资源描述
責任中心的種類
根據下放給管理人員的決策責任的性質和層次，責任中心(Responsibility centers)可分爲四個層次。它們是成本中心(Cost centers)、收入中心(Revenue centers)、利潤中心(Profit centers)和投資中心(Investment centers)。
1. 成本中心及其職責
成本中心是成本發生單位，一般沒有收入，或僅有無規律的少量收入，其責任人可以對成本的發生進行控制，但不能控制收入與投資，因此成本中心只需對成本負責，無需對利潤情況和投資效果承擔責任。成本中心又可以分成兩種：標準成本中心和費用中心。標準成本中心必須是產品穩定而明確，並且熟悉單位產品所需投入的責任中心。通常，標準成本中心的典型代表是製造業工廠、車間、工段、班組等。費用中心，適用於那些產出物不能用財務指標來衡量或者投入和產出之間沒有密切關係的單位。這些單位包括一般行政管理部門，如會計、人事、勞資、計劃等；研究開發部門，如設備改造、新產品研製等；以及某些銷售部門，如廣告、宣傳、倉儲等。
從一個成本中心來看，變動成本大多是可控成本，固定成本大多是不可控成本，然而，這種劃分並不是絕對的，還要結合有關情況按成本的習性作具體分析。再從成本的發生同各個成本中心的關係看，由各個成本中心直接發生的成本，大多屬於直接成本，其可控因素居多；由其他部門分配來的成本，大多屬於間接成本，其可控因素居少。
對於每項需要加以控制的費用，各責任中心都必須確定主要責任人。儘管每一個責任人都有其明確的責任範圍，但並不是對責任範圍內所發生的費用都要負責，有的應負主要責任，有的只負次要責任，各級責任人只能控制各自責任範圍內的可控費用。而在企業中，總會有些費用項目(如固定資產折舊費)難以確定責任歸屬，對這些費用項目不宜硬性歸屬到某個部門，可由企業財務部門直接控制。
2. 收入中心及其職責 (略)
3. 利潤中心及其職責
利潤中心是既能控製成本，又能控制收入的責任單位。因此它不但要對成本和收入負責，也要對收入與成本的差額即利潤負責。利潤中心屬於企業中的較高層次，同時具有生產和銷售的職能，有獨立的、經常性的收入來源，可以決定生產什麼產品、生產多少、生產資源在不同產品之間如何分配，也可以決定產品銷售價格、制定銷售政策，它與成本中心相比具有更大的自主經營權。
利潤中心有兩種類型：一種是自然的利潤中心，它直接向企業外部出售產品，在市場上進行購銷業務。例如，某些公司採用事業部制，每個事業部均有銷售、生產、採購的職能，有很大的獨立性，這些事業部就是自然的利潤中心。另一種是人為的利潤中心，它主要在企業內部按照內部轉移價格出售產品。例如，紡織廠的紡紗車間將紡出的紗以內部轉移價格出售給織布車間，紡紗車間就可以被視為利潤中心並稱為人為的利潤中心。再如，企業內部的輔助部門，包括修理、供電、供水、供氣等單位，可以按固定價格向生產部門收費，他們也可以被確定為人為的利潤中心。
4. 投資中心及其職責
投資中心是指不僅能控製成本和收入，而且能控制佔用資產的單位或部門。也就是說，在以目標利潤為導向的企業預算管理中，該責任中心不僅要對成本、收入、利潤預算負責，而且還必須對其與目標投資利潤率或資產利潤率相關的資本預算負責。正因為如此，只有具備經營決策權和投資決策權的獨立經營單位才能成為投資中心。一般來講，常將一個獨立經營的常規企業視為一個投資中心。投資中心應具有比其他責任中心更大的獨立性和自主權，它作為企業內部最高管理層，擁有一定的資金支配權，在調配資金餘缺時，應研究這些資金投放到哪個方面才是最有利的。投資中心的具體責任人應該是以廠長、經理為代表的企業最高決策層，投資中心的預算目標就是企業的總預算目標。
