2024年人力资源管理师学习资料组织设置与人力资源规划猫猫.doc

第一讲 组织设置与人力资源规划
第一部分、企业组织规划和设置
一 组织设计的标准和措施
（一）组织设计的内容
1）职能分析和工作岗位设计
2）部门化和部门设计
3）管理层次和管理幅度的分析和设计
4）决议系统的设计
5）横向协调和联系的设计
6）组织行为规范的设计
7）控制系统
8）组织变革与组织发展的规划
（二） 组织设计时，需考虑和分析的权变原因
影响和制约组织结构的原因有一下六个方面：
1）信息沟通。
2）技术特点。重要包括技术复杂程度和稳定性两个内容。技术复杂程度越低，稳定性越高，越适合采取机械式、相对集权的组织结构；反之，则适合采取有机式、相对分权的组织结构。
3）经营战略。结构服从经营战略 （参考经营战略与组织结构的关系部分）
4）管理体制。
5）企业规模。组织结构的规模和复杂性随企业规模的扩大而对应增加。
6）环境变化。外部环境越不稳定，越要求分权型的组织。
（三）西方管理学家提出组织设计基本标准
管理学家厄威克比较系统地归纳了古典管理学派泰罗、法约尔、韦伯等人的观点
1）目标标准 5）相符标准
2）职责标准 6）组织阶层标准
3）管理幅度标准 7）专业化标准
4）协调标准 8）明确性标准
管理学家孔茨，在继承古典管理学派的基础上，提出健全组织工作的
15条基本标准
1）目标一致的标准 8）统一指挥的标准
2）效率标准 9）职权等级的标准
3）管理幅度标准 10）分工标准
4）分级标准 11）职能明确性标准
5）授权标准 12）检查职务与业务部门分设的标准
6）职责的绝对性标准 13）平衡的标准
7）职权和职责对等的标准 14）灵活性标准
15）便于领导的标准

我国企业在组织结构的改革实践中, 也对应地提出了某些设计标准:
1）任务与目标标准 6）集权与分权相结合标准
2）专业分工和协调标准 7）稳定性和适应性相结合标准
3）指挥统一标准 8）执行和监督机构分设标准
4）有效管理标准 9）精简机构的标准
5）责权利相协结合的标准

二 企业组织机构的设置
（一）组织结构的种类及特点
1 直线制
直线制是一个最简单的集权式组织结构形式，又称军队式结构。其领导关系按垂直系统建立，不设置专门的职能机构，自上而下形同直线。
² 优点：结构简单、指挥系统清楚、统一；责权关系明确；横向联系少，内部协调轻易；信息沟通迅速，处理问题及时，管理效率比较高。
² 缺陷：缺乏专业化的管理分工，经营管理事务依赖于少数几个人。当企业规模扩大时，管理工作会超出个人能力所限，不利于集中精力研究企业管理的重大问题。
² 合用范围：规模较小或业务活动简单、稳定的企业。
2直线职能制
直线职能制是一个以直线制结构为基础，在厂长（经理）领导下设置对应的职能部门，实行厂长（经理）统一指挥于职能部门参谋、指引相结合的组织结构形式。
² 特点：
u 厂长（经理）对业务和职能部门均实行垂直式领导，各级直线管理人员在职权范围内对直接下属有指挥和命令的权力，并对此负担所有责任。
u 职能管理部门是厂长（经理）的参谋和助手，没有直接指挥权，它与业务部门的关系只是一个指引关系，而非领导关系。
² 合用范围：规模中等的企业。伴随规模的深入扩大，将倾向于更多的分权。
3 事业部制
事业部制也成份权制结构，是一个在直线职能制基础上演变而成的当代企业组织结构。事业部制结构遵照“集中决议,分散经营”的总标准，实行集中决议指引下的分散经营，按产品、地区和用户等标志将企业划分为若干相对独立的经营单位，分别组成事业部。各事业部可依照需要设置对应的职能部门。
² 优点：
u 权力下放，有利于管理高层人员从日常行政事务中挣脱出来，集中精力考虑重大战略问题。
u 各事业部主管拥有很大的自主权，有利于增强其责任感，发挥积极性和创造性，提升企业经营适应能力。
u 各事业部集中从事某首先的经营活动，实现高度专业化，整个企业能够容纳若干经营特点有很大差异的事业部，形成大型联合企业
u 各事业部经营责任和权限明确，物质利益与经营情况紧密挂钩。
² 缺陷：
u 轻易导致机构重叠，管理人员膨胀
u 各事业部独立性强，考虑问题时轻易忽视企业整体利益。
² 合用范围：规模大、业务多样化、市场环境差异大、要求具备较强适应性的企业
4 矩阵制
矩阵制是由职能部门系列和为完成某一暂时任务而组建的项目小组系列组成，它的最大特点在于具备双道命令系统。

