2016绩效与薪酬管理知识点.doc

本页为著作的封面，下载以后可以删除本页！【最新资料 Word版 可自由编辑！】第一章 绩效与薪酬管理概述第一节 绩效管理概述一、绩效的含义 广义的绩效包括两个层次的含义：一是指整个组织的绩效；二是指个人的绩效。在本课程中，我们主要讨论的是个人的绩效。 （狭义）绩效的含义：（1）指员工的工作结果；（2）指影响员工工作结果的行为、表现及素质。 二、绩效评估的含义 绩效评估：就是根据人力资源管理的需要，对员工的工作结果及其影响行为、表现和素质特征进行考量评估的活动过程。思考：人们为什么不喜欢绩效评估？原因：被评估者的顾虑:评估者的顾虑:根本原因：错误地定位绩效管理三、绩效管理的含义 绩效管理就是管理者与员工在相互理解基础上确定绩效目标以及达成绩效目标所需的知识、技能和能力，并通过人员管理和人员开发使组织、团队和员工取得更好的工作成果的管理过程。 -阿姆斯壮（Michael Armstrong）四、完善的绩效管理系统 （图） 1制定绩效计划 管理者与员工就员工在该绩效考核期内应履行的工作职责、各项任务的轻重缓急、预期达到的工作效果、衡量绩效的标准、员工的自主权限、可能遇到的障碍及解决方法等问题进行探讨并达成协议。 2绩效诊断和辅导 绩效诊断和辅导指管理者与员工共同分析引起绩效问题的原因，帮助员工克服工作困难。 3评估绩效 根据绩效计划拟定的指标和标准，采用合理的评价方法，衡量员工的各方面绩效。 4绩效反馈 绩效反馈指管理者与员工进行绩效评价面谈，使员工充分了解和接受绩效评价结果，并共同探讨绩效改进计划。 五、设计绩效管理系统的基本原则 一致性（战略） 明确性 接受性（公平）（1）结果公平（2）程序公平（3）交往公平 正确性效度 （某种方法评价绩效的准确性程度） 缺失 污染 可行性信度（测量结果的一致性程度） 评价者信度 评价方法信度六、绩效管理-过程和结果同样重要 （图）专题：员工为什么不按照指令行事？如何解决？（课堂讨论）第二节 薪酬管理概述一、薪酬的实质 Implication: Exchange 其实质是一种公平的交易或交换关系，是员工在向单位让渡其劳动或劳务使用权后获得的报偿。 在这个交换关系中，单位承担的是劳动或劳务的购买者的角色，员工承担的是劳动或劳务出卖者的角色，薪酬是劳动或劳务的价格表现。二、薪酬的定义（一）薪酬的三种定义1、薪酬（ compensation ）= 报酬（ rewards ） 薪酬是员工因向其所在单位提供劳动或劳务而获得的各种形式的酬劳或回报。2、薪酬（ compensation ）=直接薪酬（ direct ）+ 间接薪酬（ indirect ）3、薪酬（ compensation ）= 直接薪酬（ direct ） 直接薪酬 = 基本薪酬（ basic compensation ）+ 可变薪酬（ variable compensation ） 基本薪酬相对稳定，又称固定薪酬。 可变薪酬与绩效或业绩挂钩，又可以分为短期可变薪酬（一般与短期绩效目标相关联）和长期可变薪酬（一般与跨年度或多年度绩效目标相关联） 。（二） 广义薪酬的构成1、工资2、奖金3、津贴4、福利5、其它 三、薪酬管理的主要内容（一） 制定薪酬战略（二）选择薪酬政策（三）日常薪酬管理工作四、薪酬管理的基本原则公平性原则合法性原则及时性原则经济性原则动态性原则激励性原则关于“公平”原则：（一）关于“公平”的概念理解（1） 公平的本质（2） 公平的前提（3）公平的保障（二）绩效管理中的“公平”（1）结果公平（2） 程序公平（3）交往公平 （三）薪酬管理中的“公平”（1）外部公平性（外部竞争性）（2） 内部公平性（内部一致性）（3） 个体公平性（结果公平）（4）过程公平性（程序公平）第二章 绩效计划 第一节 绩效计划概述一、绩效计划的涵义由管理者与员工根据既定的绩效标准，共同制定并修正绩效目标及实现目标的步骤的过程。绩效计划是绩效管理的起点。