投資中心必然是一個成本中心，又是利潤中心，它不僅要從成本、收益來考核其經營成果，還要從投入的資金效果來考核工作成績。投資中心是控制投資效率的責任中心，通常用增長的盈利對投資的比率來衡量其業績。
一、 何謂利潤中心？
在企業內部建立兩個以上能對盈虧負責的事業部門。
二、 為什麼利潤中心為許多企業所樂於採用？
(一) 最公平合理的管理制度
當企業日漸成長後，經營管理的控制將趨於複雜與困難，若能實施利潤中心，由各中心經理負責各自的經營決策，再經由總公司以利潤成果衡量其績效；如此一來，日常的作業細節可以交由各利潤中心經理去策劃執行，高階管理人員可以集中精神於解決跨事業部門的重大問題，及規劃公司未來的發展。因此，每個利潤中心可以分享應得的成果及充份授權，龐大的公司亦可享有小公司的好處。而人才集中的總管理處，又可以提供各 利潤中心技術支援。
(二) 集權管理窒礙難行
成功的大企業無不實行分權制度，如通用汽車 (General Motors)、杜邦 (Du Pont)、福特汽車(Ford)、奇異 (GE)；臺灣的統一企業及宏碁電腦等。反之，牢守集權式管理的企業，將無法控制全局與順應時代的變遷而遭到失敗的厄運。
(三) 因應經濟不景氣之最佳利器
當企業成長到相當規模，組織勢必隨之擴大，甚至經營策略也會轉趨多角化，此時管理工作必將更為龐雜、沉重，單靠負責人及少數高級主管勢必難以全面兼顧。唯有設立完善的利潤中心制度，將目標明確化、責任分工化，主動控制支出以創造盈餘或減少虧損，提升企業經營的效率及效果，才能有效因應不景氣之衝擊。
(四) 降低成本與費用
利潤中心制度將經營成果與績效獎金相互連結，使全體員工瞭解部門經營績效對個人之重要性，自然能致力於降低各項支出以提升企業利潤，對於企業成本與費用之控制有極大之功效。
三、 如何進行利潤中心之建立
何謂利潤中心?
¡ 一個企業經分權化（decentralization）後，在內部會形成許多半自主或準自主的單位或部門，這些單位及其負責人基於高階管理者所授予之決策權限，從事決策及日常營運，同時，也必須對其上一層級之單位主管，加以負責。此一分權化單位（decentralized units）或部門，即為一般所稱之「責任中心」。
¡ 責任中心制度是一種分權化組織的管理控制制度，激勵各中心主管做到“全員經營”的理想境界，就其職權領導其屬員，透過高效能與高效率（effective and efficient）之管理，完成其所應負的「責任目標」；此「責任目標」，或為成本、收益、利潤、投資報酬率，或其他品質、技術水準等非貨幣的成就。
¡ 故組織中的一個部門、生產線或單位，其管理人員負責該責任中心的成本控制與利潤創造等經營績效，即稱之為「利潤中心」。
何謂利潤中心?
¡ 一般而言，責任中心依分權之性質可劃分為：一、成本或費用中心，二、收益中心，三、利潤中心，四、投資中心。
¡ 利潤中心的主管在收益與成本(費用)方面，均具決策權限，因此，負責的範圍包括：收益、成本(費用)及利潤，績效之衡量當然涵蓋三個層面。利用預算，比較實際成果與預計成果，或是與上期比較(強調持續改善)，或是與同業比較(類似benchmarking)，均可對一個利潤中心之績效，加以評量。
利潤中心之目的
¡ 績效衡量與經營成果
¡ 目標—計劃—執行—評估—獎勵
¡ 自利動機的運用
¡ 分層負責具體表現
分權化的優點
¡ 節省高階主管在例行業務上之時間與精力，以便能全心全力為長遠的發展，作策略規劃。
¡ 增進反應之速度，經分權化後，不必事事皆需層層請示，在分權之決策範圍內，中級主管可以「現場」處理，快速反應。
¡ 彌補個人有限之認知能力，基於業務之龐雜眾多，若凡事均須由高階主管決定，高階主管勢必無法作出最佳之決策，不如由分權後之部門負責人裁決。
¡ 激勵員工，並培養日後高階之經理人員：經由分權，使員工可以在某範圍內自行決定，自行負責，而不是「照命令行事」有助於激勵士氣，而且，可培養日後承擔更多責任的能力及所需之人才。
