医药生产企业-商业操作与管理课件.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,*,企业利润链模型与企业营销理念,货币收入+综合福利,员工感受价值=,劳动时间+付出成本,高产出率、高产出质量,员工忠诚,员工满意,能力,：,员工,企业价值持续增加,（企业持续赢利能力增加）,实际经济回报+增值潜力,投资者感受价值=,投入资金+机会成本,（融资成本降低,）,持续投资,忠诚,投资者,满意,投资者,投资实力,：,投资者,供应商：,供应商满意,供应商忠诚,外购成本降低,盈利,客户：,客户满意,客户忠诚,收入增长,盈利,供应商感受价值,=,（货币收入+过程质量）,（价格让渡+销售成本）,客户感受价值,=,（物质所得+过程质量）,（价格+获取成本）,当然：还有很多利益相关者不能忽略！,1,企业利润来源的模型,最初阶段的亏损,剩余价值区A,利润区B,感受价值,实际价格,成本,“人”均消费,0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 （年数）,生命周期,2,利润的来源模型解释,“感受价值”带来的效用，使客户愿意支付的“价格”对企业的成本是利润的决定因素。,最上面的粗线称为“感受价值”，如果“价格”高于此线，则客户、供应商、员工就会叛逃，因为他们得到的价值少于他们付出。感受价值和“实际价格”之间的差即为客户、供应商、员工感受剩余价值，介于“价格”和成本之间的差额便是企业利润。,随着时间的推移，三条线之间逐渐拉开了距离。随着学习的加深、情况的逐渐熟悉、以及其他因素，企业向客户、供应商和员工提供价值的成本是逐渐减小的。与此同时，客户、供应商和员工对企业越来越了解，作为客户、供应商和员工也越来越成熟，所得到的感受价值是逐渐上升的。也即随着时间的推移，成本将下降而价值在增长，因此企业利润和客户、供应商、员工剩余价值也将增加。一般来说，这意味着“价格”将会上涨，企业利润增加。随着客户、供应商、员工越来越成熟，所有上述因素及其效应必将发挥综合作用，创造出更大的利润率和价值幅度来。且不管企业是否诚心追求，上述效应总归会发生的，只不过程度不同而已。,3,复杂医药分销（流通）渠道现状,渠道,制造商,制造商的销售公司,一级物流中心（,批发,）,二级物流中心（,批发,）,零售物流中心,零售终端,1,2,3,4,5,6,7,8,6,医药代理商竞争结构的作用力分析,新加入者的威胁,替代者的威胁,下游客户,的谈判力量,上游供应商,的谈判力量,与现有竞争,对手竞争,行业外的资本,外资分销企业,制药企业介入,缺少协作,信息不对称,分销期待更高,各种限制措施,新兴物流,新兴业态,行业同盟,兼并重组,药店多样化,平价风暴,医疗市场化,价格战、服务升级、配送速度提高、品种全,7,基本竞争战略与医药营销,（迈克尔,波特）,成本优势,产品优势,目标集中竞争战略,（低成本为竞争焦点、专业型的产品服务差异化）,成本领先（低成本）,竞争战略,产品（服务）差异化,竞争战略,整个行业,特定细分市场,8,传统单体医药企业集团,完整的宽产品线,窄产品线,涵盖产业链（高度的纵向整合）,产业链的关键环节,价值链上的专业化,产业链上的专业化,集团B,完整的产品线，,价值链横向,整合程度很高,集团A,价值链横向、纵向,整合程度高,内部控制替代市场交易,集团D,窄产品线,高度专业化,低成本,集团C,价值链纵向,整合程度高,9,医药零售平价业态与医药企业趋势,完整的宽产品线,窄产品线,涵盖产业链（高度的纵向整合）,产业链的关键环节,价值链专业化,产业链上的专业化,集团B,完整的产品线，,价值链横向,整合程度很高,集团A,价值链横向、纵向,整合程度高,内部控制替代市场交易,集团D,窄产品线,高度专业化,低成本,集团C,价值链纵向,整合程度高,10,医药产业集群化,完整的宽产品线,窄产品线,涵盖产业链（高度的纵向整合）,产业链的关键环节,价值链专业化,产业链上的专业化,集群B,集群A,企业,高度专业化,集群C,A,J,H,G,F,E,D,C,B,K,A,F,E,D,C,B,A,F,E,C,B,11,医药企业价值链、,数量,、产业链、集群,短 行业产业链 长,短 企业价值链 长,小 行业产业集群 大,多 企业（相对）数量 少,指相对数量而非绝对数量,按照行业产业链进行业态的划分，同种业态的企业数量可能会减少、不同“业态”的企业数量可能增多。