从静态的角度看，绩效计划就是一个关于工作目标和标准的契约。从动态的角度看，绩效计划就是管理者和员工共同讨论以确定员工评价期内应该完成什么工作和达到什么样的绩效的过程。1、绩效计划是关于工作目标和标准的契约在绩效期开始的时候，管理者和员工必须对员工工作的目标和标准达成一致的契约。2、绩效计划是员工与管理者双向沟通的过程3、制定绩效计划的前提是员工参与和承诺让员工参与绩效计划的制定，并且签订非常正规的个人绩效契约，实际上就是让员工感到自己对绩效计划中的内容是做了公开承诺的，这样员工就会更加倾向于遵守这些承诺，履行自己认可的绩效计划。二、绩效计划的内容1、制定绩效目标（what） 工作内容、职责、效果等2、制定实现绩效目标的步骤（how） 如何分阶段； 拥有何权利、何权限； 区分重要和次要工作； 计划如何沟通； 如何如何防止偏差； 计划必要的培训和开发三、绩效计划的主体HRM专员员工的直线管理者员工本人第二节 制定绩效计划 一、制定绩效目标（一）绩效目标的构成绩效维度：从哪些方面来考核员工的绩效绩效指标：对绩效维度的分解和细化绩效标准：用以评价绩效指标达成的标准 （二）绩效目标的类型如按目标的性质可划分为定量目标、定性目标；按目标达成的顺序可划分为成果目标、手段目标；按目标的层次可划分为总目标、次目标、个人目标。按结果和行为划分为：结果目标和行为目标。 （三）制定绩效目标的原则Sspecific 特性Mmeasurable 可测量的；可预见的Aattainable 可获得的Rrelevant 相关的Ttime-based 时效性（四）制定绩效目标时应该注意：（1）不要混淆需要达到的目标和切实可行的目标。管理者可能面对来自上级或客户的压力。因此，管理者提出的绩效目标就可能会超越员工的能力与资源的限制。由于员工没有最后的决定权，他们最终将面对这样的绩效目标。这种超越可能的目标会给员工带来挫折感，从而减少努力工作的程度。（2）必须使员工能够有机会参与到确定绩效目标的过程中再次强调：只要把员工纳入确定绩效目标的进程中，他们履行承诺的程度就会有所增加。（3）目标应该是动态的绩效目标是根据每个绩效周期的现状而确定的。因此，管理者应注意对目标进行及时的动态调整。（五）确定绩效标准注意区分两类标准：基本标准与卓越标准 基本标准的水平是每个被评价对象经过努力都能够达到的水平。主要是用于判断被评价者的绩效是否能够满足基本的要求。卓越标准的水平并非每个被评价对象都可以达到，只有一小部分被评价对象经过努力才可以达到。（六）绩效目标的设定程序企业制定经营重点，并以KPI或经营计划的形式发布；部门制定部门目标并将任务分解到员工；员工依据部门目标分解的个人任务，制定工作计划；员工与主管人员就工作计划进行沟通并达成一致，形成绩效目标。二、制定行动计划（绩效计划举例）第三章 绩效沟通与辅导一、绩效管理实施中的误区及对策误区1：对员工绩效的管理就是监督和检查员工的工作，应该时刻关注。结论：过分关注细节会导致员工的“儿童”心态，过分依赖和退缩。绩效管理是一种目标管理，应该主要关注目标的达成。误区2：重要的是计划和评估，中间的过程是员工自己的事情，无须干预和关注。结论：绩效管理中缺乏沟通是很危险的事情，整个过程需要持续的绩效沟通。二、沟通在管理中的地位（图） 三、绩效沟通绩效沟通管理者与员工在共同工作的过程中分享各类与绩效相关的信息的过程。收集的绩效信息主要包括：（1）工作目标和计划的完成情况。（2）来自客户和其他人员的反馈。（3）工作中特别突出的积极表现。（4）工作中特别突出的消极表现。四、绩效辅导绩效辅导观察、记录和总结绩效；及时提供反馈；就问题与员工讨论提供建议。五、绩效沟通制度绩效沟通记录表（图） 每一种沟通方式都有其优缺点，都有其适合的情境，管理者要注意区分和选择。事实上，管理者与员工的每一次交流都可以是绩效沟通。第四章 绩效评估一、绩效评估的作用（一）对组织的作用1、绩效改进。2、员工激励。3、人事调整。