¡ 應付不斷變化之外在環境：當一個組織所處之外在環境變動快且大時，其內部之組織與程序，應加以配合，其中透過分權化之組織，便得消息之快速掌握以及狀況之快速反應，更易達成。
利潤中心制度的必備條件
¡ 高階主管之主持
¡ 觀念之培養及灌輸
¡ 調整組織以使權責劃分明確
¡ 建立責任會計制度及完整預算制度
¡ 參與式預算且預算可合理達成
¡ 建立回饋(feedback)系統提供改進建議
¡ 根據「例外管理」原則進行重點控制、要項控制
¡ 內部移轉價原則之建立
¡ 獎懲辦法之配合
實施利潤中心制度的成功關鍵
¡ 高階主管之強力支援
¡ 授權且明確劃分權責
¡ 健全會計制度(責任會計制度)、預算控制制度、內部控制與稽核制度、及及時的資訊系統
¡ 實施目標管理與彈性預算制度
¡ 公平合理的績效考核制度
¡ 避免發生反功能行為(dysfunctional behavior)
l 建立良好績效衡量指標(含財務與非財務指標)或採行平衡記分卡制
l 運用實際績效之長期趨勢來做績效評估
l 預算或標準可根據學習曲線來估計設定
¡ 制定合理的內部商品或勞務移轉計價制度
責任會計制度
¡ 責任會計制度係用以報導及衡量責任中心管理人員經營績效的一套制度
¡ 利潤中心需要責任會計制度加以表達其利潤績效
¡ 責任會計提供利潤中心之各種管理資訊
¡ 責任會計應區分可控制與不可控制範圍
¡ 責任報告應與組織權責配合並具比較性資料
¡ 責任報告應有實際與預算之差異分析結果並提出可能解釋
績效衡量的問題
¡ 可控制性之問題
l 如果將經理不可控制之項目，列為考績範圍，可能造成經理規避風險之決策行為。
¡ 區分責任中心之績效與責任中心經理之績效
l 表現一向良好之經理被調到沈痾已久之部門，不易在短期內將該部門的績效改善，因此，應將二者分開。
¡ 績效衡量與決策法則的一致性問題
l 若投資中心經理依內部報酬率（internaI rate of return）評估投資方案，可是高階管理者依會計報酬率（即:投資報酬率）衡量部門績效，易使一嚴謹評估後所採行之投資方案，事後顯得無利可圖，而使該部門績效「不好」，進一步使部門經理屈從於短期投資報酬率之考慮，而忽略投資方案之嚴謹評估乃至整個組織之發展。
績效衡量的問題
¡ 內部商品或勞務移轉之問題
l 若牽涉到組織內部之部門間商品（或勞務）移轉，而又需對部門評估績效時，則需面對轉撥計價（transfer pricing）的問題。
¡ 費用分攤之問題
l 在績效評估之壓力下，部門間為了費用之分攤方式，往往會有不同之意見。
第一章 總則
一、
責任會計制度，為就事業內部各單位，分按其性質劃分為不同之責任中心，
授予各中心主管適當之權限與相對之責任，透過會計資料之提供，定期衡量
其績效。實際結果與預計情況有差異時，經分析查明原因，確定各負責人員
應負責任，以定獎懲之正式控制制度。
二、
公營事業各級管理人員應支持責任會計制度之建立與推行，並督導所屬完成
任務。
三、
事業內部應按各單位之性質，主管人員所能控制之項目，分按不同之作業功
能、營業區域、產品類別、生產方法或顧客分類，劃分為不同之成本中心、
收益中心、利潤中心或投資中心。責任中心為企業之組織單位，每個中心均
指定適當之主管人員，各中心績效良窳概由主管人員負其全責。
四、
稱成本中心者，謂各該單位主管對收入無控制能力，而對成本有控制能力者
，或各該單位無法合理地精確衡量投入、產出之關係者，其考核重點在於彈
性預算範圍內對各項成本之控制，發揮最大之效能，以達到最低成本之目的
。
五、
稱收益中心者，謂各該單位主管僅對收入有控制能力，但對產品生產成本無
法控制，考核重點在其銷售目標之達成及銷售費用之控制。通常係在事業決
