高效团队课件-培训讲学.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,高 效 团 队 管 理,西安经发集团 李稳团,课程目标,了解团队的特点及发展阶段,掌握高效团队建设的原则方法,了解高效团队成员与领导形态,掌握提高团队凝聚力的方法,掌握提高团队执行力的方法,课程提纲,团队的概述,高效团队建设的原则方法,高效团队成员与领导形态,高效团队目标,高效团队凝聚力,高效团队执行力,课程提纲,团队的概述,高效团队建设的原则方法,高效团队成员,高效团队目标,高效团队凝聚力,高效团队执行力,哪一个是团队？,A,B,C,一、认识团队,团队概念,团队就是由少数有互补技能、愿意为了共同,的目标、业绩和方法而相互承担责任的人们,组成的群体,团队的基本要素,人数较少,一般为,225,人,互补的技能,技术、专业技能,解决问题和决策的技巧,人际关系的技能,共同的目标,对目标达成共识，将目标转化成可评估量值,明确阶段性计效（,1+12,）,共同的工作方法,形成如何有效工作的规范并为大家接受,以目的和目标为导向，不断进行调整,相互依赖并共同承担责任,根据团队的目标、计效和方法，将小组整合成一个相互依赖的实体,相互承诺和信任，并对最终结果共同承担责任,团队目标,计划管理,工作流程,规章制度,责任感,技能,信任,队,与时俱进,及时有效沟通,员工发展,合作的氛围,合理分工,团队的四大关键特征,相互依赖与协同,角色定位与责任分担,信息沟通与知识共享,自我管理与授权,团队存在的价值,创造团结精神（集体精神）,使管理层有时间进行战略性思考,提高决策速度,促进员工队伍多元化,提高绩效,二、团队的形成发展过程,五个时期,初创期,沟通期,工作期,高效期,衰退期,团队的形成,初创期,初创期成员的主要感觉,新奇 茫然,矛盾 恐惧,初创期成员的主要行为特点,被动 适应 保护自己,初创期的主要任务,确立目标 初步接触 集合人员,团队的形成,沟通期,沟通期成员的主要感觉,适应 平和 归属感,沟通期成员的主要行为特点,喜欢沟通,产生冲突：产生冲突,解决冲突,进一步信任,经常讨论目标,为实现目标作准备,尝试性工作,沟通期的主要任务,相互沟通,三不原则：不批评、不讽刺、不封锁,建立信任,三真原则：真诚、真实、认真,提供支持,三支持：上级支持、下级支持、成员相互支持,团队的形成,工作期,工作期成员的主要感觉,愉快 适当的压力感,工作期成员的主要行为特点,按计划完成任务,主动解决工作中的矛盾,配合比较默契,工作期的主要任务,解决冲突,求同存异,努力工作,完成任务,团队的形成,高效期,高效期成员的主要行为特点：,努力，主动为目标奋斗 自觉地矫正自己的行为,良好的沟通 高效地完成任务 取长补短,高效期的主要任务：,保持成员的身心健康 促使员工自觉互补,激励员工主动高效地工作,高效期成员的主要感觉：,身为成员而自豪 相互理解 高度满足感,团队的形成,衰退期,衰退期成员的主要行为特点,只完成分配的任务 只做分内的工作,衰退期成员的主要感觉,沮丧 害怕 愤怒 被欺骗感 麻木,衰退期的主要任务,充分有效的沟通,重塑信任感,修正奖惩系统,进一步讨论目标,团队的形成发展过程,五个时期,前阶段,阶段,2,震荡,阶段,3,规范化,阶段,4,执行,5,阶段解体或转变,阶段,1,形成,初创期,沟通期,工作期,高效期,衰退期,课程提纲,团队的概述,高效团队建设的原则方法,高效团队成员与领导形态,高效团队目标,高效团队凝聚力,高效团队执行力,高效团队的特征,清晰的 目 标,严密的纪律,良好的沟 通,相关的技 能,相互的信 任,谈判技能,内部支持,恰当的领 