² 优点：
u 将企业横向、纵向进行了很好的联合
u 能在不增加人员的前提下，将不一样部门专业人员集中起来
u 很好地处理了组织结构相对稳定和管理任务多变之间的矛盾
u 实现了企业综合管理与专业管理的结合
² 缺陷：
u 组织关系比较复杂
5 分企业与子企业的异同
u 子企业：受集团或母企业控制，但在法律上独立的法人企业。
特点：有自己的企业名称和董事会，有对立的法人财产，能够以自己名义从事业务和民事诉讼活动。
u 分企业：母企业的分支机构或从属机构。
特点：在法律和经济上均无独立性，不是独立的法人企业。没有自己的独立名称和董事会，资产是母企业资产的一部分；在资不抵债情况下，母企业对其债务负责。
（二） 部门结构设计包括两方面的内容
u 将企业组织划分为不一样的、相对独立的部门
u 将它们组合起来，形成特定的部门结构

（三） 部门结构设计组合标准
共有三种：
u 以工作和任务为中心―广义的职能制组织结构模式。直线制、直线职能制、矩阵结构。
u 以成果为中心。事业部制和模拟分权结构。
u 以关系为中心。只出目前尤其巨大的企业或项目中。

（四）部门结构选择考虑原因：

u 企业规模大小。规模较小，宜采取“以工作为中心”模式；规模较大，宜采取以“成果为中心”模式；特大，可考虑“以关系为中心”模式。
u 各部门工作的性质。以利润为中心，可采取事业部制；以成本或责任为中心，则适宜直线制或直线职能制。
u 外部环境复杂和变化速度。外部环境稳定，宜采取职能制；反之，可考虑事业部制。
u 企业技术情况。技术复杂程度影响管理层次和幅度，间接影响组织结构。
u 企业组员素质。素质高，宜采取以“成果为中心”模式；反之，则适合“工作为中心”

（五）明确定义
组织结构：企业生产经营活动中的各个组成部分，具备各种功效的单元体之间的搭配、排列和组合的形式。组织结构决定组织结构，组织机构是组织结构的外在体现。
正式组织：两个或两个以上的人故意识地加以协调的行为或力的系统。
非正式组织：两个或两个以上个人的无意识地体系化了地多个心理原因的系统。

（六）设计服务和后勤性部门时应注意

u 服务和后勤部门的设置必须和整个组织的工作效率结合起来
u 尽也许把服务部门设置在接近被服务的单位所在地
u 注意服务部门的社会化趋势

（七）企业组织结构设置时，
u 注意充足发挥企业内部三个系统：

1)指挥计划系统
2)沟通联系系统
3)检查反馈系统
u 企业组织结构设置时，注意调整好四个层面：

1)决议层
2)执行层
3)管理层
4)操作层

u
企业组织结构设置时，体现三个标准：

1)以系统为主
2)以效率为主
3)以工作为主
三 怎样绘制组织结构图

（一） 组织系统图的种类

u 组织结构图：阐明企业各部门及职能科室、业务部门设置以及管理层次、对应关系的图。
u 组织职务图：表示各机构中所设置的各种职务的名称、种类的图。
u 组织职能图：表示各级行政人员或职工重要职责范围的图。
u 组织功效图：表示某个机构或岗位重要功效的图。
（二） 绘制框图时应注意:

u 明确企业各级机构的职能
u 将所管辖的企业内容一一列出
u 将相同的工作综合归类
u 将已分类的工作逐项分派给下一个层次

（三） 组织机构设计后的实行要则:

u 命令管理系统一元化标准
u 明确责任和权限的标准
u 优先组建管理机构和配备人员的标准
u 分派职责的标准
四 企业组织诊疗、调整、变革与整合

组织结构诊疗:
是针对企业组织结构存在问题,通过调查分析,找出原因, 提出可行的改进方案, 进而协助指引实行的一个管理活动, 它是组织结构变革的一个重要步骤和科学措施.
（一）组织结构诊疗包括:

1) 组织机构调查
2) 组织结构分析
3) 组织决议分析
4) 组织关系分析
（二）组织结构变革:
1 ) 组织结构需要变革的先兆：企业业绩下降、管理效率低下、员工士气低落
2) 组织结构变革的程序
组织诊疗

确认问题：提出存在的问题和改革目标

组织诊疗：采集数据、展开分析

组织变革

提出改革方案：提出几个以供选择

确定实行计划：明确措施、步骤、详细措施

组织评价

评价效果：成果和问题

信息反馈：修正方案

3) 组织结构变革的方式
详细三种方式:

u 改良式变革：日常的小改小革，修修补补
u 爆破式变革：短期内完成组织结构的重大的以至根本性变革
u 计划式变革：经系统研究、制定全面规划，有计划、分阶段地实行。

（三）反对变革的重要原因:

u 改革冲击他们习惯了的工作措施和已经有的业务知识技能, 担心变革会失去工作安全感

u 一部门领导与员工有因循守旧思想, 不了解组织变革是企业发展的必然趋势

（四）确保变革应采取的措施:
u 让员工参加组织变革的调查、诊疗计划， 使他们充足认识改革的必要性和改革的责任感。
u 大力履行与组织变革相适应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能，适应改革后的工作岗位。
u 大胆起用年富力强和具备开拓创新精神的人才，从组织方面减少阻力。

（五）企业结构整合过程:

1) 确定目标阶段：组织设计人员预先制定出组织的目标，以使结构分化有所遵照
2) 规划阶段：通过重新建立目标，或者通过变化组织组员的某些行为来达成整体目标。
3) 互动阶段：执行规划阶段
4) 控制阶段：对不合作的倾向进行控制
第二部分、组织信息的采集和处理
一 组织信息的采集

（一）组织信息调查研究的阶段步骤：
第一阶段：调研准备阶段。通过对企业有关情况、信息、情报、资料的初步分析和非正式调研，确定调研的主题内容和范围。
1 初步情况分析
2 非正式调研
3 确定调研目标
第二阶段：正式调研阶段。这是最重要和最核心的阶段。调研人员确定怎样获取有关情况、信息、情报和资料的伎俩与详细措施。
1 决定采集资料信息的起源和措施
2 设计调查表格和抽样措施

3 实地调查，又称现场调查。
第三阶段，成果处理阶段。
1 整顿分析调查资料
2 写出调研报告
(二) 组织内部信息搜集内容

u 决议机构的效率
u 决议效率和效果
u 执行效率
u 文献审批效率
u 文献传递效率
u 各横向机构之间的协调程度
u 各组织内部信息传递的畅通程度
u 信息自上而下或自下而上传递的速度和质量

(三) 信息搜集的重要措施
1 问询法：当面调查问询法、电话调查法、会议调查法、
邮寄调查法、问卷单调查法
2 观测法：直接观测法、行为统计法
(四) 组织信息调查研究的详细要求
准确性、系统性、针对性、及时性、合用性、经济性
(五) 组织信息调查研究的类型

u 描述性调研：对需要调查研究问题的有关原因进行大约的、关联性反应。
u 探索性调研：对需要调查问题的范围还不太清楚时所采取的措施。
u 因果关系调研：研究原因与成果之间联系的调研活动。
u 预测性调研：估量和评定将来一定期期内劳动力市场变化发展的也许趋势。
二 组织信息的处理
（一）信息处理的程序与内容