定之售價下，儘力推展業務，並注意單位費用之節用。
六、
稱利潤中心者，謂各該單位主管對收入及有關之成本皆有控制之能力，即對產
品之生產效率、成本數字、銷售之單價與數量皆有控制能力。其考核重點為
收入、成本、利潤之數字及其間之關係。
七、
稱投資中心者，謂各該單位主管除具有利潤中心主管之控制能力外，對資本
之投資亦具有影響力。主管努力之目標在求利潤之極大，與資金之有效利用
。考核重點在所達成之投資報酬率或保留盈餘。
八、
事業一切活動皆應以責任中心為中心，各責任中心主管皆應認清所授予之權
限及所擔負之責任。
第二章 會計制度
九、
原有之會計制度必須與責任會計制度相配合，並設置健全之資料蒐集系統。
十、
原使用之會計科目應按責任中心別分設子目，依各責任中心責任範圍歸類。
十一、
將各責任中心所能控制或有關之科目歸入責任中心內，不能控制且無關者
另行歸集。
十二、
應按責任中心之劃分，保持多重之明細紀錄，以備隨時查考。
十三、
成本應按發生之源泉累積，先歸入各發生部門，再依一定之分攤標準歸入
應負擔部門，最後依產品的流程與預定分配率攤入產品，計算成本。
第三章 轉撥價格
十四、
稱轉撥價格者，謂事業內部各責任中心間，轉撥產品或勞務，以供使用製
造，加工裝配或出售，轉出部門與轉入部門用以計算該項產品或勞務之價
格。
十五、
各責任中心間互相轉撥之產品或勞務，其計價是否允當，影響各中心績效
衡量之結果。為公平衡量各中心績效，該項轉撥價格之設立應力求審慎。
十六、
合理的轉撥價格制度應能達成下列目標：
（一）有助於管理當局經濟的配置資源，及有效的發揮生產力。
（二）轉撥價格制度應獲得相關中心主管之贊同，確認衡量各中心績效合理
可行之準據。
（三）實施轉撥價格，分計損益，應使公司整體利益及各中心利益達於最大
。
十七、
各事業單位應就下列各種轉撥價格制度，依實際情況選擇適當之計價方法
。
（一）全部成本法：
1.全部歷史成本法。
2.全部標準成本法。
（二）邊際成本法。
（三）市價法。
（四）議價法。
1.直接議訂各項產品或勞務之價格。
2.議定價格的計算公式。
（五）分攤邊際貢獻法。
（六）雙重訂價法。
十八、
單一制或雙重計價制之轉撥價格，其會計處理，均各有下列兩法，應擇一
應用之。
（一）單位間直接互轉法。
（二）總管理處轉帳法。
十九、
事業應按月依據各中心間轉撥之產品或勞務，編製內部轉撥計價明細表，
以供次月轉撥之貨品計價之用。
第四章 績效衡量
二十、
事業應按各責任中心之性質，依其責任範圍，訂定各項績效之衡量標準。
二十一、
績效衡量標準之選定，應遵循下列三原則：
（一）部門利益不應損害公司整體之利益。
（二）部門績效應不受其他部門效率之影響。
（三）績效標準應反映部門主管所可控制之項目。
二十二、
各責任中心之整體績效標準，可依其性質，採用費用預算、收益目標、
利潤標準、投資報酬率或餘留收益等。
二十三、
費用預算應以標準成本或預算成本為訂定之依據，標準成本或預算成本
與實際成本間之差異，應分析其原因，並確定責任之歸屬。
二十四、
材料成本之差異分析，應劃分為二項：
（一）材料價格差異。
（二）材料用量差異。
二十五、
人工之差異分析應劃分為二項：
（一）人工工資率差異。
（二）人工效率差異。
二十六、
間接製造費用之差異分析，應劃分為二項或三項，必要時亦得採用四項
分析法。
二十七、
收益中心之差異分析，可分為：
（一）銷貨價格差異。
（二）銷貨數量差異。
（三）邊際貢獻綜合差異。
二十八、
利潤中心之績效，可用期間之實際利潤數字與預計之利潤數字加以比較
。
二十九、
投資中心之績效，可用投資報酬率或保留盈餘衡量。
三十、
投資報酬率之公式如下：
淨 利 銷貨額 淨 利
───＝資本週轉率×利潤率＝───×───
投資額 投資額 銷貨額