导,外部支持,一、认识高效团队,团,队,凝,聚,力,团队,成员,的熟,悉程,度,团队,成员,的,素质,团,队,的,激励,政策,团,队,的,领,导,团,队,的,目,标,团,队,成员,的,多样化,影响团队产生,高绩效的因素,二、高效团队建设原则,（一）完善成员技能,高效团队需要三种不同技能类型的成员：,具有技术专长的人,具有发现、解决问题和决策技能的人,具有较强人际关系的人,完善途径,：招聘 培养,（二）分配角色,团 队 角 色,创造者,革新者：产生新思想,探索者,倡导者：倡导和拥护新思想,评价者,开发者：分析决策方案,推动者,组织者：提供结构,总结者,生产者：提供指导并坚持到底,控制者,核查者：检查具体细节,支持者,维护者：处理外部冲突和矛盾,汇报者,建议者：寻求全面的信息,联络者：合作与综合,把个人偏好与团队角色要求适当匹配，使团队成员各尽其能。,（三）树立共同目标,共同目标能够为团队成员指引方向和提供动力，目标会使个体提高绩效水平，目标也使群体充满活力。,（四）明确领导与结构,在团队中，为达到团队目标，对于谁做什么和保证所有的成员承担工作任务，并使工作任务适应成员个人的技能水平，需要取得一致意见，这就需要团队的领导和团队结构发挥作用。,（五）建立绩效评估与激励体系,对于表现出色的团队除了根据个体的贡献进行评估和激励之外，组织和管理者还应考虑以群体为基础进行绩效评估、团队激励及其他方面的变革，来强化团队的奋进精神。,（六）培养相互信任精神,表明你既为自己也为别人的利益工作,用语言和行动来支持自己的团队,表明指导你决策的基本价值观是一贯的,开诚布公,公平,说出你的感觉,保密,表现出你的才能,三、高效团队建设途径,（一）人际关系途径,该途径强调团队工作的人际交往性质，目的是确保团队成员能够以诚实的私人方式进行相互交往。其基本原则是：公开、坦诚地讨论群体内部的关系与冲突会形成相互信赖的气氛，并因此建立起有效的团队工作。,（二）角色界定途径,明确每个人对自己的期待、整个群体的规范以及不同成员所分担的责任。,（三）价值观途径,团队要形成明确的价值观，要得到全体成员的共同承认，并因此能够以一种一贯的、合作的方式指导并影响个人的行为。,团队共识的五个方面,明确 鼓动性价值观 力所能及 共识 未来潜力,（四）任务导向途径,原则,1.,确定事情的轻重缓急，并确立指导方针,2.,按照技能和技能潜力，而不是个人性格选拔团队成员,3.,对第一次集会和行动予以特别关注,4.,确立一些明确的行为准则,5.,确定并把握几次紧急的、以能力为导向的任务和目标,6.,定期用一些新的事实和信息对团队加以考验,7.,尽可能多地共度时光,8.,利用积极的反馈、承认和奖励所带来的力量,课程提纲,团队的概述,高效团队建设的原则方法,高效团队成员与领导形态,高效团队目标,高效团队凝聚力,高效团队执行力,团队成员的个性结构,意志强烈者,理性分析者,情绪协调者,务实实干者,一、团队成员,团队成员的动力来源,共同愿景,报酬体系,公平与合理,基于团队与基于个人相结合,企业文化,团队成员的知识,了解目标及其意义,了解自己的角色要求与其他团队成员的特点,了解合作及其意义,了解绩效及其意义,了解团队的行为规范,了解团队的行事模式,正确完成任务的模式,正确解决问题的模式,团队角色交往模式,团队成员的能力,多角度思维能力,沟通技能：表达与倾听,人际关系与协作技能,团队学习技能：讨论、探索与深度汇谈,系统思考技能,时间管理技能,压力管理技能,问题解决技能,分析决策技能,冲突解决技能,自我评估与改进技能,团队成员的心态,自我超越：愿接受挑战,自信,对团队的信心,力量感,价值感,信任,负责任与承诺,积极主动,建设性,归属感,彼此认同与欣赏,彼此体谅,团队领导人,目标明确,动机强烈,沟通愿景,信念坚定,兼容性强,人际关系与人际沟通能力：识人、用人,冲突管理能力,授权,激励能力：期望式领导,培训与教练能力,概念思维能力：目标设立、计划制定与行动决策,自我管理与以身作则,二、团队领导,领导是带动一系列活动的动态行为,领导就是影响力,领导是“知”与“行”之间的桥梁,团队更需要领导力,团队领导职能,指导职能 