4、培训开发。5、薪酬调整。（二）对管理者的作用1、阐述对下属工作表现和绩效的期望。2、了解下属对其职责与目标任务的看法。3、了解下属对上司和组织的看法和建议。4、探讨员工的培训开发需求及行动计划。5、获得机会向下属解释薪酬和人事决策。（三）对员工的作用1、了解自己的职责目标和组织期望。2、了解与自己有关的各项政策情况。3、了解自己在公司的职业发展前程。4、受到上司和组织的肯定和激励。5、获得机会向上司解释困难和误会。二、 绩效评估的内容（一）业绩：指员工的工作效率及效果。（二）能力：指员工从事工作的能力。（三）态度：指员工对工作的投入感。三、绩效评估的误区1、系统的设计环节错误（1）忽视绩效评估之前的准备工作。（2）没有考虑该系统使用者的不同需求。（3）缺乏系统有效的绩效标准设定方法。（4）没有选择合适、合格的评估执行者。 （5）忽略对绩效评估结果的有效运用。2、评估环节的偏差（1）首因效应。（2）近因效应。（3）光环效应。（4）类己效应。（5）定势误差。（6）从众心理。（7）趋中性误差。（8）过宽或过严性错误。（9）绩效评估中的政治学。四、误区的避免措施 建立完善的绩效指标和标准体系选择适当的评价时间选择合适的评估主体选择正确的评估方法对评估主体进行培训确保绩效评估的公正性五、绩效评估周期的确定 确定周期主要受以下因素影响：工作任务的完成周期奖金发放的周期员工的工作性质员工的数量六、绩效评估的执行者合格的评估执行者应当了解被评估者的工作性质、工作内容、工作要求和绩效标准，熟悉被评估者的工作表现和工作结果。评估执行者应当尽可能客观、准确、公正。绩效评估的参与者可能涉及到以下各类人员，各有其优势和不足。（一）上级评估（二）下级评估（三）同级评估（四）自我评估（五）外部人员评估七、绩效评估的方法（书）(一)行为导向型主观考评方法1、简单排列法 2、选择排列法 3、配对比较法4、强制分布法(二)行为导向型客观考评方法1、关键事件法 2、行为观察量表法3、行为锚定评分法(三)结果导向型评价方法1、目标管理法 2、直接指标法 3、书面描述法选择绩效评价方法应考虑的因素 、 绩效评价的目标 、绩效评价的费用 、被评价对象第五章 绩效反馈 一、绩效反馈的原则及时性针对性真实性能动性二、绩效反馈面谈有很多种途径可以把绩效评估的结果反馈给员工，例如书面传递、电话反馈、当面沟通等等。但绩效反馈面谈是其中最直接也最有效的方法。（一）绩效反馈面谈案例（二）绩效反馈面谈的准备（书）（1）拟订面谈的计划。（2）准备充足的资料。（3）选择恰当的时间。（4）选择恰当的场所。（三）绩效反馈面谈的实施注意（1）建立融洽的气氛（2）清楚地阐明目的（3）谈话对事不对人（4）指向具体的行为（5）保持双向的沟通（“听”与“说”）（6）优点与缺点并重（7）区分不同的对象（8）着眼于未来绩效（四）绩效反馈面谈的评估（角色扮演）补充：绩效评价指标的确立一、绩效评价指标设计的基本步骤 （）工作分析 （）工作流程分析 （）绩效特征分析 （）理论分析 （）要素调查，确定指标 （）修订二、绩效指标设计方法 1.绩效指标图示法 2.问卷调查法 3.工作分析法 4.经验总结法绩效指标图示法 将某类人员的绩效特征，用图表描绘出来，然后加以分析研究，确定需评价的绩效指标。 一般将某一类人员的绩效指标按需要评价程度分档，然后根据少而精的原则进行选取。 例如：推销员的绩效评价指标的制定（如图）问卷调查法 开放式问卷没有标准化答案，被调查者可以按照自己的意愿自由回答。 封闭式问卷分为是非、选择、排列法、计分法四种。是非法问卷列出若干问题，要求被调查者做出“是”或者“否”的回答。三、绩效评价指标的量化 绩效评价指标的权重 绩效评价指标的赋值 绩效评价指标的权重确定指标权重的原则： 战略目标和经营重点为导向的原则 拾遗补缺的原则 系统化原则 评价者的主观意图与客观情况相结合原则绩效评价指标的赋值 赋值是按照一定的标准，根据指标之间的差异程度，给每个指标赋予一定的分数。