三十一、
前條公式之投資額可視各中心主管之控制能力，採用下列不同之標準。
（一）可用資產總額（即資產總額中，可用於正常營業之部分）。
（二）使用資產總額（即自（一）中減除閒置資產及未完工程）。
（三）營運資金加其他負債。
（四）業主權益。
（五）營運中固定資產重置淨值加營運資金。
三十二、
總管理處管理之資產，可按下列方式分配予各投資中心。
（一）現金：各中心預計之現金需要量。
（二）應收帳款：各中心銷貨額按付款期限加權。
（三）存貨：各中心預計之銷貨量。
（四）設備資產：各中心預計長期需要之勞務，佔用之空間等。
三十三、
各責任中心應依其組織系統，由下而上，定期編製績效報告。
第五章 附則
三十四、
為配合責任會計制度之推行，各事業應設立績效評核小組，負責評定各
責任中心績效之訂定，並定期集會檢討各責任中心之績效，確定功過，
實施獎懲。
三十五、
各事業單位推行責任會計時，應訂定獎懲辦法，用昭激勵，以期各單位
主管努力達成任務。
三十六、
各事業單位實施責任會計時，可依其組織情況及客觀條件，參照本準則
訂定細則，編入會計制度。
第十二章
績效給付與財務獎勵
獎勵計畫的類型
v 個人獎勵計畫→是給予超過底薪收入、符合特定個人績效標準的員工。
v 立即獎金→通常是針對個別員工，對於沒有實際衡量標準的成就所給予的獎勵。
v 團體獎勵計畫→如同個人獎勵計畫一樣，但給付的是所有團體成員超乎底薪的收入。
獎勵計畫的類型
v 利潤分享計畫→通常是組織全面性的獎勵方案，在一特定的期間給予員工利潤的某個百分比。用來獎酬對組織生產力改善有貢獻的員工。
v 可變性給付→意指認核計畫中---通常是團體性的計畫---針對生產力或其他與公司獲利有關的事項。
v 團體績效評量→真正的可變性給付計畫必須是團體、小組或公司導向的……
作業人員的獎勵
v 計件制
Ø 完全計件制→沒有最低工資的保障。
Ø 保障計件制
Ø 優點：易於計算，容易為員工所瞭解。原理是很公平，獎勵的價值亦很有效，因其報酬直接與績效相關。
Ø 缺點：它在員工心目中留下一個不好的印象，另一缺點是過於敏感，因為計件率是以每件為基礎，故工人會覺得產量標準變成與金錢密不可分。
作業人員的獎勵
v 標準工時制：當工人的績效超過標準時，就可獲得超乎標準之某一比例的給付。
Ø 標準工時制具有計件制大多數的優點。此種獎勵是以時間單位來計算，而非以產量為基礎。
作業人員的獎勵
v 團隊或團體獎勵計畫：給付是依據團隊的成果，而非個別員工基於個人績效的給付。
Ø 為團體每一成員設定工作標準，同時紀錄每一成員的個別產量。
Ø 基於團體的最後產出設定產量標準，所有成員依團體工作計件率獲得相同的給付。
Ø 選擇團體可控制的標準來定義團體生產力或績效。
Ø 將團隊績效與公司策略目標加以聯結。
經理人與主管的獎勵
v 短期獎勵：年度紅利
年度紅利目標在於激勵經理人與主管的短期績效。年度紅利不像薪資，很少會隨著績效下降而減少。
Ø 階層愈高則金額愈多。
Ø 金額大小→非裁減性公式，即從公司的淨收入直接提撥一定百分比的金額，作為短期獎勵基金。裁減性公式則指公司業績以達到某一個營收水準以上，才可開始計算短期獎勵基金。
經理人與主管的獎勵
v 短期獎勵：年度紅利
Ø 個人獎酬的給付→大多數的公司會為符合於發放紅利資格的個人設定目標紅利，然後再依照績效的規定上下調整，最高的金額可能是標準紅利的兩倍。
Ø 獎酬分離法→將紅利分成兩部分；此時經理人實際上獲得二種分開的紅利，即基於公司整體績效與個人努力。
Ø 乘數法→個人績效差的經理人甚至無法獲得公司績效的紅利，因為此方法的假設前提是，紅利應是個人與公司績效的乘績。
經理人與主管的獎勵
v 長期獎勵
長期獎勵或資本累積方案，通常最適用於資深總經理或功能領域的主管。
