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第七章第七章 组织组织组织与职务设计选择组织与职务设计选择学习目的：机械式组织设计选择；有机式组织设计选择；组织设计选择指南；职务设计选择；全面质量管理与组织结构设计。1一、机械式组织设计选择一、机械式组织设计选择（一）职能型结构（一）职能型结构 听着，如果我们不进行生产，什么也不会发生。听着，如果我们不进行生产，什么也不会发生。”生产经理说道。生产经理说道。“你错了，你错了，”研究开发部门的经理研究开发部门的经理打断说：打断说：“如果我们不进行设计，什么事也不会发生。如果我们不进行设计，什么事也不会发生。”“你们说些什么呀？你们说些什么呀？”营销经理反问道：营销经理反问道：“如果不如果不是我们把产品卖出去，那才真是什么事都不会发生呢！是我们把产品卖出去，那才真是什么事都不会发生呢！”最后，一个会计气愤地反驳道：最后，一个会计气愤地反驳道：“你们生产、设计你们生产、设计或推销什么都无关紧要，如果不是我们对结果作了记或推销什么都无关紧要，如果不是我们对结果作了记录，谁会知道发生了什么！录，谁会知道发生了什么！”这段对话说明了职能型这段对话说明了职能型结构的不良后果。结构的不良后果。职能型结构只不过将这种职能导向加以扩展，使之成为整个组织的主导形式，将相似或相关职业的专家们组合在一起来组建结构，这就是职能型结构。2总裁营销副总裁研究开发副总裁生产副总裁人事与人力资源副总裁财务副总裁某制造业组织的职能型结构某制造业组织的职能型结构31、优点从专业化中取得优越性。规模经济：将同类专家归在一起可以产生规模经济，减少人员和设备的重复配置；部门文化的作用：通过给员工们提供与同行们“说同一种语言”的机会而使他们感到舒适和满足。2、缺点（1）组织中常会因为追求职能目标而看不到全局的目标和最佳利益。因为没有一项职能对最终结果负全部责任，每一职能领域的成员们相互隔离，很少了解其他职能的人干什么。（2）不能对未来的高层经理提供训练的机会。4（二）分部型结构1、定义：分部型结构分部型结构（通用汽车公司和杜邦公司在20世纪20年代首创）就是设计建立自我包容的单位就是设计建立自我包容的单位。每个单位或事业部一般都是自治的，由分部经理对每个单位或事业部一般都是自治的，由分部经理对全面绩效负责，同时拥有充分的战略和运营决策的全面绩效负责，同时拥有充分的战略和运营决策的权利。权利。每个集团都是一个独立的分部，由对结果全面负责的总裁领导，中央总部对各分部提供支援服务，其中通常包括财务和法律方面的服务。总部也作为一个外部监管理者，协调和控制各分部的活动。分部型结构中，各分部是相对独立的一系列的“小公司”。5董 事 会主 席 兼首 席 执行官食 品 分部总裁巧 克 力美国分 部 总裁软 糖 分部总裁加 拿 大分部总裁国 际 分部总裁赫尔希食品公司的分部型结构赫尔希食品公司的分部型结构62、优点（1）强调结果分部经理对一种产品或服务负完全责任。分部型结构也使总部人员摆脱了关注日常运营具体事务的负担，使他们能专心致志于长远的战略规划。（2）能培养高级经理人员3、缺点活动和资源的重复配置导致了组织总成本的上升和效率的下降。7 二、二、有机式组织设计选择有机式组织设计选择（一）简单结构1、定义：是一种低复杂性、低正规化和职权集中在一个人手中的组织结构。它是一种“扁平”的组织，通常只有两三个纵向层次，有一个松散的员工队伍，并且决策权集中于某一个人。2、优点：反应快速、灵活、运营成本低、责任明确。3、缺点：（1）只适用于小型组织。当组织成长以后，它就变得日益不适合，因为这种低正规化和高集权度的结构会导致高层信息超载，随着规模的增大，决策制定变得缓慢。（2）风险极大。所有事情取决于老板一个人，加大了决策的风险。8是否存在一种结构能将分部结构对结果的侧重是否存在一种结构能将分部结构对结果的侧重和责任感与职能专业化的优势结合起来呢？和责任感与职能专业化的优势结合起来呢？