赋值的方法有多种形式：(1)标准赋值。设定一个标准，然后按是否达到标准以及达到标准的程度给每项指标赋值的方法。有递减赋值和加减赋值；(2)等级赋值。按照达到指标标准的程度分若干个等级，并按给每个等级打分的方法。有实质赋值与等矩赋值、弹性赋值与刚性赋值等形式；(3)常规赋值。按照事先的约定，给每个评价指标赋值的方法。四、绩效评价指标标准的确定 绩效指标与指标权重确定以后，就要确定评价标准了。 指标值在确定的时候要分为定性和定量两类指标进行标准设定。在设定标准的时候，首先要确定基准值，如果我们的评价体制是五层次的话，那么处于中间层次的标准就应当视为基准，也就是在正常情况下多数人员都可以达到的水平。定量的指标一般有两种制定评价标准的办法。 （1）加减分法 采用加减分的方式确定指标标准，一般适用于目标任务比较明确，技术比较稳定，同时鼓励员工在一定范围内做出更多贡献的情况。(如图) （2）规定范围法 经过数据分析和测算后，评价双方根据就标准达成的范围约定来进行评价。(如图) 定性指标通常对指标的达成状况给予尽可能详尽的描述，然后以评评价表的形式加以明确。 (如图) 第六章 薪酬设计一、 薪酬设计的基本流程（图） （一）（二）略（三） 职位评价职位评价方法 （书）简单排序法优点：简单快速成本低缺点：职务多时麻烦排序基础不明适用：规模小、结构简单、职务种类少岗位分类法（套级法）优点：简便易行/减少主观缺点：分级标准不完善/难于精确评比适用：小型、结构简单要素比较法（图表）优点：较系统完善/可靠性较高/主观性小缺点：成本高/运用难度大/员工不易理解要素计点法（评分法）（图表）优点：使不同职务不同级别间具有可比性缺点：过于规范可能会趋于官僚化适用：广泛适用于大中小各类企业 海氏工作评价系统（图表）优点：精确合理/有效解决了不同职能部门不同职务之间相对价值的相互比较和量化的难题缺点：非常复杂/成本很高使用：适用广泛（四）市场薪酬调查（pay surve） What? Why? Where? How?What is pay surveys?The systematic process of collecting and making judgments about the compensation paid by other employers.Why do we need to conduct pay surveys？Have a better view of the companys position in the compensation marketDeveloping an adequate and acceptable pay structureRecognizing pay trends in the market and what other employers pay for similar work可比市场同地区同行业同地区同行业同目标市场 Survey methodology方法论-major stages for surveyScope参数范围，地域Job matching 工作匹配度Completion of questionnaires 问卷完成度Data vetting&clarification 数据核对并说明Data analysis 数据分析Report 报告 （五）薪酬结构设计 工资结构线 将企业内各个职务的相对价值与其对应的实际工资之间的关系用两维的直角坐标系表现。工资结构线可以是线性的，也可以是非线性的（图） 。理论上讲，工作的相对价值与实付工资之间是一种线性的直线关系。两者之间应该成正比关系。 （图）现实上看，工资结构线往往会被设计成曲线，因而表现出非线性的特征。 （图）由以上分析可以看出，工资结构设计是企业薪酬政策与管理价值观的集中体现，通过工资结构设计建立企业的薪酬体系，使每一工作的工资都对应于它的相对价值，因而充分体现薪酬的内在公平性。