,12,竞争战略三角模型与医药营销,系统锁定,锁定相关产品、网络、排除竞争者、形成行业标准,最佳产品,低成本或产品、服务差异化,客户解决方案,降低客户成本或增加其赢利、客户价值,企业价值链节点之间的合作（点）,企业价值链之间的合作（线）,医药产业链节点间的合作（局部面）,医药产业链之间的合作（面）,医药产业集群效应（立体）,13,单独建立渠道网络还是合作竞争,市场成本,市场销售水平,X,合作建立市场网络,企业单独建立市场网络,14,1、两级医药分销渠道模式,（医药批发物流扁平化）,15,2、仓储配送式医药物流,（医药流通渠道规范便利化）,A厂家办事处,B厂家办事处,C厂家办事处,X厂家办事处,医药制造商区域市场办公租赁服务使工作便利化（写字楼服务）,A厂产品存储区,B厂产品存储区,C厂产品存储区,X厂产品存储区,医药制造商区域市场仓储租赁服务使仓储规范化（仓管服务）,信息管理系统,厂家要求、出货指令,运输车队,（自有、社会）,专业的物流,配送队伍,药品配送服务,16,3、专业的营销公司或代理商,（区域市场）,无资产型的专业代理商,（少量几家制造商的品种）,医药生产企业,信息管理系统,区域营销网络,（外包）,医药,仓储业者,（外包）,医药,运输业者,医药销售终端,（医院、诊所、OTC）,专业的区域队伍,经营品种不多，走总代理或区域代理之路，有专门的 学术推广队伍，实处开拓能力较强，风险大。,17,4、区域性的纯销公司,医药生产,企业,信息管理系统,区域营销网络,大型医药,批发企业,医疗机构,专业的区域队伍,区域配送，与某些医疗机构有特殊的人脉关系，经营规模较小；,受人事关系变动影响很大,18,5、跨区域的大型医药批发企业,控股集团公司,A区域子公司,B区域子公司,C区域子公司,D区域子公司,E区域子公司,资金实力雄厚,有物流配送能力,网络相对广泛,各个子公司以区域经营为主，现代物流建设仍然比较落后，资金周转率仍然较低,转制性质，兼并重组，仍然以国有体制为主，由于历史较长，和区域内的医院客户有较好的合作关系，但历史包袱,19,6、零散的个体销售体（公司）,依靠大型医药批发商,乡镇卫生院,厂矿医院,个体门诊部,卫生站等,农村网络,个人中间商的演变,目前大量存在的个人中间商，要么消失、要么演变！,20,7、批发超市型,医药制造商,医药批发商,医药批发超市,个体门诊部,诊所,医疗站,小医院,小药店,相对较低价格，全是上门“机构”客户,21,电子商务模型与医药物流,供应商,OEM,生产商,合同制造商,交易市场,电子采购,电子销售,交易市场,电子销售,交易市场,零售终端市场,分布各个区域医药物流仓储中心,跨区域的药品分配中心,专业运输商,专业运输商,信息技术提供商,22,构建医药营销价值网,合作竞争的医药营销价值网,合作：创造价值,与批发商,合 作,与零售终端,合 作,与同行企业,合 作,与其他行业企业,合 作,竞争：分配价值,与批发商,竞争,与零售终端,竞争,与同行企业,竞争,与其他行业企业,竞争,23,构建医药营销价值网络纵横一体化,零售终端体系,（各种业态OTC售点）,医药生产厂家,医药物流批发商,医药生产厂家,或非医药厂家,零售终端体系,（医院、诊所）,医药批发商,非医药批发商,消费者市场,24,厂商动态联盟运作模式,（实现区域终端相对“垄断”）,25,商商动态联盟运作模式,（大小批发商共同提高谈判筹码）,医药经销商动态联盟组织（下游销售协调秘书处）,医药经销商动态联盟组织成员,经销商A,经销商N,经销商B,医药经销商动态联盟组织（上游采购协调秘书处）,众多单体医药生