（二）矩阵型结构 1、定义：在横向的传统的职能部门基础上增加纵向坐标的结果，就将职能部门化和产品部门化的因素交织在了一起，这就成了矩阵结构。2、运作：矩阵中的员工有两个上司。一般地，是一般地，是给项目经理分配对项目小组成员行使有关项目目标给项目经理分配对项目小组成员行使有关项目目标达成的权力，而将晋升、工薪建议和年度评价等决达成的权力，而将晋升、工薪建议和年度评价等决策的责权留给职能经理。策的责权留给职能经理。要使矩阵结构有效地运作，项目经理和职能经理必须经常保持沟通，并协调他们对所属共同员工提出的要求。93、类型：临时性的、永久性的矩阵结构 4、优点：能促进一系列复杂而独立的项目取得协调，同时又保留了将职能专家组合在一起所具有的经济性。5、缺点：可能造成混乱，隐藏权力斗争的倾向。混乱存在于谁向谁汇报工作。当你放弃了统一指挥原则，你也就在相当程度上增加了组织的模糊性，这种混乱和模糊性反过来培植着权力斗争的种子。10人事制造合 同 管理会计采购设 计 工程项 目A项 目C项 目B设 计组设 计组制 造组设 计组制 造组合 同组人 事组人 事组人 事组会 计组会 计组会 计组采 购组采 购组采 购组合 同组制 造组合 同组 临时性的矩阵组织临时性的矩阵组织 11人事制造合同管理会计采购设计工程产品A产 品D产品C产品B设 计组设 计组制 造组设 计组设 计组制 造组合 同组制 造组人 事组人 事组人 事组人 事组会 计组会 计组会 计组会 计组采 购组采 购组采 购组采 购组合 同组合 同组制 造组合 同组永久性矩阵组织永久性矩阵组织12（三）网络结构1、定义：只有很小的中心组织，依靠其他组织以合同为基础进行制造、分销、营销或其他关键业务的经营活动的结构。独立的研究开发咨询公司广告代理代理销售商韩 国 的 工厂经理小组代表合同关系132、特点：增加了组织的灵活性。网络结构中，职能的大部分都从组织外“购买”，这给管理当局提供了高度的灵活性，并使组织集中精力做它们擅长的事。网络结构的管理者将他们的大网络结构的管理者将他们的大部分时间花在协调和控制这些外部关系上。部分时间花在协调和控制这些外部关系上。网络结构比较适用于玩具和服装制造企业，它们需要相当大的灵活性以对时尚的变化作出迅速反应。也适合于那些制造活动需要低廉劳动力的公司。3、缺点：缺乏传统组织所具有的那种紧密的控制力。如供应品的质量难以预料、网络组织所取得的设计上的创新很容易被窃取。142024/3/18 周一15（三）有机式的附加结构设计有时管理当局可能要保持总体的机械式结构，同时需要获得有机式结构的灵活性，一个可考虑的选择是，将一个有机式结构单位附加在机械式组织之上。任务小组和委员会结构就是这种附加设计的两例。1、任务小组（1）定义：任务小组是一种临时性结构，其设计用来达成某种特定的、明确规定的复杂任务。它涉及到许多组织单位人员的介入，可以看作是临时性矩阵的一种变形。任务小组的成员一直服务到目标达成为止。然后，任务小组解散，其成员转换到另一任务小组，或者回到他们永久隶属的职能部门，或者离开组织。（2）适用：是消费品生产企业常用的一种手段。162、委员会结构（1）定义：委员会结构是将多个人的经验和背景结合起来，跨越职能界限地处理一些问题的另一种设计选择。可以是临时的，也可长久性的。（2）适用：大公司的主要经营单位可以设立永久性的分委员会。如战略规划委员会等。也可以设立临时性的委员会，主要用于解决特定的问题，问题达到解决就自行解散。17 三、三、组织设计选择指南组织设计选择指南设计选择优 点使用的时间和地点职能型专业化的经济性。单一产品或服务的组织。分部型对结果的高度责任感。大型组织；多种产品或多个市场的组织。简单型快速、灵活、经济。小型组织；发展初期；简单、动态的环境。矩阵型专业化的经济性与对产品结果的责任感。有多个产品或规划、需要依靠职能专长的组织。网络型快速、灵活、经济。工业企业；发展的初期；有许多可靠的供应商；需要海外低廉的劳动力。任务小组灵活性。组织中有些重要任务具有特定的期限和工作绩效标准，或者任务是独特、不常见的，需要跨职能界限的专门技能。委员会灵活性。需要跨职能界限的专门技能的组织。