421薪资结构设计.pptx

第六章第六章薪酬结构设计薪酬结构设计第一节第一节薪酬结构的原理及其设计方法薪酬结构的原理及其设计方法开篇案例开篇案例（P193-194P193-194）美国联邦政府通用薪酬标准表美国联邦政府通用薪酬标准表一、薪酬结构与薪酬的内部一致性一、薪酬结构与薪酬的内部一致性薪酬结构：薪酬结构：是对同一组织内部的是对同一组织内部的不同职位不同职位或者或者技能技能之间的之间的工资率工资率所作的安排。所作的安排。1、强调：、强调：职位职位或者或者技能等级技能等级的的数量数量不同职位或技能等级之间的不同职位或技能等级之间的薪酬差距薪酬差距是多少是多少用来确定这种差距的用来确定这种差距的标准标准是什么是什么2、薪酬结构决策薪酬结构决策是在是在内部一致性内部一致性和和外部竞争性外部竞争性这这两种薪酬有效性标准之间进行两种薪酬有效性标准之间进行平衡平衡的一种结果。的一种结果。一、薪酬结构与薪酬的内部一致性一、薪酬结构与薪酬的内部一致性强调外部竞争性强调内部一致性职位分析职位分析采用何种方法建立薪酬结构？外部市场薪酬调查外部市场薪酬调查职位评价职位评价职位评价职位评价外部市场薪酬调查外部市场薪酬调查薪酬外部竞争性和薪酬外部竞争性和内部一致性之间的平衡内部一致性之间的平衡职位价值体系职位价值体系薪酬结构薪酬结构 图图6-1薪酬结构确定的流程薪酬结构确定的流程一、薪酬结构与薪酬的内部一致性一、薪酬结构与薪酬的内部一致性内部一致性：内部一致性：是指组织内部不同职位（或技能）是指组织内部不同职位（或技能）之间的之间的相对价值比较相对价值比较（可以横向，也可以纵向）（可以横向，也可以纵向）问题。问题。见见P195，图，图6-2 既要考虑既要考虑同一职位族内部同一职位族内部的薪酬一致性，还要的薪酬一致性，还要注意注意同一薪酬等级上不同职位族同一薪酬等级上不同职位族之间的一致性。之间的一致性。二、薪酬结构的内涵及其相关概念二、薪酬结构的内涵及其相关概念薪酬结构内容：薪酬结构内容：1、薪酬的、薪酬的等级数量等级数量2、同一薪酬等级内部的、同一薪酬等级内部的薪酬变动范围薪酬变动范围（最高值、中（最高值、中值以及最低值）值以及最低值）3、相邻两个薪酬等级之间的、相邻两个薪酬等级之间的交叉与重叠交叉与重叠关系。（本关系。（本章重点）章重点）完整的薪酬结构模型见完整的薪酬结构模型见P197，图，图63二、薪酬结构的内涵及其相关概念二、薪酬结构的内涵及其相关概念（一）薪酬变动范围（薪酬区间）与薪酬变动比率（一）薪酬变动范围（薪酬区间）与薪酬变动比率 薪酬变动范围或薪酬区间薪酬变动范围或薪酬区间：是指在：是指在某一薪酬等级内某一薪酬等级内部部允许薪酬变动的最大幅度。（最低与最高之间的允许薪酬变动的最大幅度。（最低与最高之间的绝绝对差距对差距，依靠，依靠中值中值确定）确定）薪酬变动比率薪酬变动比率：是指同一薪酬等级内部的：是指同一薪酬等级内部的最高值最高值和最低值之差和最低值之差与与最低值最低值之间的比率（通常在之间的比率（通常在10%150%之间浮动）。之间浮动）。薪酬变动区间与变动比率薪酬变动区间与变动比率最低值最低值中值中值最高值最高值6680元元/月月8355元元/月月10030元元/月月约为约为20约为约为20薪酬变动比率约为薪酬变动比率约为50 上半部分薪酬变动比率上半部分薪酬变动比率=（最高值（最高值中间值）中间值）/中间值中间值=20%=20%下半部分薪酬变动比率下半部分薪酬变动比率=（中间值（中间值最低值）最低值）/中间值中间值=20%=20%总体变动比率总体变动比率=（最高值（最高值最低值）最低值）/最低值最低值=50%=50%不同职位类型及其薪酬变动比率不同职位类型及其薪酬变动比率薪酬变动比率薪酬变动比率职位类型职位类型20%25%生产、维修、服务等类职位30%40%办公室文员、技术工人、专家助理40%50%专家、中层管理人员50%以上高层管理人员、高级专家职位职位薪酬区间变动薪酬区间变动比率比率最低值最低值中值中值最高值最高值报报销销会会计计30260830003392403000503000不同薪酬变动比率所产生的影响不同薪酬变动比率所产生的影响薪酬变动比率的大小薪酬变动比率的大小取决于特定职位所需取决于特定职位所需技能水平技能水平等综合因等综合因素（所需技能越高，变动比率越大）。素（所需技能越高，变动比率越大）。薪酬变动比率薪酬变动比率通常在通常在10%150%之间浮动。之间浮动。