工资结构设计除了考虑企业的内在公平性外，还需要考虑其外在的公平性，根据市场状况调整企业工资结构 。（图）企业结合自己的管理价值观、竞争策略、付酬实力、盈亏状况等因素，便可对已有工资结构线酌情调整。经过调整后的企业工资结构线，便兼顾了内外在公平性等因素。（六） 设定薪酬等级和标准 1、 建立薪酬等级（图）。工资分级将根据工作评价得到的相对价值相近的一组职务编入同一个等级。尽管它们的相对价值并不完全相等，同一等级中的职务却付给相同的工资，不尽合理。但因差别不大，大大简化了管理，所以实践中是切实可行的。 2、建立薪酬幅度（图）。薪酬幅度每个工作级别所对应的工资水平往往是一个范围，即薪幅。其下限为等级起薪点，上限为等级顶薪点。薪幅可以不随等级变化而变化，也可以随等级上升而呈累积式的扩大。 （七）薪酬方案的实施、修正和调整 1、预演式的实施2、随时间而调整3、 做好薪酬沟通薪酬沟通的目标 确保员工完全理解新体系 改变员工对原体系的习惯 鼓励员工在新体系下努力二、薪酬设计主体1、老板2、专家3、员工老板狭义与广义的老板 老板拍板确定薪酬的合法性与非“合法”性专家专家薪酬设计的广泛适用性 专家薪酬设计的包容性 专家设计薪酬方案的基本流程员工民主决定方式下员工对薪酬的影响 谈判薪酬制度中员工对薪酬的影响 员工薪酬满意度测评制度下员工对薪酬的影响小结薪酬设计不同主体选择的模糊性三、薪酬设计的工作定位1、SB公司总裁的定位（张三、李四、王五、赵六等个体薪酬的确定）SB公司总裁定位的合理性SB公司总裁的定位误区2、较高境界的定位（薪酬体系设计）薪酬体系：组织内同时并存的所有员工薪酬形成的薪酬结构3、更高境界的定位（薪酬机制设计）薪酬机制：薪酬制度具有的激励员工实现企业工作目标的功能第七章 薪酬体系一、 薪酬体系的描述1、 函数方式P=f（职位、管理半径、管理幅度、工龄、学历、竞争性企业的薪酬水平、物价水平、特定员工的稀缺程度）企业薪酬函数差异的三个方面(自变量不同；自变量对函数的影响力不同）自变量在不同区域的参数选择不同导致的薪酬策略性差异薪酬差异的客观与主观原因2、 几何方式未考虑资历薪酬的阶梯式薪酬曲线（见图）考虑薪酬纵向差异特点的阶梯式薪酬曲线（见图）集团性企业的一组阶梯式薪酬曲线（见图）考虑资历薪酬差异的阶梯式薪酬带（见图）考虑薪酬纵向差异特点的阶梯式薪酬带（见图）同一企业同时并存的一组薪酬带（见图）3、 表格方式某公司基本薪酬标准薪酬表 （见图） 某公司部分员工考绩薪酬表 （见图） 某集团部分子公司总经理某月的月薪 （见图） 某企业薪点制薪酬表（见图）小结函数方式的优点与欠缺（简洁；更易于发现问题；不具有操作性）几何方式的优点与欠缺（简洁；可以更清晰地表述存在的问题；不具有操作性）表格方式的优点与欠缺（有操作性；不易于发现问题；难以清晰表示存在的问题）二、 不同基准的薪酬体系1、 职务薪酬体系（基于职务的薪酬体系）：以职务划分为基础建立的薪酬体系。SB公司的职务薪酬体系（以月薪为例）（1）最传统与最流行的薪酬体系说其最传统，是这种薪酬体系相对说来最为源远流长说其最流行，是迄今为止，以此为基本特征的薪酬体系还是被广泛采用（2）职务薪酬体系的基本假定基本假定：员工的相对工作价值的划分与员工的职务划分具有高度的一致性基本假定的合理性基本假定的例外情况（3）职务薪酬体系薪酬设计的工作重点：评价不同职务员工的相对工作价值（4）职务薪酬体系失效的基本表现：员工职务差异与员工相对工作价值差异的一致性是“例外”，而且，按照员工的职务划分设计薪酬制度，对单位的工作绩效会有非常明显的负面影响。此时，选择非职务的薪酬制度成为薪酬设计的理性选择。2、 绩效薪酬体系（基于绩效的薪酬体系）：以员工实际工作绩效为基础建立的薪酬体系。AM公司的绩效薪酬体系（见图）（1）绩效薪酬体系的优点按劳动的物化形态或实现形态分配企业薪酬支付的风险接近于零（2）绩效薪酬制度的欠缺高素质员工招聘困难管理等岗位不适宜选用绩效薪酬制度不符合政府最低工资制度要求3、 技能薪酬体系（基于技能的薪酬体系）：以技能划分为基础建立的薪酬体系。