监督职能 协调职能 管理职能,确定工作内容,明确短期目标和发展方向,保证目标完整效果,指导职能,直接指导,间接指导,整体指导,个别指导,监督职能,保证监督力度，提高工作效果,减少监督实施，铸造自发型团队,避免出现重复监督和过胜监督,运用合理的监督技巧,协调职能,掌握有效的协调手段,预知可能出现的问题，提前做好协调准备,保证协调后的效果，避免不良影响,纵向协调,横向协调,管理职能,在整个领导能力当中，管理职能是其基本要素，一个团队的高绩效，与管理的手段直接相关,计划,组织,控制,实施,领导的型态,支持,高支持,低指导,教练,高支持,高指导,授权,低支持,低指导,指挥,低支持,低指导,怀才不露的执行者,独立自主的完成者,领导的型态,案例分析,过去的两个星期里，你的一个同事来找你三次和你讨论新项目，虽然他声称进展顺利，但你觉得他经常来找你显示没有自信。从他的描述中看出进展基本良好。,案例分析,由于客户群的扩展，你的部属要你考虑对他们工作进度表做些改动。这些改动听起来很有道理。他们的工作能力都很强，而且公式愉快。,案例分析,你的手下两位同事彼此合不来。过去，他们一直都没有建立同事之间的良好关系，他们花去更多时间来找寻对方的缺点，而不是尝试去化解分歧。他们的冲突已经深深影响到团队的工作表现。,案例分析,你请一位资深的部属接受一件新工作。他过去的工作表现一直很出色。你指派给他的这件工作对于整个部门的未来有非常重要的影响。他本人对接手这件工作感到兴奋，但是由于缺乏相关的信心，使他不知道该如何开始进行工作。,有奖问答,管理的首要职能是,经济绩效,管理者的三个职能是,管理绩效,管理管理者,管理员工和自己,关于企业只有一个正确而有效的定义,:,创造顾客,企业的主要功能,:,营销和创新,企业管理中效力最低的资源是,人力资源,马斯洛五层次需要理论是,:,生理需求,安全需求,社交需求,尊重需求,成长需求,自我实现,课程提纲,团队的概述,高效团队建设的原则方法,高效团队成员与领导形态,高效团队目标,高效团队凝聚力,高效团队执行力,团队有奖问答,如下问题都有,4,个答案,不定项选择题,请团队成员快速沟通好之后,做出选择,团队中的某几个成员举起桌上的纸牌,显示您团队的答案,.,回答正确的团队奖励,2,面小红旗,回答错误,无奖励,.,每题团队思考时间为,5,秒钟,.,A,B,C,1.,管理的首要职能是：,A,经济业绩，,B,完成销售任务，,C,管理员工，,D,管理自我,A,2.,管理者的三个职能是：,A,管理绩效,B,管理管理者,C,管理员工和自己,D,管理客户,A,B,C,3.,关于企业只有一个正确而有效的定义,:,A,创造顾客，,B,满足客户需求，,C,创造产品，,D,提供服务,A,4.,企业的主要功能,:,A,营销,B,创新,C,社会责任,D,发展规模,A.B,5.,企业管理中效力最低的资源是,A,人力资源,B,物质资源,C,社会资源,D,组织资源,A,6.,属于马斯洛五层次需要理论是,:,A,生理需求,B,安全需求,C,社交需求,D,成长需求,A,B,C,7.,企业对员工的要求 有：,A,主动积极工作，,B,员工必须愿意接受改变，,C,员工把企业当成家，,D,努力加班,A,B,8.,员工对企业的要求有：,A,在职位上发挥所长，,B,公平的升迁机会，,C,从事有意义的眼岁哦工作，,D,建立高绩效标准,A,B,C,D,9.,对于员工管理层的任务有：,A,激发员工的工作动机和参与感，,B,唤起员工的工作欲望，,C,维持企业员工收入，,D,建立自己的权威,A,B,10.,人事管理之所以失败的原因是：,A,认为员工不想工作，,B,认为人事管理是专家的工作，而不是管理者的职责，,C,人力资源部门往往扮演救火队的角色，把人力资源视为会危险到生产作业平稳顺畅的“头痛问题”。