1）信息原始数据的采集
2）信息的加工
3）信息的传输
4）信息的存储
5）信息的检索
6）信息的输出

（二） 组织信息分析措施

1）教授调查法 2）数理统计法
3）财务报表分析法 4）市场预告分析法 5）态势分析法（SWOT）

第三部分、招聘实行岗位变动与人员需求预测
一 岗位信息采集
u 有关岗位
ü 谁从事此工作？岗位名称是什么？
ü 岗位的基本任务是什么？
ü 怎样完成这些任务？使用什么设备？
ü 此任务的目标是什么？这个岗位的任务和别的岗位的任务的关系是什么？

ü 操作者对班组和机器的责任是什么？
ü 工作条件怎样？
u 有关工作者圆满完成岗位任务所需具备的条件
ü 知识；
ü 技术，包括经历
ü 受教育程度
ü 体力情况
ü 智力情况
ü 适应性（积极性、灵活性）

二 岗位设置情况描述
u 岗位描述：对岗位名称、劳动活动的程序、责任、工作条件和环境等所进行的一般阐明。
u 岗位要求：阐明担负某一岗位工作的员工所必须具备的资格条件，如经验阅历、能力、技
能、体格、兴趣等方面的要求。
三 了解工作分析的重要流程
u 准备阶段。准备阶段是工作分析的第一阶段，重要任务是了解情况，确定样本，建立关系，组成工作小组。
u 调查阶段。调查阶段是工作分析的第二阶段，重要任务是对整个工作过程、工作环境。工作内容和工作人员等重要方面作一个全面的调查。
u 分析阶段。分析阶段是工作分析的第三阶段，重要任务是对有关工作特性和工作人员特性的调查成果进行深入全面的分析。
u 完成阶段 完成阶段是工作分析的最后阶段，前三个阶段的工作都是以达成此阶段为目标的，此阶段的任务就是依照规范和信息编制“工作描述”和“工作阐明书”。

四 岗位设置
“因事设岗”是设置岗位的基本标准。
员工从工作中得到的收益和酬劳包括外在酬劳和内在酬劳。
u 外在酬劳是指：工作、福利、晋升表扬等外在酬劳形式。
u 内在酬劳是指：自我成就感、工作自由度和工作自主性等员工内在的心理感受。
工作设计基本措施包括：
泰勒所倡导的科学管理措施和专业化分工，工作丰富化、扩大化等措施。
员工从工作中得到的收益和酬劳
了解能够改进岗位工作设计的几个方面：
u 扩大工作范围，丰富工作内容，合理安排工作任务。
u 工作满负荷。
u 劳动环境的优化。
五 劳动组织有关知识
劳动组织可分为企业劳动组织和社会劳动组织。
从范围来划分，劳动组织可分为企业的和社会的两方面。
“分工协作”是企业劳动组织的标准。
u 劳动定员的定义：劳动定员是在一定期期内和一定的技术组织条件下，对企业配备各类人员所预先要求的限额，或者说是企业用人的数量与质量的界限。劳动定员是以企业劳动组织常年性生产、工作岗位为对象，即凡是企业进行正常生产经营所需要的各类人员，都应包括在定员的范围之内。
u 劳动定额的定义：劳动定额是在一定的生产技术和组织条件下，为劳动者生产一定量的合格产品或完成一定量的工作预先要求的活劳动消耗量的标准。劳动定额有两种基本的体现形式，即时间定额（或者工时定额）和产量定额。另外，劳动定额还能够采取看管定额或服务定额的形式。
六 企业人员供应、需求、供需平衡分析
（一）人员补充需求量的计算
计划期内人员补充需求量＝“计划期内人员总需求量”－“报告期期末员工总人数”＋“计划期内自然减员总人数”
企业各部门对员工的补充需求量重要包括两部分：
u 因各部门实际发展需要而必须增加的人员
u 原有员工因年老退休、退职、离休、辞职等原因发生了“自然减员”而需要补
充的那一
部分人员。
（二） 人力资源规划的制定流程
1）核查既有人力资源。
核查既有人力资源核心在于人力资源的数量、质量、结构及分布情况。这一部分工作需要结合人力资源管理信息
系统和职务分析的有关信息来进行。
2） 人力资源需求预测
这一步工作与人力资源核查可同时进行，重要是依照企业的发展战略规划和本企业的内外部条件选择预测技术，
然后对人力需求的结构和数量、质量进行预测。
人力资源需求预测的措施分两类：即直觉预测措施（定性预测）和数学措施预测（定量预测）。
3） 人力资源供应预测
人员供应预测也称为人员拥有量预测，是人力预测的又一个核心步骤，只有进行人员拥有量预测并把它与人员需
求量相对比之后，才能制定各种详细的规划。人力供应预测包括两部分：一是内部拥有量预测，即是依照既有人
力资源即其将来变动情况，预测除规划各时间点上的人员拥有量；另一部分是对外部人力资源供应量进行预测，
确定在规划时间点上的各类人员的可供量。

