 员工招聘
第2章 管理人员的选聘
第3章 面试与选拨
第4章 录用
第五编 培 训 开 发（729——879）
第1章 培训开发概论
第2章 全员培训
第3章 新进员工培训
第４章 在职培训
第５章 跨国企业人才开发
第６章 开发新概念——网络培训
第六编 员 工 激 励（880——1037）
第1章 激励理论
第2章 激励的程序与方法
第3章 激励的艺术
第七编 绩 效 测 评（1038——1226）
第1章 考核测评概论
第2章 绩效分析与评价
第3章 绩效考核与测评体系
第4章 人事考核手册及其操作
第八编 薪 资 奖 金（1227——1320）
第1章 岗位评估
第2章 薪金制度
第3章 劳资谈判
第九编 员 工 保 险（1321——1368）
第1章 保险制度概述
第2章 公司保险制度管理
第3章 保险经验技巧
第十编 员 工 福 利（1369——1424）
第1章 福利制度概论
第2章 报酬性福利
第3章 非报酬性福利
第4章 劳动保护
第十一编 劳 动 关 系（1435——1498）
第1章 劳动关系系统论
第2章 劳动关系的基本要素
第3章 劳动争议及处理
第4章 劳资运作实践
第5章 企业劳动合同分析
第十二编 人 力 资 源 诊 断（1499——1560）
第1章 管理诊断前的准备
第2章 人员管理诊断的基本内容
第3章 人事诊断方法
4章 人力资源管理诊断分析
第十三编 企 业 文 化（1561——1630）
第1章 企业文化概述
第2章 企业文化战略的运用
第3章 企业文化的构建
第4章 企业文化的操作方法
第5章 企业文化比较
第十四编 企业家与人力资源经理（1631——1759）
第1章 企业家基本能力分析
第2章 企业家心理素质训练
第3章 企业家观念意识培养
第4章 企业家激励机制
第5章 知识经济时代的人事经理
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第一编 人力资源管理概论
第一章 人力资源概述
一、人力资本是知识经济的资源支撑和智力依托
　　20世纪60年代，美国经济学家沃尔什发表《人力资本论》，开辟了人类关于人的生产能力分析的新思路。这种理论不再把人力单纯作为经济发展的外在因素，而是注重人的能力形成和发展对于社会经济发展的决定作用，把人力作为经济发展的内在因素加以研究。按照这种观点，人类在经济活动过程中，一方面不间断地把大量的资源投入生产，制造各种适合市场需求的商品；另一方面以各种形式来发展和提高人的智力、体力与道德素质等，以期形成更高的生产能力。这一论点把人的生产能力的形成机制与物质资本等同，提倡将人力视为一种内含于人自身的资本----各种生产知识与技能的存量总和。
　　人力资本理论的提出深化了人类对自身生产潜力和经济价值的认识。将人力归结为人力资本，明确强调了人力资源的内在质量对于财富生产和经济发展的重要意义。人作为生产者，其有效的生产能力主要不是取决于人口或劳动者的数量，而是取决于人口或劳动者的内在质量。在人口素质低下的情况下，即使有庞大的人口数量也可能导致人力资源有效供给的短缺。这就在理论上极大地发展了古典经济学的劳动理论。
　　历史和现实的经验表明，人力资本是经济发展的根本动力和关键因素。这是因为：第一，一个国家的人力资本存量越大，即人口和劳动者的科学技术知识水平和生产能力越高，劳动力的质量便越高，而劳动力质量的提高，一方面会直接提高劳动边际生产率，另一方面通过要素更有效率的组合和应用，还会导致物质资本生产率的改善，减弱、抵消资本收益递减规律的影响。马克思正是从这个角度批驳了收益递减规律。结果将使既定资源下的社会生产尽可能地向边界外移。而且，由于科技知识对于经济的作用具有一种积累效应，随着人力资本的发展，这种外移的速度将出现递增趋势；第二，人力资本的发展还将有助于重塑人的道德品格、精神本质。并且人的全面发展，将为经济的增长与发展创造基本动力。正是基于这种认识，为迎接知识经济时代的到来，有必要研究发展中国家的人力资源开发和配置，为知识经济的发展提供资源支撑和智力依托。