,D,人力资源管理无价值,A,B,C,11.,工作整合的规则是：,A,应用科学管理的方法来分析和组织工作。,B,提高工作绩效最快的方式改善个别动作或局部工作的绩效。,C,工作整合这些动作的顺序必须经过系统化的设计，根据合符逻辑的工作流程来安排,造就员工高绩效的方法：,D,慎重安排员工职务，设定高绩效标准，提供员工自我控制所需的信息，提供员工参与的机会以培养管理者的愿景。,A,B,C,D,12.,专业人士的特殊需求：,A,专业性职务目标必须是专业上的目标。,B,工业社会划分工人和管理层这种做法，对专业人员的升迁造成莫大的伤害。,C,专业人才应该和管理者同样想用金钱上的奖励，让专业人员的工作真正专业化。,D,专业人士需要在企业内外部获得专业上的肯定。,A,B,C,D,团队目标,团队目标通常表述为一个简短的目标的陈述，说明团队特殊的任务和职责，确定客户的需求、要解决的问题及进程的边界等。,66,1,、确定并把握核心的任务和目标,（成功的关键）,2,、为团队：能为团队成员指引方向和提供动力。,3,、为成员：目标会使个体提高绩效水平。,4,、方便确定事情的轻重缓急,5,、确立一些明确的行为准则，局面越是困 难，就越需要短期目标。进步的阶梯。,目标的法则,具体,(Specific),可测量,(Measurable),达成共识,(Agreed),实事求是,(Realistic),时限,(Time bound),团队领导的目标设定风格,告知,协商,参与,授权,成员的承诺度,课程提纲,团队的概述,高效团队建设的原则方法,高效团队成员与领导形态,高效团队目标,高效团队凝聚力,高效团队执行力,一、团队凝聚力的基本规律,领导者的高期望,信息沟通畅通,团队达成目标的程度,成员需求的满足程度高,团队成员之间的联系程度超过与外界的联系,团队规模较小,合理的冲突管理,外界对团队的压力大,团队进入门槛高,团队的在组织或社会中的地位高,高,凝,聚力产生的原因,二、团队的沟通,“沟”者，构筑渠道,“通”者，顺达之,沟通渠道,面对面交流,电话,电子邮件,文件、广告,信件、备忘录,弱,强,强,弱,内容丰富性,内容明确性,沟通的基本原则,(,五大原则,),准确性原则：表达的意思要准确无误,完整性原则：表达的内容要全面完整,及时性原则：沟通要及时、迅速、快捷,策略性原则：要注意表达的态度、技巧和效果,团队沟通的技巧,明确角色与换位思考,沟通方法因对象而异,积极倾听,清楚、适宜的语言表达,善用反馈技术,恰当地使用费语言沟通,选择适当的沟通气氛和时机,75,创造一个便于沟通的环境；,利用先进的交流工具；,端正沟通态度，毫无顾忌；,团队领导带头。,建立交流机制,使大家能够共同工作，并给予大家一种属于整个单位与部门的感觉。良好的沟通有助于凝聚力的形成。,三、团队冲突,组织中的成员在交往中产生意见分歧，出现争论、对抗，导致彼此间关系紧张，称该状态为,“,冲突,”,。,如何看待冲突,传统观点,掩杀！,人际关系,接纳！,相互作用,鼓励！