原因原因：低职位：低职位：承担责任以及对企业的贡献有限，技能容易学会，承担责任以及对企业的贡献有限，技能容易学会，变动比率大后变动比率大后不利于控制成本不利于控制成本、不符合实际贡献、不符合市不符合实际贡献、不符合市场平均薪酬水平场平均薪酬水平高职位：高职位：一方面责任、贡献大，技能难掌握，需花费时间长，一方面责任、贡献大，技能难掌握，需花费时间长，员工努力程度对经营结果影响大，较大的薪酬变动比率有利员工努力程度对经营结果影响大，较大的薪酬变动比率有利于于针对不同的员工支付绩效薪酬针对不同的员工支付绩效薪酬；另一方面，晋升空间小，；另一方面，晋升空间小，只能只能利用增长薪酬来激励和留住资深优秀员工利用增长薪酬来激励和留住资深优秀员工。（二）薪酬区间中值与薪酬区间渗透度（二）薪酬区间中值与薪酬区间渗透度薪酬区间中值薪酬区间中值：代表该薪酬等级中的职位在外部劳：代表该薪酬等级中的职位在外部劳动力市场上的平均薪酬水平。动力市场上的平均薪酬水平。薪酬比较比率：薪酬比较比率：通常用这一概念来表示员工通常用这一概念来表示员工实际获实际获得得的基本薪资与的基本薪资与相应相应薪资薪资等级的中值等级的中值或者是或者是中值中值与与市场市场平均平均薪资水平之间的关系。薪资水平之间的关系。（见（见P199，图，图65）不同薪酬比较比率设计对薪酬差距的影响不同薪酬比较比率设计对薪酬差距的影响 薪酬比较比率薪酬比较比率=员工实际获得的基本薪酬员工实际获得的基本薪酬/相应薪酬等级的中值相应薪酬等级的中值 薪酬比较比率薪酬比较比率=本企业某薪酬等级中值本企业某薪酬等级中值/市场平均薪酬水平市场平均薪酬水平 公司内部（元）公司内部（元）其他公司（元）其他公司（元）员工员工甲甲员工员工乙乙员工员工丙丙平均平均基本薪酬基本薪酬22502500275025002450中中 值值25002500250025002500（市场平均水平）薪酬比较比率薪酬比较比率（实际基本薪（实际基本薪酬酬/区间中值）区间中值）9010011010098不同薪酬比较比率设计对薪酬差距的影响不同薪酬比较比率设计对薪酬差距的影响大多数组织：实际薪酬与市场平均水平之间的比率控制在100%左右。员工个人：根据资历、经验和实际工作绩效。控制思路：P200，图66企业重视比较比率的原因：很好的薪酬成本管理工具、能使企业薪酬水平和市场保持一致（高于中值的部分不作为基本薪酬发放，作为一次性奖金发放给高绩效的员工）只有中值变化导致比较比率低于100%时才需提高基本薪酬薪酬区间渗透度薪酬区间渗透度薪酬区间渗透度：薪酬区间渗透度：计算的是实际基本薪酬与区间的实际跨度。它反映了一位特定的员工在其所在薪酬区间中的相对地位。（区间代表水池，员工代表水位）薪酬区间渗透度（实际所得薪酬区间最低值）（区间最高值区间最低值）见P201，图67通过薪酬区间变动比率与区间渗透度分析员工的长期薪酬变化通过薪酬区间变动比率与区间渗透度分析员工的长期薪酬变化 工作年限工作年限区间最低值区间最低值区间中值区间中值区间最高值区间最高值实际基本薪资实际基本薪资区间渗透度区间渗透度112801600192012800.00%213121640196813576.83%3134516812017143813.90%4137817232068152521.19%5141317662119161628.76%6144818102172171336.56%7148418562227181644.64%8152219022282192552.99%9156019492339204061.62%10159919982398216370.56%111639204812458229279.80%12168020992519243089.36%13172221522582257699.24%假定：假定：某一薪酬等级的薪酬变动比率恒为50%，企业每年的总体薪酬水平提高幅度恒为2.5%，同时某员工的薪酬总是以每年6%的速度上升，且其进公司第一年的基本薪酬为1280元，则该员工的长期薪酬变化情况如下：说明：说明：员工薪酬区间渗透度由区间整体薪酬变化区间整体薪酬变化和员工个人薪酬水平变化员工个人薪酬水平变化两个因素共同决定。（三）同一组织相邻薪酬等级之间的交叉与重叠（三）同一组织相邻薪酬等级之间的交叉与重叠可以交叉重叠也可以不交叉重叠，大多数情况下，企业倾向于交叉重叠，特别是中层以下职位。