　　人力资本论强调人的智力、素质、道德修养在经济社会发展中的作用，但它把人力资本与非人力资本（实物资本、货币资本）放在同一位置，即人力资本与非人力资本在地位上是等同的。在知识经济中，经济的发展对资源的消耗由自然界的物质资源大量消耗转向对人力资源的消耗，人力资源在经济中的地位必然发生深刻的变化。要清楚地知道人力资源在知识经济中处于什么样的地位，我们必须分析知识经济条件下商品的生产和商品的特征，从而使人们对知识经济社会有个轮廓性的认识。
(一)知识经济条件下的商品生产及其特点
1.知识经济中的商品生产
　　工业经济或工业社会，商品的生产是生产者在农场、矿山或工厂中，利用大规模机器体系消耗大量的自然资源而实现的。生产力水平的高低取决于机器设备的现代化水平和规模的大小，装备现代化的水平越高，规模越大，在单位时间内消耗掉的自然资源量就越多，生产水平就越高。这样，企业的规模有越来越大的倾向，机械设备的规模也逐渐增大，大有顷刻间吞尽地球资源之势。在这样的环境里，无论是资本的投入量，还是劳动力的投入量，都远远超出了一般个人和家庭所能承受的范围，从而出现了劳动力与非人力资本的分离，摆脱了自然经济对生产力发展的束缚，出现了劳动阶层的分化。
　　现在自然资源的有限性已经成为工业经济社会发展的桎梏，工业经济发展所造成的环境污染也严重影响着人类自身的生活质量，甚至生存和发展，因此经济发展的资源消耗发生了根本性转变，由从自然资源的消耗转向人力资源的消耗。对人力资源消耗包括两个方面的内容：一是对劳动者体力的消耗；二是对劳动者智力的消耗，其中对智力的消耗的比重逐渐增加。
　　在知识经济中，资源消耗的转变，以及生产设备现代化水平的提高，使工业生产领域中所容纳的劳动力数量逐渐减少，其他非工业经济领域，尤其是第三产业的劳动力数量逐渐增加，特别是现代新兴的智力产业必将成为社会中新的经济增长点。在这种情况下，劳动者对非人力资本（实物资本和货币资本）的依赖程度逐渐降低，与此相反，劳动者对自身的智力和创造力的依赖程度逐渐增加，从而出现人力资本与劳动者的再次结合。现在的软件开发，企业咨询策划所依赖的不是设备，而是智力。在这种社会里，劳动者通过营销自己的智力谋生和发展，智力产品成为社会的主要产品。
　　现在，世界经济的增长率远低于产业革命之初，原因除自然资源有限性的约束外，更主要的原因在于所生产的商品在质量上不能创造出新的需求。人类对商品的需求已由数量方面的需求转向质量方面的需求，人们开始注重追求生活的高质量。这样就要求商品的价值中要更多地凝结智力。谁能生产出满足现代社会生活需要的高智力商品，谁将具有竞争力，谁也才能获得智力劳动的回报——财富。
2.知识经济中商品的特征
　　在知识经济条件下的商品生产中，商品的性质也发生了巨大的变化。物化劳动在商品价值中的比重逐渐减少，活劳动在商品价值中比重逐渐增加是知识经济中商品的特征之一，这是由知识经济中社会需求的变革和商品生产的变革所决定的。同时在知识经济条件下商品价值的实现也发生了深刻的变化。
　　在知识经济条件下，商品是基于“社会上具有一定广度的人们的主观意识即社会主观而产生的”。而这种主观意识是可以变化的。在拥有丰富信息的社会和知识经济中，这种变化会越来越大，知识商品的价格也会随主观意识而发生变化，甚至一文不值。这种主观意识变化的原因不总是取决于商品数量的供求关系，更取决于知识商品的创新。
　　根据上述分析，我们可以得到下面的结论：（1）在知识经济下，商品的生产主要消耗的是人力资源，尤其是人的智力；（2）在知识经济下，资本与劳动再次结合，主要指人力资本与劳动者的结合。相反，劳动者对非人力资本的依赖程度弱化；（3）知识化的商品在市场上的存续期变短，知识创新成为更紧迫的事。从这三个基本结论，可以清楚地感受到，人力资源在知识经济中处于基础地位——人力资源的数量和质量是决定经济增长和发展的关键因素。市场经济中的商品竞争更直接地体现为人力资源质量上的竞争。
(二)人力资源在知识经济中的作用
　　人力资源在知识经济中的基础地位与教育在知识经济中的基础地位是一致的，人力资源在知识经济中的具体作用体现为：
1.人力资源是经济增长的决定因素
　　经济增长是指国民生产总值或国内生产总值在量上的扩张，可以用两个指标来加以衡量：一是绝对指标，即国民生产总值或国内生产总值在绝对量上的增长；二是相对指标，即用增长比率来衡量增长的速度。尽管这两个指标分别能从绝对量和相对量两个角度反映经济的增长水平，但不能清楚地反映出每一要素在经济增长中的贡献水平。为此经济学家们进行卓有成效的探索，其中所建立的经济增长模型能够清楚地看到人力资源对经济增长的决定作用。