产企业,众多不同的单体销售终端,广大目标消费者群体,上游供应商,横向一体化联盟组织,医药经销商动态联盟联合体,共享供应商资源和销售终端资源,消费终端,*,同区域的协同效应,甘为二级商,跨区域的协同效应,26,商商战略联盟策略,（批发商与零售商共同提高经营效率）,生产企业,医药批发企业,医药零售企业,共享资源（市场信息、终端、供应商、采购经验、企业局域网对接、成立虚拟组织）,大众消费者,终端加盟、药房托管，渠道归拢；,27,构建医药营销价值网络纵横一体化,厂、商、终端动态联盟纵向一体化,厂厂动态联盟横向互补,商商动态联盟横向互补,批零战略联盟资源共享,盟主企业的网络平台进行资源整合,28,POS销售时点实时控制系统应用,医药生产商,医药批发商,医药零售商,确定产品供应计划,调整产品生产计划,确定配送供应计划,（药品备货计划）,调整药品采购计划,接货作业格式化、快速化、高效率的备货、自动调整药品采购计划,POS数据,POS系统中能够得到的数据信息,药品名称、数量、金额；药品分类；,制造商名称；销售终端；销售时段；顾客特征，等等,29,两级医药物流企业模式信息传递模式,配送中心A,配送中心B,配送中心,配送中心N,跨区域大型医药物流中心,信息数据处理中心,数据仓库（数据资源中心）,A区域销售终端,A区域销售终端,B区域销售终端,XX区域销售终端,N区域销售终端,B区域销售终端,B区域销售终端,XX区域销售终端,N区域销售终端,A供应商,B供应商,C供应商,D供应商,E供应商,F供应商,供应商,N供应商,销售自动补货调配系统,内部调拨自动补货调配系统,采购自动补货调配系统,信息传递线路,药品物流线路,30,采购方自动补货流程,相对安全库存数量,到货，接货，入库,跟踪供应商货物筹措情况、交货期,根据销售自动产生需求计划,自动录入订单进入管理台帐,供应商确认,发订单,由采购部调节订货数量,自动生成订单申请,是否由自动传输订单,确认能按时发货,否,是,互联网传输（自动补货系统）,31,上下游自动连续补货系统,需求预测,决定补充定货量,库存,管理,定货,管理,生产,计划,出货,计划,订货确认,EDI,销售、库存信息,出入库,管理,自动订货,管理,配送,接货,管理,POS,系统,医药,制造商,医药物流,配送中心,医药,零售商,POS销售额,32,战略结盟如何解决应收账款结算,（自动补货）,银 行,银行承兑、银行贷款（交易金额范围内或更多）,医药生产企业,大型医药批发企业,医院客户（担保贷款）,连锁终端OTC客户（承兑）,零散客户（单体）（现款？）,中间商客户（银行承兑）,资产抵押以示交易诚信,担保并协助办理各种手续,担保并协助办理各种手续,33,企业竞争优势的来源,独特的资产和能力：时机和秘诀,建立和巩固进入障碍：长期独占行业或者市场部分,有效性和效率：高度差异化和低成本,资源和能力上的绝对优势：大量资源的高度集中,34,形成完全竞争，无人拥有,优势而且超常的,利润是不存在的,产生强大的成员或全,球联盟来创造平衡竞争,企业建立资本实力,以挤跨小企业,导致的情况,竞争第四领域,（资本实力）,创新很快得到模仿，或创,新的风险太大、代价昂贵,企业通过创新而,跃入新行业/市场,导致的情况,竞争第二领域,（时机/秘诀）,企业在价格和质,量上进行竞争,高质量、低价格,的商品,导致的情况,竞争第一领域,（成本/质量）,企业试图抬高进入/模,仿障碍以限制竞争者,企业建立力量摧毁,其它竞争者的要害,导致的情况,竞争第三领域（建立进入或学习障碍）,动态竞争的基本规律,35,创新进入战略（技术和时间）,First-mover Advantages,先动的优势,独占市场,先入为主,为难后人,建立规则,36,由产权性质看代理商内部委托代理,公有,公营,性质,公有,私营,性质,私有,公营,性质,私有,私营,性质,委托代理关系的效率在四种状态大不相同,市场化程度不断提高形成产权、竞争、市场的均衡,37,经销商与代理商的区别,38,经销商的选择经营理念,39,新产品采取不同的渠道策略分析,40,代理商的选择原则,目标市场不留空白,目标终端少有重叠,独家经销、密集经销、选择性经销,厂商型垂直营销系统、管理型垂直营销系统、契约型垂直营销系统,41,代理商搭便车策略与价格控制,“大品种走量，小品种赚钱”几乎成定律！