原因：原因：目前薪酬等级少、晋升机会少，如果相邻等级薪酬水平差距太大，在晋升时会导致一些问题。注意：注意：重叠的区域不应该太大，否则会限制不同薪酬等级之间的区间中值的差异，甚至出现上级的薪酬低于下级的情况。交叉重叠的优点：交叉重叠的优点：一方面避免因晋升机会不足而导致的未被晋升者的薪酬增长受限；另一方面又因为给被晋升者（绩效优秀者）提供了更大的薪酬增长空间而对被晋升者提供了激励。薪酬等级之间的薪酬区间交叉与重叠程度（简称薪酬区间叠幅薪酬区间叠幅）取决于两个要素：一是薪酬等级内部的区间变动比率；二是薪酬等级的区间中值之间的级差。（三）同一组织相邻薪酬等级之间的交叉与重叠（三）同一组织相邻薪酬等级之间的交叉与重叠1、不同薪酬等级之间的中值级差薪酬区间中值级差薪酬区间中值级差是指相邻薪酬等级之间的区间中值变动百分比，在最高薪酬等级的中值和最低薪酬等级的中值一定的情况下，各薪酬等级中值之间的级差越大，薪酬结构中的等级数量就越少；反过来，级差越少，等级就越多。薪酬等级设计举例薪酬等级设计举例区间跨度为区间跨度为50%50%现值未来值现值未来值计算公式计算公式最最 高高4162416237003700328932892926292625992599231023102053205318251825薪薪资资级级差差为为1 12 2.5 5%PVPVFVFV（1 1i i）n n其中：其中：PVPV：代表最低值；代表最低值；FVFV：代表最高值；：代表最高值；n n：代表最高和最低等级代表最高和最低等级之间的等级数量；之间的等级数量；I I：代表等比递增幅度。代表等比递增幅度。薪酬区间中值级差薪酬区间中值级差/区间变动比率区间变动比率/区间重叠（区间重叠（2.12.1）A区间中区间中值级差值级差为为15薪酬薪酬等级等级区间变动比率为区间变动比率为10%薪酬等间重叠情况薪酬等间重叠情况最低值最低值最高值最高值112801408各等级之间均没有交叉和重叠（每一个薪酬数值都只处于一个等级之中）214721619316931862419472142522392463B区间中区间中值级差值级差为为5薪酬薪酬等级等级区间变动比率为区间变动比率为60%薪酬等间重叠情况薪酬等间重叠情况最低值最低值最高值最高值5个等级之间有共同的交叉和重叠（2000元在所有5个等级之中都有）112802048213442150314112258414822371515562490薪酬区间中值级差薪酬区间中值级差/区间变动比率区间变动比率/区间重叠（区间重叠（2.22.2）C区间中区间中值级差值级差为为5薪酬薪酬等级等级区间变动比率为区间变动比率为10%薪酬等间重叠情况薪酬等间重叠情况最低值最低值最高值最高值前2个等级之间有交叉和重叠（1400元在前2个等级之中都有）112801408213441478314111552414821630515561711D区间中区间中值级差值级差为为15%薪酬薪酬等级等级区间变动比率为区间变动比率为60%薪酬等间重叠情况薪酬等间重叠情况最低值最低值最高值最高值前4个等级之间有交叉和重叠（2000元在前4个等级之中都有）112802048214722355316932709419473115522393582三、薪酬结构设计的步骤三、薪酬结构设计的步骤 虽虽然然薪薪酬酬结结构构本本身身就就是是薪薪酬酬的的外外部部竞竞争争性性和和内内部部一一致致性性之之间间进进行行平平衡衡的的一一种种结结果果，但但是是，即即使使在在同同一一企企业业内内部部，职职位位等等级级不不同同，对对该该职职位位所所得得薪薪酬酬的的内内部部一一致致性性和和外外部部竞竞争争性性的的考虑也会考虑也会出现不同的侧重出现不同的侧重。见见P204P204，图，图6 68 8职位等级越高，则更多地强调外部竞争性职位等级越高，则更多地强调外部竞争性三、薪酬结构设计的步骤三、薪酬结构设计的步骤 步步骤骤一一：通通观观被被评评价价职职位位的的点点值值状状况况，根根据据职职位位评评价价点点数数对职位进行排序对职位进行排序 步骤二：按照职位点数对职位进行初步分组。步骤二：按照职位点数对职位进行初步分组。步步骤骤三三：根根据据职职位位的的评评价价点点数数确确定定职职位位等等级级的的数数量量及及其其点点数变动范围。数变动范围。步步骤骤四四：将将职职位位等等级级划划分分、职职位位评评价价点点数数与与市市场场薪薪酬酬调调查查数据结合起来。数据结合起来。