　　从当前的发展趋势看，经济增长模型一般采用三个要素，即资本、劳动力、技术进步。而资本又分为物质资本和人力资本。其中，我们能够看到人力资源在资本劳动力和技术进步中所起的作用。人力资本、劳动力、技术进步分别是人力资源不同侧面的表现，其量的多少、质的高低取决于人力资源的数量及素质，尤其是人力资源的素质。
　　人力资源的素质是指劳动过程中劳动者的劳动态度、工作质量、创新能力、独立工作能力、动手解决问题能力、自学能力、知识水平等，可归纳为精神素质、文化素质、技能素质。高素质的劳动者是企业的半部家产，人力资源的素质高低决定产品的质量优劣和劳动生产率的高低，以及投入与产出的比例。
2.人力资源结构是经济发展的决定因素
　　经济发展既表现为经济的增长，也表现为经济结构的优化。一些国家在特定的历史阶段表现为经济增长量的停滞或萎缩，但经济结构却得到了优化，不能说经济没有发展。相反，一些国家在经济的量上得到了扩张，但经济结构畸形化，也不能承认其经济得到了好的发展。经济结构是否优化成为衡量经济发展与否的首要因素。
　　我们在深刻分析一个国家经济结构是否优化时会发现，经济结构是否优化不只取决于本国的自然资源的禀赋，更取决于人力资源的结构是否优化。人力资源结构的优化不仅表现为静态上的人力资源结构能与经济结构保持协调一致和相对平衡，而且表现为动态上人力资源结构的变化能与经济发展所需经济结构相适应。一般畸形的人力资源结构形成畸型的经济结构；畸型的经济结构也会引起人力资源结构的畸型。若无有效的得力措施加以调整，畸型的人力资源结构与畸型的经济结构必将影响经济的协调发展。
　　经济结构的调整往往是从调整人力资源结构开始的，采取的手段又大都是市场强烈性手段，否则经济结构难以优化。所谓市场强烈性手段，即政府调整经济结构时，先指明经济结构运动的方向，引导具有相关素质的劳动者首先进入这一经济部门，并获取相应高的先入收入，从而强制或诱导其他劳动者转岗改行，接受新经济部门的素质培训，向这一经济部门配置相应的人力资源，直至先人收入缩小为零时，人力资源处于饱和状态，经济结构得以有效调整。
　　如果没有相应素质的人力资源和具有一定弹性的人力资源结构，经济结构的演进速度必将受到约束，即使后来被政府所认识，进行经济结构的调整也必将付出较高的成本。
3.人力资源是可持续发展的决定因素
　　可持续发展的涵义广泛，内容丰富：一是可持续发展表现为经济稳定增长；二是可持续发展表现为经济结构的不断优化；三是可持续发展表现为经济发展与环境的和谐；四是可持续发展表现为现代人能够为未来人生存和发展提供条件。由此可见，可持续发展具有以下几个方面的特征：
(1)可持续发展鼓励经济增长。因为这是国家实力和社会财富的体现。同时，可持续发展不仅重视增长数量，更追求提高质量，提高效益，节约能源，减少污染，改变传统的生产和消费模式，实施文明生产和文明消费。
(2)可持续发展以保护自然为基础，与资源和环境的承载能力相协调。因此，发展的同时必须保护环境，包括控制环境污染，改善环境质量，保护生命支持系统，保护生物的多样化，保护地球生态的完整性，保证以可持续的方式使用可再生资源，使人类的发展保持在地球承载能力之内。
(3)可持续发展以改善和提高人类的生活质量为目标。现在我们不可回避的问题是世界大多数人口仍处于贫困和半贫困之中，可持续发展必须以解决贫困为前提。因此，对发达国家来讲，可持续发展就意味着在支援帮助贫困国家的同时，以高科技支持本国经济的稳定增长。
　　以上三大特征可以概括为：生态持续、经济持续和社会持续三者的统一。三者能否统一取决于社会活动的主体——人，即人类对可持续发展的认识程度，人力资源的素质，以及人对生产、生活方式的控制能力。在自然资源约束、环境保护、人与自然和谐的要求下，所能消耗的只能是高品质的人力资源，需要用人的聪明才智来调节上述三者的关系以达到平衡。
4.人力资源是企业兴盛之本
