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延伸阅读 08：峥嵘岁月送狮王
（数据来源：狮王啤酒中国网站）/资料来源《中国市场十种盈利模式》
“中国的啤酒早已经国际化了，世界的啤酒巨头该来的差不多都已经来了， ”啤酒战局演变到现在已经没有了往日的对象之别，只要方法错误，就能顷刻灰飞烟灭。残酷的市场规律说明：不要被眼前尚可的业绩所迷惑，随时都能碰上前面的地雷阵。
问题是怎样识别这些地雷阵，怎样避开这些地雷阵？
送战友：一个价值透视下的狮王
1、 狮王留下的记忆碎片
狮王走了，风烟滚滚的战场上，诸侯们对抗资本大臣和天子的行列里又少了一个战友，当初“来者为王”的澳洲之狮何等风流倜傥。
从狮王的网站上可以看到这样的消息：2002 年 7 月 2 日，狮王集团首席执行官高登〃凯恩斯先生率集团其他９名高级行政管理人员在江苏省的苏州和无锡举行集团最高管理层会议，这是狮王集团首次在澳洲以外的地方召开最高管理层会议。这是因为狮王（中国）在过去的两年中，通过实行本地化策略，年平均销售量增长率仍达到创纪录的 40%，成为环太湖流域实力最强的外资啤酒公司。特别是狮王集团的世好啤酒，销售量荣登中国超高档啤酒首位，产品畅销全国几乎所有的大城市；太湖水啤酒连续十余年占据太湖水流域城市销售首位后，已经真正担当起太湖流域啤酒市场领导者的地位，以７个品种的系列，满足不同消费者在不同场合的消费需求；而已在南京市场成为主导品牌啤酒之一的莱克啤酒，在南京持续扩大市场份额的同时，已开始进入苏北市场。
２、狮者为王否
从这则消息中我们可以读出狮王至少在 2000 年和 2001 年业绩有了较大的成长，而且随着业绩的成长其行销地域也有了相当的拓展。那么到底狮王的业绩和盈利情况怎样呢？看狮王有两条明显的主线：一是投资线，一是市场线。
我们来看下面的资料。

1995-2003 年公司业绩资料如下表所示：

核心市场覆盖情况如下图、表所示：

产品销售情况如下表所示：

人员情况：
2003 年-2004 年狮王曾经招聘过品牌经理，月薪约为 1.2 万。
3、 王者，亡也
从以上资料中可以大体看到狮王的基本情况。我们从全价值角度全方位剖析其价值匹配度——消费者、产品、渠道、品牌、人力五个价值进行分析。
产品：多产品运作，从超高端到低端全面覆盖，产品价值属性整体属于价格产品的占相当比重，所谓超高端的世好产品属于价值产品，比重很小。
渠道：市场跨度相对集中，但在操作上属于流寇性质，从品牌及核心市场占有率等情况来看基本属于现金型，在核心的无锡市场外估计还有相当比例的模糊型。就是从苏州市场来看估计也没有多少共生型，其渠道处于相当不稳定的状态，很容易被其他产品冲击取代。2002 年的大成长使其市场野心膨胀，图谋太湖流域以外的市场，结果势必是争取两厢，暴露核心地域了。抛弃了稳扎稳打的思路，就加速了灭亡的进程。
品牌：从产品的档次定位以及销量的主要集中区域来看，其价格型产品主要分散在太湖流域，比较平均，高端品牌产品则呈现支离破碎的现实。实质上是高而不稳，低而不固的情况。在渠道不稳定的情况下，本地市场容易被从高端弹压，外地市场很可能被其他定位清晰的产品挤压。核心市场和核心外市场的关系处理，对诸侯型企业意义非常关键，轻则亏损，重则可被外来品牌连根拔起。
人力：产品现状如此，人力配臵就很关键。和一般的外资企业一样，职业经理人是首选。2003-2004年狮王曾招聘过上海、苏州的市场普通经理，月薪 1.2 万以上。明显属于职业类型，但是因为人员流动相对很大，所以很多人顶多处于学习属性，更多的处于工作的价值属性。
消费者：消费者和产品以及渠道的分裂情况是相对应的。在高端的世好产品那里，消费者类型为个性或心情价值，而大多数低端产品实质上处于简约和传统价值，特别是在无锡和苏州。本地的太湖水已经定位在传统的亲和力上，但是这种亲和力是模糊的，因为狮王在当地的市场占有率说明其消费者中相当部分是容易发生消费迁移的。事实上其消费者肯定很难感受到国际品牌的价值利益，这一点和百威刚好相反。
从全价值匹配表的生成情况来看，处于相当的波动状态，如下图：
狮王四个主力产品的价值匹配演示图