步步骤骤五五：考考察察薪薪酬酬区区间间中中值值与与市市场场水水平平的的比比较较比比率率，对对问问题职位的区间中值进行调整。题职位的区间中值进行调整。步骤六：根据确定的各职位等级或薪酬等级的区间中值建步骤六：根据确定的各职位等级或薪酬等级的区间中值建立薪资结构。立薪资结构。薪酬结构设计的步骤（薪酬结构设计的步骤（6.16.1）步步骤骤一一：通通观观被被评评价价职职位位的的点点值值状状况况，根根据据职职位位评评价价点点数数对对职职位位进进行排序。行排序。对对不不合合理理点点数进行调整数进行调整顺顺序序职位名称职位名称点点数数1出纳1402离退休事务主办2103行政事务主办2604工会财务主管3355总经理秘书3456行政事务主管3557报销会计3558招聘主管4059会计主管42510项目经理47011总经办主任54512财务部经理55013市场部经理565薪酬结构设计的步骤（薪酬结构设计的步骤（6.26.2）步步骤骤二二：按按照照职职位位点点数数对对职职位位进进行行初初步分组。步分组。职位等职位等级级职位名称职位名称点点数数1出纳1402离退休事务主办行政事务主办2102603工会财务主管总经理秘书行政事务主管报销会计3353453553554招聘主管会计主管项目经理4054254705总经办主任财务部经理市场部经理545550565薪酬结构设计的步骤（薪酬结构设计的步骤（6.36.3）步步骤骤三三：根根据据职职位位的的评评价价点点数数确确定定职职位位等等级级的的数数量量及及其其点点数数变变动动范范围围。包括包括非典型职位非典型职位等等级级数数量量有有赖赖于于企企业业中中的的职职位位数数量量以以及及职职位位之之间的差异间的差异大小大小要要反反映映出出不不同同职职位位等等级级之之间应有的间应有的价值差距价值差距不不同同职职位位等等级级内内部部的的点点数数区区间间划划分分方方式式：P206-207，表，表6-9a、b、c、d）职位点值等级职位点值等级点数跨度点数跨度1152710488526944948784104487371409633237052933314254292321525321762141137175薪酬结构设计的步骤（薪酬结构设计的步骤（6.46.4）步步骤骤四四：将将职职位位等等级级划划分分、职职位位评评价价点点数数与与市市场场薪薪酬酬调调查查数数据据结合结合起来。起来。薪薪 酬酬 政政 策策 线线P208P208，图，图6-96-9Y=a+bXY=a+bXY(Y(市场薪酬水平）市场薪酬水平）X X（职位评价点数）（职位评价点数）通通过过P209P209，表表6-126-12推出：推出：a=-0.606a=-0.606b=0.0098b=0.0098顺序顺序职位名称职位名称点点数数市场薪酬水平市场薪酬水平（元）（元）1出纳14015302离退休事务主办21018003无-4行政事务主办26020305工会财务主管33523006总经理秘书行政事务主管报销会计3453553552300243025607招聘主管40529208会计主管42531609项目经理470360010无-11总经办主任财务部经理市场部经理545550565490053005700薪酬区间的薪酬区间的中值中值15301732196222212515284832243651413446815300薪酬结构设计的步骤（薪酬结构设计的步骤（6.46.4）根据薪酬政策线确定各薪酬区间中值的方法：根据薪酬政策线确定各薪酬区间中值的方法：1、在已经划定的每一个职位等级中，将其中包括的所有职位根据它们所得到的职位评价点数从高到低排列，从而确定该职位等级中的最高点数和最低点数之间的职位评价点数中值2、将这个职位评价点数中值即X带入上述方程（Y=a+bX），），便可得到该职位等级所对应的薪酬区间中值即Y。见P210，表6-13 由此得到的Y是薪酬区间设计的基准点，通过以薪酬区间中值为基准上下各延伸一定的比例，便形成一个薪酬区间。薪酬结构设计的步骤（薪酬结构设计的步骤（6.56.5）步步骤骤五五：考考察察薪薪酬酬区区间间中中值值与与市市场场水水平平的的比比较较比比率率，对对问问题题职职位位的的区区间间中中值值进进行行调整调整。