　　任何企业都拥有三种资源：一是物力资源；二是财力资源；三是人力资源。对于企业，物力资源和财力资源是企业的有形资源，虽说是衡量企业的重要尺度，但它具有有限性。而人力资源正好与之相反，是一种无形资源，具有相对的无限性，是可再生的资源。企业可以通过教育、培训和开发等活动提高人力资源的品质，增加人力资源的数量，用人力资源代替非人力资源，从而减轻企业发展过程中非人力资源稀缺的压力。从企业的生产经营过程看，人力资源是物力资源和财力资源的粘合剂。企业效益的高低取决于人力资源对非人力资源粘合的强度和效用。企业只有提高人力资源的素质，对人力资源进行合理有效的管理，调动劳动者的积极性，这种粘合的强度和效用才能提高，企业的效益才能提高，企业也才能长盛不衰。
二、人力资源是企业首要的战略资源
(一)人力资源是企业的首要战略资源
1.知识要素是企业竞争致胜的第一要素
　　知识经济时代一个最直观和最基本的特征即是知识作为生产要素地位的空前提高。但是，如果只是把知识经济问题当做不过是工业文明条件下科学技术的地位问题，这无论在广度和深度上，都还远远没有逼近知识经济变革所涉及的内涵。在知识经济时代，对知识本身的地位的认可，与工业文明社会最实质的差异在于：知识不仅不再是资本生产的附庸，而且，它将代替资本的地位，成为生产过程的关键要素。
　　在这一背景下，对知识的需求成为人类实现其他一切预期的前提，知识生产本身才成为社会经济生活的中心。不仅社会经济组织形态、社会生活结构方式，而且包括人的价值原则和仅仅适应于工业文明要求的知识观本身，都要围绕最有利于知识生产潜力的开掘——人的创新能力的最大限度发挥而进行空前深刻的改造。知识经济之所以是一个继工业文明即以资本生产为中心的时代之后的又一次深刻的变革，其根本原因即在于此。
　　这一变革的核心在于企业在组织、管理和经营理念上将要发生空前深刻的变革，变革将围绕对知识观和对人力资本价值的再认识而进行。毕竟人类考虑其他的生产要素（如土地，劳动力和资本）已近500年了。企业将不能再通过用低技能、低工资的雇员不断重复生产商品来保证增长。最能利用其知识优势的个人和组织将会增大其产品在整个产业中的份额。今天，企业的发展依靠创新，创新依靠知识。
　　工业经济时代金融资本一度成为推动企业成长与经济发展的主要资本要素，而知识经济环境下，代表创新能力、以人力资本为主要形式的智慧资本跃居领导地位。如微软公司的股票市值超过固定资产占整个底特律固定资产一半的通用汽车公司，由此可见知识的巨大价值。
　　高技术产业发展的结果，打破了传统的资产管理制度与会计核算体系，人们的价值观正在发生巨大的变化！因为知识经济环境下，智力的价值已能具体化为金融度量，在创新能力成为资本的同时，知识也产品化了。
　　至此，经济的战略性资源已不再是传统的金融资本，而是知识，是创新能力,是信息，而非机器。老牌工业公司的落伍，新兴高科技企业的崛起，是历史发展的必然。
2.知识经济时代的人力资源效率
　　现代经济学中有恩格尔定律、格来兴定律、洛伦茨曲线、菲利普斯曲线、蛛网理论、加速理论、创新理论、基尼系数、消费函数、储蓄函数、需求函数、供给函数、哈罗德—多马经济增长模型、希克斯—汉森模型等。这些理论在现实中不断地得到检验、修正，反过来，它又推动社会经济的有序前进。由此可见，现代经济学家不断地在和社会前进。
　　知识就是力量。但是，知识并不等于力量。知识蕴含着力量，一旦爆发出来，能够呼风唤雨，排山倒海。可是，知识成为力量有个转换过程。知识分子要善于把知识深化，更要善于把知识转化为力量。
3.建立适合企业自身的人力资源系统
　　知识经济的到来，使发展中国家面临着完成工业化以及接受信息化、知识化的双重挑战。发展中国家的企业尤其是大中型企业，必须从现在起进一步强化科技创新意识，改善资本与产品结构，再造企业组织，调整营销策略，改变管理方法。然而，知识经济带来的挑战，说到底还是人才的竞争。加强企业人力资源管理对于推动企业实现现代化的飞跃，具有重要意义。
　　“人才”这一事关企业活力和生命资源的重要性已被企业界广泛认识。无论企业规模大小，境遇如何，缺乏人才均是老总感到头痛的首要问题。
　　然而，与其说企业缺乏“人才”，不如说更缺乏高效的“人力资源管理”和优良的“人才机制”。人力资源管理问题的核心是怎样吸引人、使用人和激励人，即制定一个什么样的“识才”标准和“用人”机制。