,招徕定价吸引客户，看低谁的价？,票面高价，私下冲红！,42,代理商搭便车策略与总代理,品牌主导与销售控制,不要利润与赢得客户,客户采购的搭便车效应,43,纯利最大化与风险最小化的心理,垄断？,代销？,现款？,货到付款？,款到发货？,返利？,支持？促销？广告？培训？,44,大部分代理商发展历程,先做专、再做多，做多时有相关多元化过渡；,低成本、低价格、大批量垄断、高市场占有率；,45,平等合理的合作关系将成为历史？,向供应商要利润已成经销商的主要利润来源！,寻找差价以外的利润空间成为生存坐标！,赚了是自己的、亏了是上游供应商的！,取悦客户扩大客户群体与向供应商施压！,46,品牌企业的代理商选择,订货批量的限制,价格的限制,区域的限制,共享市场信息,代理商冲突的解决,“强者恒强”与弱势品牌的生存空间,47,分销商与终端谁先谁后？,销售政策的实质就是合作双方的游戏规则，谁掌握主动权，谁就制定游戏规则。,先找分销商，再启动终端市场？,先启动终端市场，再找分销商？,启动终端的投入必不可少！,48,企业相对优势、行业优势与医药营销,在一个行业或行业块的获利的大环境下，一个企业的实际获利能力是有相对的成本和价格差异优势决定的。,即使在本来“无吸引力”的行业里也存在着许多成功的企业，获利较高。,作为一家医药企业如何在医药市场中获胜？,49,转变代理制的选择观念,以客户为中心,以客户为中心,以竞争对手为中心,代理制的选择,如何寻求自己的比较优势？,50,竞争的定位,领先半步！,格局变化了要及时考虑下一步！,51,无处不在的职务腐败,产品利润空间比较大，让代理商有足够大的利润；,与代理商的采购、销售人员友谊深厚，免去很多费用，投入很大促销力度。,52,顾问式代理制营销,代理商的积极性！有效性！,如何选择顾问？,“老板”的选择?业务人员的选择？,顾问的激励措施？,顾问的义务？,53,营销渠道流与代理商作用发挥,制 造 商,批发商（代理商）,零 售 商,消 费 者,实物流,所有权流,促销流,谈判流,资金流,风险流,订货流,付款流,市场信息流,实物流,所有权流,促销流,谈判流,资金流,风险流,订货流,付款流,市场信息流,实物流,所有权流,促销流,谈判流,资金流,风险流,订货流,付款流,市场信息流,54,代理商的增值营销职能,市场覆盖面,保持存货周转,市场信息收集,销售接触,方便定货,客户支持,提供可销售产品,规模采购降低价格,客户支持服务,便利性,信用与融资,建议指导,所实施的职能,批发商：分销,结果？,批发商附加的价值,为制造商的增值职能,为客户的增值职能,简化搜寻，调节分类。,挑选/聚集/分配/分类；,拥有效应、地点效应、时间效应,交易常规化；,接触次数减少；,55,选择代理商的评估标准,选择,代理商,财务能力,产品能力,销售能力,组织管理能力,市场覆,盖范围,地理位置,商圈范围,销售能力,和业绩,分销渠道,客户流量,财务状况,现金流,资产,信用度,货款结算,管理力,经营机制,管理水平,管理层,稳定性,成功经验,规模,经营实力,声誉,同行口碑,态度,信息沟通,合作精神,产品范围,经营品种历史,业种业态,56,代理商冲突管理框架,着手逐步解决,衰退期听任,立即行动,解决或转化冲突,继续关注事态变化,安抚受威胁的客户,提高控制力度,小 对利润的影响 大,大 对市场的破坏性 小,57,九州通战略协同纵横一体化联盟的实践,58,如何使企业基业长青？,企业长寿的15种要素！,外 部 因 素,内 部 因 素,企业生态系统,企业生命系统,企业自身,组 织,企业文化,创 新,品 牌,决 策,执 行,人力资源,微 观,供 应 链,客 户,竞争对手,宏 观,政策变化,产业变迁,社会文化,社会责任,突发事件,59,