Ø 股票選擇權→是最受歡迎的長期獎勵。股票選擇權意指在一段期間內，擁有以特定的價格購買公司定額股票的權利。
Ø 非受限的股票選擇權→意指可以公告的價格購買股票的選擇權。
Ø 非關鍵員工的股票選擇權計畫→增值的潛力適中，但所有或大多數的員工皆可認購。
經理人與主管的長期獎勵
Ø 績效成就計畫→是以股票獎酬那些達成預定財務目標的員工，如每股盈餘的利潤或成長。
Ø 限制的股票計畫→股票在發給主管人員時並不需要額外付費，因此員工可以因銷售完全免費的股票而獲利，但有一些限制性的規定，如5年後才可賣掉股票等。
經理人與主管的長期獎勵
v 虛擬股票計畫→主管人員所得到的不是股票，而是相當於股票的「單位」，將來他們所獲得的(通常是現金)，等於其所持有之虛擬股票增值的部分。
v 績效計畫→是一種改善的方法，指的是「其給付或獎勵必須以多年度的目標為基礎，設定預測後的財務績效目標」
業務人員的獎勵
通常主要獎勵形式給付(業務佣金)
Ø 單純薪資制：主要用於開展性的工作，或當業務人員從事客戶服務性工作時。此法有助於發展業務人員的高度忠誠。
Ø 佣金制：較傾向使員工重視銷售產品，而非擴展與培養長期客戶關係。
Ø 混合制：多數公司皆採薪資與佣金混合的方式給付其業務人員，且薪資通常佔較大的比例，最受歡迎的薪資/佣金比例是80%薪資與20%佣金，依次為70/30，60/40幾種組合。
專業人員與員工的獎勵
v 功績給付作為獎勵
Ø 功績給付或功績加薪是為了獎勵員工的個別績效而給予的一種加薪方式。與紅利不同的是，它通常變成員工底薪的一部分，而紅利只是一次的給付。
Ø 功績給付的成效乃是績效評估系統的效度而定。
Ø 傳統的功績給付計畫基本特色：(1)通常是在一年的某個時期，以提高底薪的方式來給予功績給付(2)雖然公司整體的利潤水準會影響加薪的總額，但功績加薪通常皆以個人績效為基準。兩種修正的功績給付計畫，其一是，一年一度及一次給付功績加薪獎酬。
Ø 將個人與公司的績效結合，作為整筆功績給付的基礎(如表12-1)。
公司全面性可變的給付計畫
v 利潤分享計畫
Ø 利潤分享計畫使多數或所有員工都可分享公司的年度利潤。
Ø 利潤分享計畫有數種類型：最受歡迎的現金計畫，係在一定的期間內將15%到20%的利潤以現金分配給員工。
Ø 林肯獎金制度：年度總利潤依每年的功績評等結果分配給員工，此制度亦包括提案獎勵制度。
Ø 遞延利潤分享計畫：在信託者的監督下，預撥一定比例的利潤存入每位員工的帳戶。通常是到員工退休領出時才需繳交所得稅，因此稅率較低。
員工持股計畫(ESOP)
v 員工持股計畫：公司提撥一定額度的股份（或用來購買這類股票的現金）給信託機構，信託機構則代表公司員工購買這些股權。公司通常是每年按員工報償的比例來提撥，信託機構代管理個人帳戶中存有的股票，並於員工退休或停止工作發給股票。
Ø 優點：
Ø 公司可以獲得減稅的好處。
Ø 員工自信託公司取得股票時才會被課稅，而這通常是在退休時才發生，稅率因而減少許多。
史堪隆計畫
v 特性：
Ø 合作的哲學
Ø 認同感
Ø 才能
Ø 參與制
Ø 利益分享公式：若某建議案被採行且獲得成功，則所有員工通常可分享75%的節省成本。
v 成功的執行此計畫需要的配合：
v 參與人數較少
v 產品線與成本相當穩定
v 良好的管理監督與和諧的勞工關係
v 管理者對此計畫必須要有高度的承諾。
利益分享計畫
v 史堪隆計畫 是利益分享計畫之前身。
v 步驟：
Ø 建立一般性的計畫目標
Ø 定義具體的績效衡量指標
Ø 建立基金公式
Ø 決定一個將利益配額分配給員工的方法（依照公平給付或個別績效差異）
Ø 給付的金額必須能夠引起參與者的興趣。
利益分享計畫
Ø 選擇給付的形式：現金、股票或遞延現金
Ø 決定紅利給付的頻率：結合績效評核
Ø 發展支援或參與制
v 如何使利益分享計畫順利運作