　　一个高效率的人力资源管理机制，其运作模式可以用这样的循环链表示 ：吸引人→使用人→激励人→教育人→企业发展→吸引人……它们之间相互作用、相互补充，共同促进企业发展。而企业快速发展的现状和由此带来的光明前景，增加了对企业内外优秀人才的吸引力，从而使企业步入良性循环。怎样才能实现企业对人力资源管理模式的有效运作呢？
　　首先，要确定企业聘人的依据。即制定一个明确的“识才”标准。按照人力资源理论，用人的核心是人力的“行为质量”。行为质量是由人员对行为所持的“态度”以及相关“知识”和“技能”的匹配程度决定。而有些企业长期以来对人才的“行为质量”缺乏切合实际的评估和“保养”，仅仅依据“个人档案” 或“某某文凭”的纸面管理对人才进行辨别与使用。更有甚者，有的企业衡量、选拔人不看才能，而靠关系。这样，希望与失望的差距是显而易见的，缺乏人才的困惑也就在所难免了。与此相反，人力资源管理专家认为，一个好的人力资源管理机制衡量人、选拔人不靠关系而靠才能，这样选取出来的人能对自己的事情承担责任。摩托罗拉、朗讯、西门子等世界著名企业，均把人才作为最宝贵的资源，为了充分利用好这一资源，在衡量选拔人才上它们均坚持“非凡才智加敬业精神”的标准。
　　其次，要建立优胜劣汰的用人机制。“使用人”是人力资源管理循环链中最为核心的一环，是人力资源管理机制的关键。在实际运作中，一个企业只有“识才”标准是不够的，还必须做到“人尽其才，才尽其用”，这样才能在“用人” 上激励人、开发人、培育人，也就更能留住人、吸引人。
　　美国微软公司的“员工职业阶梯”制等，在企业内形成了使员工既具有危机感和竞争意识，又不断催生新人的人力资源管理机制。再次，要正确运用激励手段，激发员工的进取精神。
4.人才是企业首要的战略资源
(1)人才是比物质资本更重要的特殊资源
　　由于随着各国经济的发展，不可再生的物质资源日益减少。正如由雅克· 德洛尔任主席的国际21世纪教育委员会向联合国教科文组织提交的报告《教育 ——财富蕴藏其中》中所指出的:“根据现在的生产速度，被称为不可再生的资源，无论是能源还是可耕地，实际上都会日益缺乏。另外，在物理学、化学和生物科学基础上发展起来的工业不断造成污染，从而给大自然带来破坏或干扰。最后，更一般地说，地球上的生活条件正在受到威胁：可饮用水日益减少、森林遭到砍伐、把海洋变成庞大的垃圾箱……”。因此，只有通过更新人的观念、开发人的智力和技能，才能使正日益减少的不可再生资源得到合理利用，使经济与社会得以持续发展。此外，在信息社会里，信息（知识、技术）是生产经营和企业发展的重要资源，而信息这一资源只能通过人去获得。在这意义上说，人已经成为比资本、不可再生资源更为重要的特殊资源。所以，开发人力资源已成为管理活动的一个重要任务和目的。
(2)人才的智力和创造力
　　通常，人们认识事物并运用知识技术解决实际问题的能力叫做智力。智力与创造力虽然有一种非常密切的联系，但是二者毕竟不是同样的东西。人们要进行创造活动，首要的条件就是必须具有足够的智力作“工具”。但是，智力又不是创造力本身。“资源人”的管理哲学把创造力概括为“具有生产性的思维”。这样的思维能产生出新的意义、新的方法、新的功能、新的原理、新的形式、新的观点、新的感受等等。
　　心理学家们还总结了对人的创造力影响最大的三种因素：智力因素、动机因素和个性因素。智力因素包括记忆、认识、评价、复合过程和散发过程。动机因素包括内驱力、献身事业、追求普遍规律、渴求发现等。个性因素包括独立性、容忍多种解释、对事业的神圣感和自信。其中，动机因素和个性因素都是直接受环境支配或受环境影响的，在正式组织的环境下更是如此。例如，有创造力的人喜欢复杂的和不均衡的现象，有更广阔的个人视野，追求判断上的独立性和自我支配权，拒绝外部对自我冲动的抑制和干扰，等等。这些都需要有一个活跃、宽容、民主、和谐的环境才能获得。
　　对于众多的人来说，创造力只是一种潜在的能力，所以有待管理者去促进和开发。“资源人”的管理哲学致力于人的发展与完善，不仅重视对人的知识、技术、能力等方面的教育和培训，即通常意义上的“智力投资”，而且重视在“智力投资”基础上的“第二次投资”，即对创造力的投资。