理理想想的的薪薪酬酬结结构构应应体体现现两两种种关关系：系：1 1、评评价价职职位位之之间间的的关关系系；2 2、推推导导出出的的职职位位所所对对应应的的薪薪酬酬区区间间中中值值与与外外部部市市场场薪薪酬酬之之间间的的关关系系（正负（正负10%10%）薪薪酬酬中中值值太太低低的的岗位则需要调高岗位则需要调高等级等级所在区所在区间点值间点值跨度跨度职职位位内部内部评价评价点值点值市场平市场平均薪酬均薪酬水平水平薪酬薪酬区间区间中值中值比较比率比较比率（区间中值（区间中值/市市场薪酬水平）场薪酬水平）11527市场部经理财务部经理总经办主任56555054557005300490053009310010810488526无46819449487项目经理470360041341158410448会计主管425316036511167371409招聘主管405292032241106332370报销会计行政事务主管总经理秘书工会财务主管355355335345256024302300230028481111171241245293331无25154254292行政事务主管260203022211093215253无19622176214离退休事务主管21018001732961137175出纳14015301530100薪酬结构设计的步骤（薪酬结构设计的步骤（6.66.6）步步骤骤六六：根根据据确确定定的的各各职职位位等等级级或或薪薪酬酬等等级级的的区区间间中中值值建建立立薪薪酬酬结构。结构。105001000095009000850080007500700065006000550050004500400035003000等级123456783885311046604275342051304700376056405215417062605790463069506485519077807265581087208355668010030最大值中值最小值关键概念关键概念薪酬结构薪酬结构薪酬变动范围薪酬变动范围薪酬变动比率薪酬变动比率薪酬区间中值薪酬区间中值薪酬中值级差薪酬中值级差薪酬比较比率薪酬比较比率薪酬区间渗透度薪酬区间渗透度薪酬区间叠幅薪酬区间叠幅第二节第二节薪酬宽带薪酬宽带一、何谓一、何谓“薪酬宽带薪酬宽带”？2来源：来源：薪薪酬酬宽带这种薪酬概念来源于广播术语：组织不再期望员工宽带这种薪酬概念来源于广播术语：组织不再期望员工是是“单一频率单一频率”的，而是希望他们能够覆盖的，而是希望他们能够覆盖“宽频道宽频道”具有多种具有多种技能和素质，从而在需要时能够承担多种任务。技能和素质，从而在需要时能够承担多种任务。传统上那种带有大量等级层次的垂直型薪传统上那种带有大量等级层次的垂直型薪酬酬等级制度与扁平、灵活、等级制度与扁平、灵活、团队导向的文化是不相符的。因此，一些组织开始采取一种被称为团队导向的文化是不相符的。因此，一些组织开始采取一种被称为“薪薪酬酬带带”（BandingBanding）或或“薪薪酬酬宽带宽带”（BroadbandingBroadbanding）的新战略，在的新战略，在这种薪这种薪酬酬系统中，系统中，大量的薪酬等级大量的薪酬等级被被少数相对范围较宽的薪酬少数相对范围较宽的薪酬宽带宽带所取所取代。代。宽带型薪酬结构：宽带型薪酬结构：指对指对多个薪酬等级多个薪酬等级以及以及薪酬变动范围薪酬变动范围进行重新组进行重新组合，使之变成只有相当合，使之变成只有相当少数的薪酬等级少数的薪酬等级以及相应以及相应较宽的薪酬变动范围较宽的薪酬变动范围。最大的特点最大的特点：压缩级别：压缩级别传统薪资等级制与薪资宽带传统薪资等级制与薪资宽带薪薪资资水水平平薪资等级薪资等级一级一级薪资宽带薪资宽带薪薪资资水水平平二级二级三级三级1 12 23 34 45 56 67 78 8u传统薪酬结构传统薪酬结构：通常超过20个等级,每个区间变动比率却只有40-50%左右u宽带薪酬结构：宽带薪酬结构：一般来说，每个薪资等级的最高值与最低值之间的区间变区间变动比率要达到动比率要达到100%或或100%以上，以上，其中典型的宽带薪酬结构其中典型的宽带薪酬结构不超过四个等级，每个等级的区间变动比率则可能达到200-300%传统薪资等级制与薪资宽带传统薪资等级制与薪资宽带2性质：性质：薪酬薪酬宽带宽带本身并非是一种新的薪酬战略，它只是本身并非是一种新的薪酬战略，它只是技能或技能或能力薪酬能力薪酬这些薪酬战略赖以这些薪酬战略赖以建立和有效运营的一个平台建立和有效运营的一个平台。