許多公司使用「一組評量指標」、管理當局承諾執行與維護利益分享計畫、財務獎勵本身應該是簡單易行的、員工參與、及管理階層與員工之間的合夥。
何時使用獎勵
v 當員工無法控制數量化產出，以時間為基礎的給付是較合適的。
v 多數的獎勵計畫與產出數量有密切的關聯，而非品質。當品質成為一項主要的考量因素時，則通常以時間為給付基礎是較合適的。
以下情況下使用獎勵計畫將更有意義：
v 當員工的努力與產出數量或品質有很明確的關係時。
v 工作是標準化的、工作流程是規律的。
v 品質不如數量來的重要，或是品質雖然重要，但很容易衡量與控制時。
如何實施獎勵計畫
v 將獎勵與策略聯結
v 確保努力與報酬有直接關聯
v 讓計畫易於被員工瞭解與計算
v 設立有效的標準
v 保證所設立的標準
v 保障底薪率
v 取得支持
v 建立良好的衡量系統
v 重視長期與短期成功
v 將公司文化納入考量
為何獎勵計畫無效
v 績效給付無法取代優良的管理
v 獲得你所應得的
v 「給付未必是一個激勵因子」
v 報酬可視為懲罰的一種方式
v 報酬使關係破裂
v 報酬可能不當地限制績效
v 報酬可能破壞反應力
v 報酬可能破壞內在的激勵
v 人們不只是為了錢而工作
高績效組織
v 獎勵計畫--- 例如聯邦快遞
Ø 功績方案
Ø 預先給付
Ø 明星/ 超級巨星方案
Ø 利潤分享
Ø MBO/MIC 與PBO/PIC 方案：管理階層獎勵薪酬(MIC) 與專業人員獎勵新酬(PIC) 等方案。
Ø 傑出獎勵方案
Ø 金鷹獎(Golden Falcon Award)
高等會計學原理個案討論
員工分紅配股會計及租稅問題探討
指導教授：顏信輝
研 究 生：陳嘉鈴
郭滿足
壹、員工分紅入股制度背景介紹
t 前言
t 五種員工入股分紅制度
1.現金增資員工優先認股
2.分派員工股票紅利
3.發行員工認股權憑證予員工
4.買回庫藏股轉讓予員工
5.員工以技術作股
t 現行獎勵員工入股分紅方式比較表
t 員工分紅入股制度應考量之問題
貳、員工分紅入股制度對企業之實證研究
1.企業貢獻方面： 3.股東方面：
（1）手續簡便 (1)股價上昇
（2）提高競爭能力 (2)分散股權以利
（3）降低營運成本 上市上櫃
（4）勞資關係和諧
(5) 提高獲利能力
2.員工利得方面：
（1）所得重分配
（2）社會地位提昇
(3) 提昇參與感
實證研究(一)
n 1.Fitzroy & Cable（1980,西德）
u 研究中發現分紅的效果，即是透過利潤提供誘因，以使員工努力與報酬相連結；而在入股制度下，員工就是股東，其主要目的在促使員工流動率降低，藉著勞資雙方共同努力，使整體利潤增加，透過利益均霑以解決勞資對立。因此包含分紅與入股優點之分紅入股制度，可使勞動生產力益形增加、員工流動率降低、降低監督成本，同時化解勞資糾紛。
實證研究(二)
2.Defourney, Estrin & Jones（1985, 法國）
研究中發現分紅可使企業產出增加，但對生產力大小並無顯著影響；而入股制度會促進生產力提昇，但政策應施壓便於促成。
3.Svejnar & Jones（1985,義大利）
研究中發現分紅與入股制度對企業均有正面且顯著之影響，尤其在生產力方面更有大幅提昇。
實證研究(三)
4.Svejnar & Conte（1988,英國）
研究中均確認分紅與入股制度對生產力之貢獻，但入股之影響力須視入股數量多寡而定。
5.Fitzroy & Kraft（1987,西德）
研究中發現分紅制度可增加企業生產力，提工營業額，及促使員工流動率降低等。
參、員工分紅配股之意義及法源依據
n 員工分紅配股意義
n 法源依據
n 員工紅利之計算基礎
肆、台灣員工分紅配股之會計處理規定
n 財務會計準則委員會78年基秘字第127號
：員工紅利及董監事酬勞似屬盈餘之分配