4） 起草计划匹配供需
起草计划匹配供需包括：
u 确定纯人员需求量
这步重要是把预测道的各规划时间点上的供应与需求进行比较，确定人员在质量、数量、结构及分布不一致之处，
从而得到纯人员需求量。
u 制定匹配政策以确保需求与供应的一致
这步实际是制定各种详细的规划和行动方案，确保需求与供应在规划各时间点上的匹配。重要包括：晋升规划、
补充规划、培训开发规划、配备规划等详细行动方案。
5） 执行规划和实行监控
6） 评定人力资源规划
七 企业人员需求预测影响原因
u 企业的业务量或产量
u 预期流动率
u 提升产品或劳务质量或进入新行业的决议对人力需求的影响
u 生产技术或管理方式变化对人力需求的影响
u 企业财力的约束

八 人力资源需求预测技术
u 集体预测法、
u 回归分析法、
u 劳动定额法、
u 转换比率法、
u 计算机模拟法

第四部分、企业人力资源管理制度规划
一 了解人力资源管理制度规范的类型
u 企业基本制度。它是企业的“宪法”，是企业制度规范中带有根本性质的，要求企业形成和组织方式，决定
企业性质的基本制度。
u 管理制度。是对企业管理各基本方面要求活动框架，调整集体协作行为的制度。
u 技术规范。它是包括某些技术标准、技术规程的要求。
u 业务规范。它是准对业务活动过程中那些大量存在、重复出现、又能探索出科学处理措施的事物所制定的作
业处理要求。
u 个人行为规范。它是所有对个人行为起制约作用的制度规范的统称，它是企业组织中层次最低、约束范围最宽，但也是最具基础性的制度规范。
二 了解制度化管理的概念及实质
u “制度化管理”以制度规范为基本伎俩协调企业组织集体协作行为，又称“官僚制”“科层制”或“理想行政组织体系”。由德国学者马克斯韦伯提出。

u 实质在于：以科学确定的制度规范为组织协作行为的基本约束机制，重要依托外在于个人的、科学合理的理性权威实行管理。

第五部分、人力资源管理费用预算
一 掌握编写工资项目预算的基本程序和要求

决定工资增加幅度时，取“物价指数增加水平”和“最低工资标准增加水平”二者中高的一个作为调整工资的标准。

二 企业人力资源管理费用的项目组成
u 工资项目
u 包括到员工权益的社会保险费以及其他有关的资金项目
u 其他项目。如“其他社会费用”“其他退休费用”等。

三 人力资源管理成本核算的有关概念及注意事项
u 人力资源成本由人力资源原始成本和重置成本两部分组成。
u 人力资源原始成本是指企业为了取得和开发人力资源所必须付出的费用。一般 包括企业在人员招募、选拔、录用、安置、培训、考核、正常退休等一系列管理活动中所投入的经费和人力。
u 人力资源重置成本指企业置换目前正在使用中的人才所必须付出的代价，包括
u
因既有人员离去而导致的企业损失以及为取得与之对应的替代人员而发生的人员招募录用、安置、培训、开发等一系列活动所必需付出的经费和人力。