2见见P213，图，图6-11（职位薪酬体系下的宽带型薪酬结构）（职位薪酬体系下的宽带型薪酬结构）2P214图图6-12（技能（技能/能力薪酬体系下的宽带型薪酬结构）能力薪酬体系下的宽带型薪酬结构）职位薪资体系下的宽带薪资结构职位薪资体系下的宽带薪资结构高管人员普通员工薪资水平12000100008000600040002000（元/月）ABCD薪酬宽带普通员工主管部门经理二、宽带薪酬的特征和作用二、宽带薪酬的特征和作用（一）（一）支持扁平型组织结构支持扁平型组织结构打破了传统薪酬结构所维护和强化的那种严格的等级制打破了传统薪酬结构所维护和强化的那种严格的等级制有利于企业提高效率以及创造参与型与学习型的企业文化有利于企业提高效率以及创造参与型与学习型的企业文化对企业保持自身组织结构的灵活性以及迎接外部竞争有积极的意义对企业保持自身组织结构的灵活性以及迎接外部竞争有积极的意义（二）（二）能引导员工重视个人技能的增长和能力的提高能引导员工重视个人技能的增长和能力的提高 有利于引导员工将注意力从职位晋升或薪酬等级的晋升转移到个人发有利于引导员工将注意力从职位晋升或薪酬等级的晋升转移到个人发展和能力的提高方面，转移到公司着重强调的如满足客户需要、重视展和能力的提高方面，转移到公司着重强调的如满足客户需要、重视成本有效性、以市场为导向、注重效率等有价值的方面成本有效性、以市场为导向、注重效率等有价值的方面（三）有利于职位的轮换（三）有利于职位的轮换二、宽带薪酬的特征和作用二、宽带薪酬的特征和作用（四）能密切配合劳动力市场上的供求变化（四）能密切配合劳动力市场上的供求变化 薪酬结构以市场为导向，从注重内部公平转向更为注重个人发展以及自身薪酬结构以市场为导向，从注重内部公平转向更为注重个人发展以及自身在外部劳动力市场上的价值。在外部劳动力市场上的价值。薪酬水平以市场薪酬调查数据以及企业的薪酬定位为基础确定，薪酬水平薪酬水平以市场薪酬调查数据以及企业的薪酬定位为基础确定，薪酬水平的定期审查与调整能使企业更好地把握其在市场上的竞争力，也有利于做好的定期审查与调整能使企业更好地把握其在市场上的竞争力，也有利于做好薪酬成本控制。薪酬成本控制。（五）有利于管理人员以及人力资源专业人员的角色转变（五）有利于管理人员以及人力资源专业人员的角色转变 部门经理在薪酬决策方面有更多的权力和责任部门经理在薪酬决策方面有更多的权力和责任（六）有利于推动良好的工作绩效（六）有利于推动良好的工作绩效 通过使薪酬与员工的能力和绩效表现紧密结合来更灵活地对员工进行激励。通过使薪酬与员工的能力和绩效表现紧密结合来更灵活地对员工进行激励。宽带薪酬设计鼓励员工进行跨职能流动，从而增强组织的灵活性和促进创宽带薪酬设计鼓励员工进行跨职能流动，从而增强组织的灵活性和促进创新思想的出现。新思想的出现。通过弱化头衔、等级，过于具体的职位描述以及单一的向上流动方式向员通过弱化头衔、等级，过于具体的职位描述以及单一的向上流动方式向员工传递一种个人绩效文化，而且还通过弱化员工之间的晋升竞争而更多地强工传递一种个人绩效文化，而且还通过弱化员工之间的晋升竞争而更多地强调员工之间的合作与知识共享。调员工之间的合作与知识共享。传统薪酬结构与宽带薪酬结构的综合比较传统薪酬结构与宽带薪酬结构的综合比较比较内容比较内容传统型传统型宽带型宽带型薪酬战略与企业发展战略薪酬战略与企业发展战略难配套易配套与劳动力市场的关系与劳动力市场的关系市场是第二位的以市场为导向直线经理的参与直线经理的参与几乎没有参与更多的参与薪酬调整的方向薪酬调整的方向纵向横向及纵向组织结构的特点组织结构的特点层级多扁平与员工的工作表现与员工的工作表现松散紧密薪酬等级薪酬等级多少级差级差小大薪酬变动范围薪酬变动范围窄宽三、薪酬结构设计的几个关键决策三、薪酬结构设计的几个关键决策1 1、薪酬宽带数量的确定、薪酬宽带数量的确定 宽带数量的决策依据：组织中能够带来附加价值的不同员工的贡宽带数量的决策依据：组织中能够带来附加价值的不同员工的贡献等级到底应该有多少比较合适，宽带之间的分界线往往是在一献等级到底应该有多少比较合适，宽带之间的分界线往往是在一些重要的些重要的“分水岭分水岭”处。处。