,冲突是不良或消极的,表明团队内功能失调,原因可能很多,态度：避免冲突,冲突与生俱来，无法避免或被彻底消除,建议接纳冲突,对团队绩效有益,使冲突的存在合理化,鼓励冲突,和平安宁,=,对变革表现出冷漠、静止和迟钝,适当冲突,=,保持团队旺盛的生命力，善于自我批评和不断创新,建设性冲突,支持团队目标并增进团队绩效的冲突,内部的分歧与对抗，能激发潜力和才干,带动创新和改变,冲突暴露恰如提供一个出气孔，使对抗的成员采取联,合方式发泄不满，否则压抑怒气反而酿成极端反应,冲突有利于对组织问题提供完整的诊断资讯,两大集团的冲突可表现它们的实力，并最后达到权力平,衡，以防无休止的斗争,冲突可促使联合，以求生存或对付更强大的敌人，或联,合垄断市场,破坏性冲突,团队中具损害性的或阻碍目标实现的冲突,管理者必须消除这种冲突。,使人力、物力分散，减低工作关心,造成人们的紧张与敌意，凝聚力降低,持续的人际冲突有损情绪或身心健康,制造“我们,-,他们”的对立态势,有可能导致事实真相的扭曲,竞争,武断性,合作性,冲突处理策略,迁就,合作,回避,妥协,竞争（强制）策略,牺牲别人利益换取自己的利益，以权力为中心，为实现自己的主张，可以动用一切权力，包括：职权、说服力、威逼利诱，又称强迫式。,缺点：不能触及冲突的根本原因，不能令对方心服口服。,竞争（强制）策略,行为特点：对抗的、武断的和挑衅的，为了取胜不惜任何代价,采用理由：适者生存,/,优越性必须得到证明,/,于情于理多数是我对,当快速决策非常重要时，如紧急情况,执行重要的且又不受欢迎的行动计划时，如缩减预算、执行纪律,对公司是重要的事情，你深知这样做是对的,对待企图利用你的非竞争行为的人,何时使用竞争（强制）方法,迁就策略,一方为了抚慰另一方，则可能愿意把对方的利益放在自己的位置之上；迁就是为了维持相互关系，一方愿意自我牺牲，屈从于他人观点。迁就他人自然会受到欢迎。但也被认为是软弱的表现。,迁就策略,行为特点：宽容，为了合作，不惜牺牲个人目标,采用理由：不值得冒险去破坏关系或造成普遍的不和谐,当你认为自己错了,当事情对他人更具有重要性,为将来重要的事情建立信用基础,当竞争只会损坏你要达成的目标,当和谐比分裂更重要,帮助员工发展，允许他们从错误中吸取教训,何时使用迁就方法,回避策略,一个人意识到了冲突的存在，但希望逃避它或抑制它；既不合作，也不维护自身的利益，采取一躲了之。,可以维持暂时的平衡，不能最终解决问题。,试图忽略冲突，回避其他人与自己不同的意见,回避策略,行为特点：不合作的、不武断的，忽视或放过问题，否认这是个问题,采用理由：分歧太小或太大，难以解决；解决分歧的意图也许会破坏关系或产生更严重的问题,当事情不是很重要,当自己的利益无法满足时,面对冲突带来的损失会大于解决问题带来的利益,让人冷静下来,获取更多信息比立刻决定更有优势,当他人能更有效地解决冲突,何时使用回避方法,合作策略,主动与对方一起寻求解决问题的办法，互惠互利，双方的意图是坦率澄清差异并找到解决问题的办法，而不是迁就不同的观点；是一种双赢策略，通常受欢迎。,缺点：费时长，解决思想冲突也不合适。,合作策略,行为特点：双方的需要都是合理的和重要的，对相互支持高度尊重，合作解决问题,采用理由：当双方公开坦诚地讨论问题时，就能找到互惠的解决方案，无需任何人做出让步。,双方利益都很重要而不能折中，力求一致的解决方案,当你的目标是学习，测试你的假想，了解他人的观点,需要解决问题的不同角度,获得他人的承诺，决策中蕴涵着他人的主张,何时使用合作方法,妥协策略,当双方都愿意放弃某些东西，而共同分享利益时，则会带来折衷的结果。目的在于得到一个快速的双方可以接受的方案。没有明显的输家和赢家，对非原则性的问题较为适合。