n 商業會計法第64條規定：商業盈餘之分配，如股息紅利等不得作為費用或損失。
伍、美國員工分紅配股之會計處理
n 美國會計原則委員會1972年發布了第二十五號意見書「發行股票給員工之會計處理」
1.非酬勞性認股計劃：公司第267條第1、2項所規定之「員工新股承購權」。
2.酬勞性認股計劃：股票紅利與股票獎酬計畫。
3.酬勞成本為衡量日股票成交價格減去員工應支付金額之差額（第10段）。
4.酬勞成本應於認股計畫所規定的員工服務期間內，分攤為酬勞費用（第12段）。
n 美國財務會計準則委員會於1995年發布了第123號公報：「以股票為基礎的酬勞之會計處理」
陸、員工分紅入股會計衡量與認列(一)
n 依性質，非依決定方式。
n 公司法之規定係規範公司股東與員工間分紅之權利與義務，並非必然為會計處理之依據，會計之處理仍應依會計之目的與原則而定。
n 財務會計準則公報第一號之規定：公司計算損益之目的，在於公正表達各期之經營成績。費用或成本，係指凡是會¡°減少股東¡±所能分配之金額，例如因生產商品、提供勞務、或其他活動，而造成資產減少，或負債增加，皆屬之。故支付給員工之酬勞，應屬費用。
n 支出屬盈餘分配或費用，決定於該支出給與之¡°對象¡±，而非支出¡°計算之方式¡±。
陸、員工分紅入股會計衡量與認列(二)
n 財政廳50年6月9日財一第497號令：「公司組織在已課徵營利事業所得稅後之盈餘項下，『給付』董監事及員工之酬勞金，屬工作之報償…應…按薪資所得扣繳稅款。」公司法員工分紅於公司帳上屬盈餘分配，而員工申報所得稅時卻屬薪資所得。
n 國際接軌問題
結論：1.會計觀念-盈餘分配對象僅限股東
2.員工分紅配股-提供勞務產生, 屬薪資所得
3.公司支付薪酬-應自所得扣除
柒、員工分紅配股採用不同的會計處理方式，對財務報表之影響(一)
n 以台積電2001年度向美國SEC申報財務資料為例說明其差異性大
柒、員工分紅配股採用不同的會計處理方式， 對財務報表之影響(二)
n 實證研究-黃心怡(2000)
針對員工分紅配股會計處理應認列為「盈餘之分配」還是「薪資費用」與列為「盈餘之分配」或「薪資費用」對於員工分紅配股衡量方式的研究。
研究結果發現：
1.員工分紅配股之會計處理，應按股票市價列為薪資費用，而市價則以股東會決議日市價（除權後）來衡量。如果將員工分紅配股按市價列為薪資費用，會對九成左右樣本公司損益產生重大的影響（以稅前淨利的5%為基準）；即使將員工分紅配股按面額列為薪資分配，亦會對五成左右樣本公司損益產生重大的影響。
2.會計師與學者較贊成按市價列為薪資費用，而上市上櫃公司則較贊成按面額列為盈餘分配。
3.以市價衡量方式，較贊成按「股票發放日收盤價」來計算。
◎對相關當事人之影響
n 政府
n 經理人
n 員工
n 股東及債權人
n 投資人
n 財會準則制定者
n 審計人員
捌、員工分紅配股金額之決定(一)
n 實價課稅之法令依據
捌、員工分紅配股金額之決定(二)
n 實價課稅符合租稅公平原則
1.電子業股價高,以面額課稅不公平
2.未恢復證交稅,違反租稅公平性
3.員工分紅愈多,股東財富縮小愈多
4.舉例說明—有無員工分紅比較
n 課稅時點及時價探討
1.除權日市價
2.股票發放日市價
3.股票印製日市價
玖、模擬測試
n 上市公司2001年度員工分紅配股之比例
n 1999-2001年電子資訊業員工分紅配股與稅後淨利之比較
n 對稅前淨利影響—電子資訊業中美入帳方式作一比較
n 對每股盈餘影響—電子資訊業中美入帳方式作比較
拾、結 論
n 會計目的-決策有用性及忠實表達
n 企業支出決定於支出對象，非支出計算方式及法律闡釋會計處理
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