2 2、宽带的定价（、宽带的定价（下一页附图）下一页附图）参照市场薪酬水平和薪酬变动区间，在存在外部市场差异的情况参照市场薪酬水平和薪酬变动区间，在存在外部市场差异的情况下，对同一宽带之中的不同职能或职位族的薪酬要分别定价下，对同一宽带之中的不同职能或职位族的薪酬要分别定价 3 3、将员工放入薪酬宽带中的特定位置、将员工放入薪酬宽带中的特定位置（P219P219，图，图6-146-14）4 4、跨级别的薪酬调整以及宽带内部的薪酬调整、跨级别的薪酬调整以及宽带内部的薪酬调整 企业只有建立员工的技能或能力评价体系以及绩效管理体系，企业只有建立员工的技能或能力评价体系以及绩效管理体系，才能确定客观、公平的员工薪酬变动依据（才能确定客观、公平的员工薪酬变动依据（实施薪酬宽带的前提）实施薪酬宽带的前提）薪酬宽带内部的差异性定价薪酬宽带内部的差异性定价生产生产财务财务软件软件开发开发4000元3500元2500元3000元1800元2000元1000元实施宽带薪酬结构的几个要点实施宽带薪酬结构的几个要点1 1、检查公司的文化、价值观和战略、检查公司的文化、价值观和战略 审查自己的文化、价值观以及经营战略，看它们与宽带薪资设计审查自己的文化、价值观以及经营战略，看它们与宽带薪资设计的基本理念是否一致。的基本理念是否一致。2 2、注重加强非人力资源经理人员的人力资源管理能力。、注重加强非人力资源经理人员的人力资源管理能力。3 3、鼓励员工的参与，加强沟通、鼓励员工的参与，加强沟通 让全体员工都能清晰地理解这种新的薪酬结构设计方式的用意。让全体员工都能清晰地理解这种新的薪酬结构设计方式的用意。4 4、要有配套的员工培训和开发计划、要有配套的员工培训和开发计划 就各职位或各职级需要具备的能力以及配套的培训制定完善的培就各职位或各职级需要具备的能力以及配套的培训制定完善的培训开发体系，并积极推行。训开发体系，并积极推行。通用电气零售商财务服务公司薪酬宽带：一级通用电气零售商财务服务公司薪酬宽带：一级通用电气零售商财务服务公司薪酬宽带：三级通用电气零售商财务服务公司薪酬宽带：三级通用电气零售商财务服务公司薪酬宽带：五级通用电气零售商财务服务公司薪酬宽带：五级请思考宽带薪酬在实施中会遇到哪些问题？请思考宽带薪酬在实施中会遇到哪些问题？K？笔者曾经在一家拥有数千人研发团队的企业里从事人力资源管理工作，并处在企业人力资源部门管理决策的最高位置。而又由于下属企业不同的科技产业方向，所以宽带薪酬这种模式得以在部分下属2级企业甚至一些部门推行。关于宽带薪酬是怎么回事情有哪些优点以及适用什么样企业环境，市面说法已经说得很清楚，本文不作论述。下面谈下宽带薪酬实施中遇到的一些问题，在这里取个名字曰：宽带薪酬的悖论宽带薪酬的悖论 1.宽带薪酬虽然打破了工资提升只能按照职位提升的做法和界限，但同样陷入职位提升与个人绩效提升之间的差别与矛盾。十分明显，宽带薪酬下，员工提升有2种渠道，一是职位提升，另外就是通过自己的知识技能获得因为绩效增加的提升。然而，不难看出的是，职位提升是一个工资等级层次的提升，而因为绩效的提升，却是在原来同级别宽带里的提升。显然，职位提升带来的利益是远远大于因为个人绩效带来的利益的。在大幅度压缩工资等级的情况下，显然同级别宽带内的提升满足的只是不能升职的平衡，起到的也仅仅是安慰作用，而这样的安慰作用长期来说是无效的长期来说是无效的。2.宽带薪酬在重视个体薪酬增加的同时，忽视了员工不同层次的需忽视了员工不同层次的需求求，需求导向转向逐利性。宽带薪酬设计的目的就是为了减少员工因为不能职位提升带来薪酬提升问题，关注员工的需求更多考虑的是一种较低层次的满足-基本属于生理和生活层次。企业宽带薪酬弱化了员工对高层次需求的追求，长期来说，不利于企业的创新和人才的队伍的建设。3.强调个人绩效强调个人绩效的宽带薪酬，在个体绩效得到强化的同时，同时也面临组织内部协同的失败。宽带薪酬说到底就是强调个人技能，以自我的绩效获得工资提升。在强调团队合作或团队绩效的情况下，员工参与显得被动，团队精神将变得不可预期。4.宽带让直线经理更多参与员工管理的同时，也使企业内部或团队内部形成对直线经理的倚重对直线经理的倚重，容易滋生团队内的腐败。在宽带薪酬模式下，由于工资在宽带内较大的浮动，另外由于员工的知识技能以及由此产生的绩效与直线经理关系密切，所以直线经理对员工的薪酬具有较大发言权，能够很大程度参与对员工的人力资源管理，甚至是决定权。也正是因为如此，对工作的评价将被弱化为对人的评价。人情人为因素将导致企业走向薪酬公平公正原则的反面。5.人力成本增加人力成本增加与工作责任的矛盾。在笔者曾经参与过宽带薪酬决策的企业，无一例外的是，宽带薪酬模式下，人力成本的增加无论是速度或者比例与传统薪酬模式相比都大大提高。传统薪酬企业里，总是把一个优秀的低层员工提升到一个无法胜任的工作职位，让其成为一个平庸的高层；而宽带薪酬情况下，中国固有的人情世态观，同样会在一个工资等级的带宽里，把一个员工的工资提升到带宽的尽头。