,妥协策略,行为特点：中等程度的合作和武断，双方都应该达到基本目标,采用理由：没有一件事可以十全十美，既然客观上难以尽善尽美，有时候不妨退一步求其次,当目标的重要性处于中等程度,双方势均力敌,寻找复杂问题的暂时性解决方法,面对时间压力,协作与竞争方法失败后的预备措施,何时使用妥协方法,冲突处理原则,避免设想对方自大或封闭,检视自己的负面态度,保持公正和开放，展示试图了解对方的诚意,不要当众责怪对方,认识破坏性冲突的代价和建设性冲突的优点,提供替代的双赢方案,97,四、团队激励,自我实现,尊重需要,感情上的需要,安全需要,生理需要,由低到高发展,找出可鼓励成员为组织而骄傲的事，并使其成为事实。,98,需要分类,需要的具体内容,生理需要,1,、工资奖金高,2,、住房条件好,安全需要,3,、工作稳定,4,、工作轻松,5,、人际关系好,6,、领导办事公道,尊重需要,7,、社会地位高,8,、工作有意义,9,、工作成绩能被承认,自我实现的需要,10,、个人有发展前途,11,、工作能发挥自己的才能,激励策略,应用高明的薪酬设计,多给下属支持鼓励,用压力激发下属的潜能,用信任和尊重去感动员工,课程提纲,团队的概述,高效团队建设的原则方法,高效团队成员与领导形态,高效团队目标,高效团队凝聚力,高效团队执行力,一、执行力错误面面观,定位错误,忽视细节,只奖励做表面文章的人,盲目迷信创新,到处都是工作重点,急功近利快速成功,不放弃任何机会,执行力错误的根源,个体方面,技能素质,文化素质,品德素质,思想素质,身体素质,综合性评估,2,、执行力错误的根源,团队方面,外环境：外部不可抗拒因素,内环境之一：从管理上看,人才、战略、机制、制度、文化、工作流程,内环境之二：从业务上看,市场策略、技术不平、生产设备、工艺流程,内环境之三：决策层综合素质,内环境之四：资源方面,资金、原材料、政府关系,不同层次人员工作重心的差异性,决策层,管理层,执行层,理 念,机 制,制 度,方 法,流 程,强调战略性,体现方向性,强调有效性,体现策略性,强调技术性,体现执行力,二、认识执行力,执行力的三个核心流程,人员流程,运营流程,战略流程,核心流程,是将战略与,运营结合起来,并加以实施的,根本力量,是将人员与,运营结合起来,的桥梁，是运,营的内容,是实现战略,目标和展现人,员执行能力的,过程,执行力的三个核心流程,运营流程,战略流程,三,结,合,示,意,图,人员流程,执,行,力,三讲,讲平衡,没有授权和控权便没有领导,领,导,者,被,领,导,者,领导环境,工 作目 标,授权,控权,决策,执行,三、执行的三讲四化方法论,三讲,讲平衡,在授权与控制之间寻找一个最佳点,两个维度，两种倾向,高,授,权,高,控,权,高授权,低控权,低授权,高控权,低授权,低控权,高授权,高控权,授控,适度,最低点,三讲,讲结果,团队的根本目的是什么？,计划、组织、领导、控制的方向在哪里？,员工考核又考核什么？,一切围着利润的增长,讲危机,危机意识：温水青蛙,及时采取防范行动,突破危机转折点：危机公关,四化,把复杂的过程简单化,把简单化的东西量化,把简单化的东西量化从而达到可衡量性,其关键是要抓住问题的实质，把其中最重要的东西进行高度的概括和浓缩，把细枝末节的东西暂时放在一边从而简单化,四化,把量化的因素流程化,流程化讲究的是次序，目的是把执行行动,分为轻重缓急,把流程化的因素框架化,框架化的目的是公司的执行流程进行制度,化，形成书面性的材料以后，如果执行类,似任务，还是按照既定的流程来操作,沃尔玛对营业员的服务态度要求演化,案例分析,：,沃尔玛对营业人员提出要求，在与顾客相遇时，,不要等到顾客到跟前时才打招呼，要提前表示友善地,问候。但这个要求如何理解和具体执行呢？,十步原则,露出八颗,牙齿,微笑,服务,编入工,作流程,写进员,工手册,什么化？,什么化？,什么化？,什么化？,谢谢,