　　创造力的投资与智力投资是两种不同的投资。智力投资意味着资金费用，创造力投资主要是管理者对人们思维的启发、激励和引导，包括价值观念的建设、对环境的改造、对创造活动的尊重等等。智力投资所能产生的经济效益是可以计算的，而创造力投资的“产出”则往往难以计算，因为这种投资包含了社会的、文化的和感情的投资因素，它不仅创造有形资产，而且还创造无形资产。
　　与智力投资一样，对创造力投资能够形成未来生产力。更新技术、设备这方面的投资能形成当年的或近期的生产力，直接反映在产量和利润的增长上，其形式是技术工程。而对创造力的投资则是形成未来生产力和无形资产的社会工程，有时甚至是文化工程。
(3)精英人才的品质
　　我们所说的英雄，应当理解为“具有超出常人之上的自我资源的人”，也可以叫做“精英人才”。我们所说的英雄主义，不论它是个人英雄主义，还是集体英雄主义，它都是一种来自人格的巨大力量。例如，“干一流的事业”、“珍惜有限的机会”、“追求卓越”、“比别人干得更好”等等信念，就是英雄主义的最为宝贵的品质。
　　在20世纪70年代，美国企业管理协会曾用了4年时间对4000名经理进行了研究，并且从中挑选出1800名成就最突出的经理作为重点研究的对象。研究得出的结论是：成功的经理人员除了专业知识之外，还必须具备以下四种能力：
①企业家的特性，效率高，有主动进取心。
②才智上的特殊能力，逻辑思维能力强，富于创造力和判断力。
③人际关系的特殊，主要是有较强的自信心，能发挥他人的才干，为人表率，善于鼓励他人，善于与人交谈，保持上下级之间的亲密关系，乐观，深入基层。
④成熟的个性，有自制力，主动果断，能客观地对待不同意见，正确认识自己的不足，有灵活性，有勤俭的习惯和艰苦奋斗的作风。
　　如果对上述4种能力进行抽象的话，可以看出他们就是精英人才的共同品质。这些品质不仅是人的自我形态，而且一旦作用于人的行为，就能创造奇迹。
(4)向精英人才看齐
　　任何组织固然都应当制定发展目标，对人的自我实现、自我完善的过程给予鼓励。但这种目标在设计前景和树立典范的时候，必须以英雄、强者和精英人才为标准，而不是以管理者本人的自我人格为标准。在对人们进行鼓励时，也应该以“向精英人才看齐”为号召。
①追求卓越。精英人才并非天成，人之能成为精英人才或强者，有赖于对自我信念和追求的激励。具体地说，须有一种明确、强烈和持久的心理动机在为人的行为提供方向和动力。而人格作为一种动力系统，它是人的心灵的发动机。
　　人的行为产生的原因可以分为外驱力和内驱力两种，而吸引力和感染力则是作为中间状态的力量发生作用的。科学研究证明，素质高、发展程度高的人，其行为的动力主要是内驱力。这是一种“最成熟的人”。“正在成熟”和“已成熟”的人主要靠感染力来带动，即所谓“跟着感觉走”。而“不成熟”的人则要靠外驱力（如强制、鞭策、督促）来推动。
综合来看，英雄主义者的人格动力系统有三种来源：
　　首先出众意识。这是一种最为强大的内驱力，它使人自信，追求卓越。客观上的作用是使人充分发挥潜力和能量，使人处于持续不断的发展过程之中。
　　其次批判意识。它使人经常向现实挑战，同时欢迎来自现实和他人的挑战
　　最后超前意识。这是一种向前看的品质，它使人追求高远的目标、向未来和理想靠近，使人在达到某个目标之后获得新的力量，并且在思维上具有前瞻性和预见性。
在组织中获得影响他人的权力，以受人尊重的身份与人相处，在充分发挥个人才能的基础上争取目标的实现，这反映了自我实现的三种动机。
②追求发展。高额奖金对于人的行为动机和过程确实具有激励的作用，但是在得到这笔奖金之后产生的心理反应却是满足。对人的发展所给予的激励（包括挑战）是一种效果最好的和作用最大的激励，因而是造就精英人才的可靠途径。
(二)管理者要了解什么是人力资源
1.什么是管理
　　为理解什么是人力资源管理，我们必须首先要了解什么是管理，作为一名管理者需要做哪些工作。
　　在现代社会，一般人对管理的价值已无所怀疑。但是有关管理的概念却由于不同的人从不同的角度出发而有所不同。大致有以下两种代表性的观点：
(1)将管理视为处理人与事的艺术