宽带薪酬设计的文化弊端分析宽带薪酬设计的文化弊端分析 相对于传统的薪酬设计，宽带薪酬制度的文化弊端表现得相当突出。以下从相对于传统的薪酬设计，宽带薪酬制度的文化弊端表现得相当突出。以下从文化管理的角度在七个方面进行比较深入的探讨。文化管理的角度在七个方面进行比较深入的探讨。1 1易于显现逐利性易于显现逐利性 宽带薪酬基于人性假设宽带薪酬基于人性假设“经济理性化经济理性化”，导致文化的逐利性突现。在宽带薪，导致文化的逐利性突现。在宽带薪酬设计思想中，当无法解决员工实现职务晋升的同时取得较高薪酬这一难题时，酬设计思想中，当无法解决员工实现职务晋升的同时取得较高薪酬这一难题时，则退而求其次，专注于追求经济获益，以满足员工匹配的付出获得。相对于传统则退而求其次，专注于追求经济获益，以满足员工匹配的付出获得。相对于传统薪酬设计，不失为一种员工总体收益公平解决的较好的方法。但是，面对晋升与薪酬设计，不失为一种员工总体收益公平解决的较好的方法。但是，面对晋升与薪酬取得，当员工只要自我感知无法实现前者时，该薪酬设计就把员工利益的满薪酬取得，当员工只要自我感知无法实现前者时，该薪酬设计就把员工利益的满足几乎全面导向经济利益，就是对员工足几乎全面导向经济利益，就是对员工“经济理性经济理性”的全面肯定。客观的说，的全面肯定。客观的说，“经济理性经济理性”假设是几乎所有人性假设存在的前提与基础，甚至是伴随一切人性假假设是几乎所有人性假设存在的前提与基础，甚至是伴随一切人性假设的必备内涵；也正因为如此，设的必备内涵；也正因为如此，“经济理性经济理性”假设的主导逐利性的不足之处就表假设的主导逐利性的不足之处就表露无疑。宽带薪酬设计试图以经济收益掩盖人的全面发展的本质要求的缺陷也因露无疑。宽带薪酬设计试图以经济收益掩盖人的全面发展的本质要求的缺陷也因此成为它的此成为它的“跛足跛足”，必然使其激励员工的目的成为，必然使其激励员工的目的成为“独轮车独轮车”，原地以缓慢渐，原地以缓慢渐大的半径转圈，难以继续前行。大的半径转圈，难以继续前行。2 2可能加剧归属感下降可能加剧归属感下降 薪酬取得绩效化，会使员工的心理造成极强的不稳定感，从而对组织缺少归薪酬取得绩效化，会使员工的心理造成极强的不稳定感，从而对组织缺少归属感。由于宽带薪酬的评估主要来源于员工对公司的绩效，绩效就成为衡量员工属感。由于宽带薪酬的评估主要来源于员工对公司的绩效，绩效就成为衡量员工工作状况的最重要方面。只有良好的绩效才能意味着薪酬的提高。但显然，绩效工作状况的最重要方面。只有良好的绩效才能意味着薪酬的提高。但显然，绩效管理中，最需要避开的误区就是绩效纯粹化，也即对员工的衡量仅以绩效为标准。管理中，最需要避开的误区就是绩效纯粹化，也即对员工的衡量仅以绩效为标准。结合宽带薪酬设计结合宽带薪酬设计“经济理性化经济理性化”的特点，说穿了，宽带薪酬制度强调员工为组的特点，说穿了，宽带薪酬制度强调员工为组织贡献了多少经济效益，员工就能依据组织的分配制度得到相应的经济收益，舍织贡献了多少经济效益，员工就能依据组织的分配制度得到相应的经济收益，舍此此 宽带薪酬设计的文化弊端分析宽带薪酬设计的文化弊端分析 别无所获。这种认识必然走向别无所获。这种认识必然走向“以人为本以人为本”的现代管理思想的反面，其结局也只的现代管理思想的反面，其结局也只能是员工对组织的归属感几近于无，只是把组织作为谋生的手段而已，文化的价能是员工对组织的归属感几近于无，只是把组织作为谋生的手段而已，文化的价值皈依的管理理想荡然无存。这样的组织最终的归宿就是死亡，同时就是文化的值皈依的管理理想荡然无存。这样的组织最终的归宿就是死亡，同时就是文化的死亡。死亡。3 3逐力性从一个侧面出现逐力性从一个侧面出现 薪酬决定一元化，出现权力内部化程度骤升，导致文化的逐力性。宽带薪酬薪酬决定一元化，出现权力内部化程度骤升，导致文化的逐力性。宽带薪酬要求直线经理同时兼具相当程度上的薪酬管理职能，直接导致直线经理权力的明要求直线经理同时兼具相当程度上的薪酬管理职能，直接导致直线经理权力的明显放大。绩效考核必须主要依靠直线经理，则员工薪酬的主要决定力量也就在于显放大。绩效考核必须主要依靠直线经理，则员工薪酬的主要决定力量也就在于直线经理。在宽带薪酬中，员工追逐经济利益，直线经理对员工得薪酬数量起着直线经理。在宽带薪酬中，员工追逐经济利益，直线经理对员工得薪酬数量起着决定性的