说明：全价值越匹配的，其曲线越接近直线，越不匹配的曲线波动越厉害。波动越大其运作成本越大，盈利越少。从行业盈利情况上来看，根据波动情况的大小分成高、平均、低、无四个盈利区间。2000 年左右狮王在上海是数一数二的好品牌，为什么后来不行了，被百威赶下了台？就是因为百威的价值匹配度一直以来都相当高。高匹配度的企业不仅在进攻时具有杀伤力，其阵地战也很顽强。高匹配就是核心竞争力的来源。
可以看到其价值在消费者部分趋同性很强，所以，前面的高产品、高品牌对消费者的品牌消费印象根本没有多少助益。我们可以看到很多错误甚至错位的价值匹配情况。
与其销量相比的是其产能，产能设备越先进，成本就越高，因此必须扩大销售规模；但在价值搭配度极差的情况下，产量越多则亏损越大，在战略上越失败。因此，狮王处于进退两难的境地，唯一的出路就是从内部进行价值搭配度的提升。
但是狮王遵循的是规模拯救原则，不管是 2002 年的战略突进，2003 年的战略归结，包括人力的相当动作，还有反季节销售的所谓冬季攻略，这些都间接或者直接加速了各种价值之间搭配度的不平衡性（因为各种价值之间的迁移有个成本，一般在做价值迁移的时候，我们都是选择成本低的部分迁移，对于一般的企业，时间是最大的考验，伤筋动骨需要时间很长才能恢复，即休克鱼法，这种办法最彻底，但是也是最危险的，成本可能会很大，很多企业往往撑不到有收益的那一天）。所有动作都把自己引向越来越靠近悬崖的边缘，一头澳洲的雄狮冲突在矛盾交织的自我设计中。
价值搭配度很差，盈利就微薄，2003 年以来的成本全面升级，一年亏损 700 万澳元。终于使其最终全面崩溃，甚至连以前支持活下去的意念都没有了。走为上策，现在不走就没有任何退路了。
狮王的失败，宣告了一个时代的彻底结束：单价值突围的思维不再能够从根本上改变企业的命运了，因为以前单一价值进行调整时，已经把修修补补的工作做到了尽头了，没有退路只有全面进行价值调整了。
4、逝者可鉴
在狮王的经营过程中我们已经看到它模糊而脆弱的盈利现实。企业不盈利，说明企业还没建立起真正有效的竞争壁垒，企业的一些价值建立在非常脆弱的基础上，内力不够，很容易被外界的风波冲击。国内国外一样，这一点上没有本质的区别。
一粒中国棋子失败的价值仅在于让我们又一次见证了中国啤酒格局之下天子、大臣、诸侯、草寇四级权属演绎的规律趋向，而导致这个趋向最终实现的却是盈利。诸侯是未来的被整合者，因此绝对不是未来格局的左右者，因为处于战略包围中的诸侯首先要处理好面临四境的微妙地位，其目标必须非常务实而精准，工作必须非常简单而扎实，这个群体的生存很大程度上取决于自身对行业趋势的解读把握和利用，全价值搭配度是诸侯们最后进行绝地生存的法宝，也就是说诸侯的生存首先要解决的是自身的定位问题。
核心在于怎样突显地域特征。地域性的关键在于强化产品的新鲜度。
除了狮王之外，其他诸侯肯定也是在殚精竭虑的寻找出路。

销售的五个简单问题
n 卖什么？
n 卖给谁？
n 卖什么价值？（卖什么功能）
n 在哪里卖？ （成本问题）
n 谁来卖？ （人力资源安排）