18四、职务设计选择四、职务设计选择 所谓职务设计是指将任务组合起来构成一项完整职务的方式。（一）职务专业化（二）职务轮换主要是为了避免专业化的缺陷（三）职务扩大化增加一项职务所完成的不同任务的数目，它减少了职务循环重复的频率。职务扩大化通过增加员工执行任务的数目提高了工作的多样性。（四）职务丰富化增加职务深度。允许员工对他们的工作施加更大的控制。丰富化后的职务任务允许工人们以更大的自主权、独立性和责任感去从事活动。（五）工作团队当职务是围绕小组，而不是围绕个人来进行设计时，结果就形成了工作团队。19（六）职务特征模型 职务特征模型提供了一种分析职务或指导管理者设计职务的框架。它确定了五种主要的职务特征，分析了它们之间的关系以及对员工生产率、工作动力和满足感的影响。1、核心维度：技能多样性一项职务要求员工使用各种技术和才能从事多种不同的活动的程度。任务同一性一项职务要求完成一项完整的和具有同一性的任务的程度。任务重要性一项职务对其他人的工作和生活具有实质性的影响程度。自主性一项职务给予任职者在安排工作进度和决定从事工作所使用的方法方面提供的实质性自由、独立和自主的程度。反 馈个人为从事职务所要求的工作活动所需获得的有关其绩效信息的直接和清晰程度。20工作核心维度关键心理状态人员与工作成果技能多样性任务同一性 任务重要性 体验到工作的意义 高度的内在工作激励自主性 体验到对工作成果的责任 高质量的工作表现 高度的工作满意度 反 馈 了解到工作活动的实际结果低缺勤率和离职流动率员工成长需要强度（自尊及自我实现）职务特征模型职务特征模型212、模型的寓意 技能 +任务 +任务多样性 同一性 重要性激励潜力得分（MPS）=3 自主性反馈3、对管理者的指导 职务特征模型为管理者从事职务设计提供了具体的指导，从该模型中推导出的如下建议，说明了职务设计中的一些变化将可能导致五个核心维度特征的改善。这些建议是：22 建立措施 工作的核心维度技能多样性任务同一性任务重要性自主性反馈形成自然的工作单位建立起客户联系纵向扩展职务开通反馈渠道合并客户23（七）工作时间选择1、压缩工作周。如4个10小时的工作日所组成的工作周方案。2、弹性工作时间。弹性工作时间共同工作时 间午 餐时 间共同工作时 间弹性工作时 间 6：00 9：00 12：00 13：00 15：00 18：00 弹性工作时间表弹性工作时间表 弹性工作制的效果：大多数的证据都支持其有利的方面，如减少缺勤率、提高士气、增进工人的生产率等。有一项研究发现，在所调查的公司中，弹性工作制使拖拉现象减低了42%；士气提高39%；生产率增加33%。243、职务分担（1）定义：职务分担方案是最近在工作时间安排上的一大创新，它允许两个或更多的员工分担原来一周40个小时的工作。（2）特点：职务分担能使组织可以在一个既定岗位上吸收更多人的才干，并招聘到不可能提供全日制服务的熟练人员。职务分担还能促进生产率的提高，因为职务分担者通常比正常的全日制员工具有更好的出勤记录。25五、全面质量管理与组织结构设计五、全面质量管理与组织结构设计nTQM的一个共同特征，是通过拓宽管理跨度和实现组织扁平化，管理当局得以减少管理费用开支，并增进组织纵向的交流。nTQM的第二个共同特征，是减少了劳动分工。促进了工作的丰富化和跨专业职能界限的工作团队的更多使用。nTQM的第三个共同特征，强调分权化的决策。职权和职责尽可能地向下委让，并尽量接近于顾客。26练习1 班级管理的组织结构设计n要求：n1）管理者人数最大化n2）管理者人数最小化27练习2 设计你公司的组织结构n假设你正准备创立一家小型的高科技电子企业，请设计贵公司的组织结构（含管理职位、部门职责、人数安排等），以反映工作关系流程。并为将来公司的上市、业务扩张规划组织蓝图。n组织结构设计案例28练习3 模拟企业n第一阶段：设计贵公司的组织结构。含组织所处的内外部环境、业务状况、战略、组织结构图、部门职责、人员分工、必要的管理制度等。n第二阶段：实战演练。选择某一方面的管理活动进行细化、达到能表演的境界。292024/3/18 周一30