　　这一观点认为管理是要以有效的方法达到期望的具体成果。这在实践上必然要求设计一种行得通的解决办法，这时，艺术就是达到某种所需要的具体结果的“诀窍”。因此巴纳德（C．I．BARNARD）认为管理应该是一种行为的知识，即运用实际技巧的艺术。这种艺术在医学、工程、音乐或管理等方面，都是人类所追求的最富有创造性的一种因素。那些单纯在行医中依靠书本来诊断，在工程中单纯依靠公式来设计，或试图依靠背诵原理来从事实际管理的人，几乎会忽视现实，而不可避免的导致失败。由于管理的对象是以“人”和“事” 为中心，而人是“万物之灵”（如果不过分的话），其思想、行为以及心理情绪，差异万千，几乎让人不可捉摸。而各种事物的形态种类及其各种变化，以及各种事物千丝万缕的关系和无数的排列组合，令人不可能观察一切，明白一切。所以管理难以运用固定不变的法则来应付千变万化的环境。因此，要激发组织成员的工作热情，汇集众人的才智，实现组织的共同目标，必须在管理实践中运用高超的艺术。
(2)将管理解释为一种工作程序，一种办事的方法
　　因此，所有的管理职能均被视为工作的细化、简化，以及充分地利用人力物力而有效的实现目标的科学手段。可把管理职能划分为计划、组织、协调、指挥、监督等五个方面。其中，计划是指研究判断未来的发展趋势，确立企业的目标、行动方案、程序与各种规章制度。组织是指设置机构、确定各职能机构的作用、分工和职责、规定上下级之间的权力和责任等。协调是指将相对分散的行动与努力加以联系并使之相配合，促其趋于一致，结合为一个整体。指挥是指确保员工的活动符合目标要求的各种命令。监督是指将实际情况与目标、计划、标准相比较，并采取相应行动纠正偏差，以求目标的实现。
　　管理的概念不应是单一的，而是多位一体的。可以归纳出以下四项管理的基本概念：
(1)管理作为一种方法，一种工作程序，其原则是科学的，其运用是艺术的。
(2)管理是以人为核心，其重点在于建立分工合作的、融洽的人际关系。
(3)管理的对象是事，即充分利用、改变各种资源，以满足人类的物质和精神需要。
(4)管理的目的是求取最高的效率。
2.什么是人力资源管理
如果对管理一词做最通俗最简单的解释，就是促使人把事做好。
那么，人力资源管理到底有什么意义呢？
　　不少有远见的企业高层管理者已经意识到人力资源管理与企业组织本身所面临的问题有很大关系。例如，许多企业组织都面临以下两方面的问题：
(1)人力资源成本——不少管理者认识到有效的管理不仅是管理财力和物力，更要通过人力资源管理有效地降低人力资源的使用成本。
(2)效率——面对其他企业和国家的竞争，提高效率是保证自身竞争优势的重要条件，而该条件的促成，离不开有效的人力资源管理。
　　我们更可以说，企业的衰亡主要是由于不能合理的选才、用才、育才和留才，以致不能建立和保持一个有效率、有活力的员工队伍。这一结论的正确性不仅体现在现今社会，也必然体现在未来的社会。
　　人力资源一般是指有能力并愿意为社会工作的经济活动人口。对人力资源概念的界定，各国不尽一致，主要是因为经济活动人口中涉及的两个时限不尽一致。一个是起点工作年龄，如16岁或18岁；二是退休年龄，如55岁或60 岁甚至是65岁或70岁等。当然，从更广义的角度上说，只要有工作能力或将会有工作能力的人都可以视为人力资源。这样，可以充分表明人力资源具有潜在的效应和可开发性。
　　人力资源管理是管理学中的一个崭新的和重要的领域。它作为对一种特殊的经济性和社会性资源进行管理而存在。人力资源管理是指组织对员工的有效管理和使用的思想和行为，它远远超出了传统的人事管理范畴。正因如此，这种新型的、具有主动性的人员管理模式越来越受到重视。与此相适应，各组织的人事部门就成为决策部门的重要伙伴，从而提高了人事部门在决策中的地位。有效的人力资源管理是各种社会和各个组织都需要的。而现代人力资源管理是在九个相互关联的因素的作用下发展起来的：
(1)工业革命；
(2)自由的劳资谈判的出现；
(3)科学管理；
(4)早期工业心理学；
(5)西方文官委员会的建立所带动的政府人事活动；
(6)人事专家及他们组成的人事部门的出现；
(7)人际关系运动；
(8)行为科学；
(9)20世纪60年代及70年代的社会立法与法院裁决。
(三)人力资源管理的主要职能
　　每个组织都在想方设法完成最高管理层制定的组织目标和任务。要实现和完成这些目标和任务，就必须认真地审核和有效地使用现有的各种资源，尤其是人力资源。人力资源管理的作用就是为了最有效地使用人力资源而制定各种计划和方针政策。人力资源管理的主要职能是吸收、录用、发展、评价及调整