A研究所的技能薪酬体系（以月薪为例）（1）技能薪酬体系的优点激励员工提升自己的技能当作为职务薪酬体系的补充时，可以为员工发展提供更多的机遇（2）技能薪酬制度的欠缺管理等岗位不适宜选用绩效薪酬制度对高技能职位的员工激励力可能不足4、 市场薪酬体系（基于市场的薪酬体系）：以竞争性企业的薪酬水平为参照系建立的薪酬体系。（1）市场薪酬体系的优点有利于吸引高素质员工有利于留驻高素质员工（2）市场薪酬制度可能的误区未照应到行业的竞争性未照应到恰当的市场半径小结除前述薪酬体系外，还有基于年功的薪酬体系、基于资历的薪酬体系等同一企业有时会同时选择若干薪酬体系，从而形成综合性的薪酬体系。例如，同时选择职务薪酬体系、技能薪酬体系企业也可能是上述薪酬体系有机融合形成职务薪酬为基本特征的薪酬体系第八章 基于绩效的薪酬激励激励理论（略） 马斯洛需要层次论 赫兹伯格的双因素理论 弗鲁姆的期望理论 亚当斯的公平理论 斯金纳的强化理论 洛克的目标设置理论激励理论在绩效薪酬管理中的应用马斯洛需要层次论 基本工资应足以满足个人基本生活需要 单纯风险报酬项目因限制员工满足低层次的能力而不具有激励力赫兹伯格的双因素理论 基本工资用以满足个人的保健需要，但其本身不能激励绩效 通过超出满足基本需要部分的报酬来激励绩效弗鲁姆的期望理论 工作任务和责任应被明确定义 让员工清楚努力工作能够提高工作绩效 个人绩效与组织报酬是密切联系的 基于绩效的薪酬必须足够大以被视为报酬的一部分，能够满足个人的需要亚当斯的公平理论 绩效与薪酬管理中的公平具有多重含义 绩效的投入与期望的产出应被明确定义 绩效增长必须与相应的薪酬增长相匹配斯金纳的强化理论 报酬强化（激励或维持）绩效 行为被强化后，报酬应直接跟随其后，否则被奖励行为会被放弃 控制报酬支付是抑制不需要行为的一种方法洛克的目标设置理论 目标是员工比较绩效的反馈标准 绩效目标应具有挑战性和明确性 挑战性绩效目标对员工绩效的影响更具强度 奖励报酬必须与期望绩效目标紧密联系 基于绩效的薪酬必须紧跟绩效（及时） 奖励报酬的数量应与绩效目标的难度相匹配 基于绩效的薪酬视重要的绩效目标实现而定 与有价值的报酬联系在一起的绩效目标才具有激励性薪酬激励计划 个人薪酬激励 团队薪酬激励（略）个人薪酬激励 （一） 生产工人的薪酬激励 （二） 销售人员的薪酬激励 （三） 专业技术人员的薪酬激励 （四） 基层管理人员的薪酬激励 （五） 中高层管理人员的薪酬激励 （一）生产工人的薪酬激励 计件工资制计时工资制计件工资-是根据劳动者生产的合格产品的数量或完成的作业量，按预先规定的计件单价支付给劳动者报酬的一种工资形式。 计件工资的主要计算公式：工资数额=计件单价合格产品数量我国计件工资的具体形式（1） 直接无限计件工资制（2） 直接有限计件工资制（3） 累进计件工资制（4） 超额计件工资制 （5） 按质分等计件工资制（6） 包工工资制 （7） 间接计件工资制（8） 最终产品计件工资制计件工资制的优缺点优点：便于计算/易于理解/计量公平/直接激励缺陷：易导致片面追求数量/可能成为变相延长劳动时间和降低工资的手段计时工资-根据员工的计时工资标准和工作时间来计算工资并支付给员工劳动报酬的形式 计时工资的主要计算公式：计时工资=工资标准实际工作时间 我国计时工资的具体形式（1）月工资制（2）日工资制（3）小时工资制计时工资制的优缺点优点：能鼓励提高业务技术水平和出勤率/计算简单/便于理解/适应性强缺点：难以准确反映实际劳动数量与质量（二）销售人员的薪酬激励 直接薪资制直接薪资制-指的是对销售人员实行的固定的工资制度，而不管当期销售完成与否。 直接薪资制的基本模式：个人收入水平=固定工资直接薪资制的优缺点优点：易于管理/增强其安全感和忠诚度缺陷：“大锅饭” /评估困难/不利于竞争机制纯佣金模式纯佣金模式-销售人员的工资收入全部来自于销售额提成。