1.人力资源管理的六种职能
　　所有的经理，只要着手于对组织中的人进行管理的时候，在某种程度上都少不了要涉及到以下六种职能：吸引、录用、保持、发展、评价以及调整。
（1）吸引
①确认组织中工作要求；②决定做这些工作的人数及技术；③对有资格的工作申请人提供均等的雇用机会。
（2）录用
即根据工作需要确定最合格人选的过程。
（3）保持
①保持雇员有效工作的积极性；②保持安全健康的工作环境。
（4）发展
这种职能活动是以雇员的知识、技巧、能力及其他方面的提高从而保持和增强雇员工作中的竞争性为其目标的。人事专家通常以KSAOs来代表知识、技巧、能力，及其他特性（以下简称KSAOs）。
（5）评价
即对工作、工作表现以及人事政策的服从情况等作观察和鉴定。
（6）调整
　　即试图让雇员保持所要求达到的技能水平而进行的一系列活动。
　　人力资源管理包括六种主要职能：吸引、录用、保持、发展、评价及调整。由于这六个方面构成了一个相互联系的网络，从而建立了人力资源管理系统
　　事实上，这个系统也可从以下四方面理解：
(1)制定人力资源计划。包括对人力资源现状作出评估，依据组织的发展战略、目标和任务并利用科学方法对未来人力资源供给和需求做出预测（如人员数量、种类、结构及层次等），制定平衡人力资源供给和需求矛盾的方针政策和具体措施，如补充和调整人员、减员等各种方案。
(2)有效地配置各种人员。包括招聘和挑选组织需要的各个种类和各个层次的人才，如考试、录用、安置、调配、辞聘等。
(3)员工个人发展。这方面的工作主要包括培训，特别是根据组织发展的需要以及个人的发展要求而对员工开展的提高性培训与教育。这可以满足员工个人发展的要求，以增强和激发其工作的积极性、主动性和创造性。
(4)员工生活福利等方面的工作。这主要是为了促使组织保持一支具有竞争力的优秀的员工队伍而制定的有关员工福利、保险、医疗、安全、卫生等方面的政策、规定和措施。
2.美日管理比较
　　美、日由于文化背景不同，管理观念就有极大的差异，对人才的运用与培养也大异其趣。
　　美国人重视“目标管理”，因此他们懂得，掌握了现代科学知识和具有较高生产技能的人，是社会生产中最有价值的财富。卡耐基说：“将我所有的工人、设备、市场、资金都夺去，但只要保留我的组织人员，四年以后，我仍是一个钢铁大王。”在美国，为了得到一个人才，他们不惜重金，有时甚至连其所办的工厂或公司全部收买。
　　例如，有一个大公司的董事长看上了一个小公司的高级工程师，高薪收买不成，他便问那位工程师为什么不谋高就？工程师说他与现在的经理是朋友，不忍心看着公司倒闭。董事长拿出100万美元，干脆连那个小公司一起收买了，而那个工程师自然也就成了他的。
　　“高价收买”不仅使美国国内人才辈出，而且吸引了许多外国科学家奔向美国，如爱因斯坦、费米等。可以说，美国的许多尖端科技都是美元与外国科学家的智慧合作的结晶。
　　日本则不同。日本公司对人才的聘用，讲求的是“终身雇佣”，对人才的培养，是采取群体方式进行的。为了培养人才，日本公司采取了长期投资，有计划地训练各部门的员工，按照既定的次序进行。
　　首先重视对新员工的进厂教育，这是许多日本企业在人才培训上必走的一步，如丰田公司要对新员工进行一年的教育。除了加强专业知识的教育外，“爱社精神”的教育也受到普遍重视，如松下公司要求员工上班时，集体高唱公司歌，背诵公司的价值规范，演讲公司精神等。公司还经常提出同员工利益攸关的奋斗目标，使员工感到个人的前途与公司的发展息息相关，松下1966年发布号召：5年内生产率增倍，员工工资增倍，35岁以上的员工保证有自己的住房。这样的许诺，极大地激发了员工劳动的积极性，员工紧张的劳动获得了一定的物质利益，而松下公司则成了日本最大的电器公司。
　　日本企业采取的“终身雇佣”制，解除了员工对失业的担心，自愿地把个人的命运与企业的命运连在一起，尽力为企业工作。再加上日本企业多数采用人事晋升制度，即按资格、工作年限和成绩考核晋级和提升。这样做又和员工的切身利益紧密结合起来了。日本的企业就是用“终身雇佣”和“晋升制度” 这两大人事管理制度调动员工的生产积极性。一些外国经济学家评论说，日本企业员工这种同心协力和恪守职责的精神，是日本企业经营成功的关键。
(四)人力资源管理职能的实现
1.人