提成比例是企业预先规定的，销售人员的收入是完全变动成的。 纯佣金模式的基本模式：个人收入=销售额（或毛利、利润）提成率 纯佣金计划的优缺点优点：透明度高/充分激励/风险转移缺点：目标过于单一/减弱了的稳定性和企业凝聚力 总额分解模式总额分解模式-是指事先确定销售部门人员工资收入总额，然后在本月结束后，按个人完成的销售额占销售部门总销售额的比例来确定其个人工资收入的模式。 总额分解模式的基本模式：个人工资=销售部门工资总额（个人月销售额销售部门总销售额）销售部门工资总额=单人核定工资人数总额分解模式的优缺点优点:成本固定/管理简单/易于操作/鼓励竞争缺陷：容易引发内部矛盾复合计划 薪金佣金模式薪金佣金模式-销售人员的收入包括基本薪金和销售提成两部分。不管是否完成定额，均可得到基本薪金；超过部分则按比例提成。 薪金佣金模式的基本模式：个人收入=基本薪金+（当期销售额定销售定额）提成率薪金佣金奖金模式薪金佣金奖金模式-销售人员的收入由薪金、佣金、奖金三部分组合而成。不论是否完成定额，都获得基本薪金；个人超额部分按比例提取佣金；销售部门超额完成定额的奖金总额按比例分给每一个销售员。 薪金佣金奖金模式的基本模式：个人收入=基本薪金（当期销售额销售定额）提成率部门奖总额个人提奖系数部门奖总额=（销售部门当期整体销售额整体销售定额）提奖率个人提奖系数=个人当期销售额/销售部门当期整体销售额（三）专业技术人员的薪酬激励专业技术人员是指企业中具有专门知识或有专业技术职称，并在相关岗位上从事产品研发、产品研究、市场研究、财务分析、法律咨询、经济活动分析、人力资源开发等工作的专门人员。 专业技术人员的薪酬体系1、基薪 2、福利3、奖金基薪模式 能力取向型 价值取向型能力取向型 传统的基薪模式 改进的基薪模式价值取向型 价值取向型的基薪模式福利模式着重点：进修深造的机会个性化福利奖金模式一般奖金比重较小重要专业技术人员的奖金奖励纳入中高层管理人员的长期激励体系（四）基层管理人员的薪酬激励 基层管理人员的薪酬体系1、基薪 2、福利3、奖金基薪模式 职位等级工资制 基薪一般占60%以上福利模式着重点：技术业务方面的培训计划家庭服务性项目 “自助式福利套餐”奖金模式奖金的设计要求：制定定额，超额完成提取一定比例奖金奖金针对部门，由部门进行再分配奖金周期要与业务计划完成相配套（五）中高层管理人员的薪酬激励 中高层管理人员的薪酬体系中高层管理者年薪的构成 （见图）1、基本薪金考虑因素组织规模、盈利水平、销售状况、所占市场份额、组织的层级结构、其他员工群体的薪酬水平等2、短期激励计划 年终分红或年终奖金计划 短期奖金与基本薪金的比例3、长期激励计划 长期激励计划通过延期支付的方式将管理者收益与企业的长期绩效之间紧密联系起来。 股权（期权）激励为主中高层管理者的股权激励股权激励的思想基础：（一）确定股权激励对象包括核心层（公司的战略决策者）、经营层（部门经理以上的管理者）和骨干层（特殊人力资本的持有者）。（二）常见股权激励方案 （1）购股优惠贷款计划 （2）股票奖励计划 （3）影子股票计划 （4）股票期权计划 （5）股票增值优惠权 （6）绩效达成计划 （三）确定股权激励工具 （1）股权激励工具 （2）确定股权激励工具要考虑的因素（1）股权激励工具主要包括： 权益结算工具（优点：公司不需要支付大量现金 ；缺点：公司股本结构会变动，股权会被稀释） 现金结算工具 （优点：不影响公司股本结构，原有股权不会被稀释；缺点：公司需要支付大量现金）（2）确定股权激励工具要考虑的因素包括： 员工的人力资本价值 员工的敬业忠诚度 员工的出资意愿 公司激励力度（四）确定股权激励的退出机制 权益结算类：可以在协议中约定满足特定条件强制退股以及转让或回购的价格等等。 现金结算类：可以在协议中约定当员工离开公司时的收益归属等等。4、福利与服务高于一般员工的普通福利特殊福利和特殊服务个人薪酬激励小结