金蝶实施方法论讲解.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,P,*,版权所有,1993-2011,金蝶软件,(,中国,),有限公司,金蝶实施方法论,引子,顾问价值八字决,讲管理（管理思想、管理方法）,传知识（,ERP,、项目管理）,教方法（实施方法、工作方法）,定规范（管理规范、基础规范）,理流程（业务流程）,当参谋（人事、管理）,给工具（工具模板）,千万不要忘记：提要求,项目管理知识,项目管理基础,什么叫项目,一家公司被收购,海外建设通讯站点,研究院研发一种新型的药物,中国当局缉拿新疆针刺袭击嫌疑人,招募,5.22,金蝶软件园开园志愿者,野生动物湿地保护区的建立,与朋友一起旅游,房屋装修,请问哪些是项目？,什么是项目？,为提供独特的产品、服务或成果所进行的临时性努力,A project is a temporary endeavor undertaken to create a unique product,service,or result,项目的四大特征,临时性,temporary,独特的产品、服务或成果,unique product,services,or results,渐进明细（逐步完善）,progressively elaboration,目标,Objective,项目与日常运作,每个组织都为实现某些目标而从事某种工作：,项目的目标是实现其目标，然后结束项目,日常运作的目标一般是为了维持运营,共同点：,由人来实施,受制于有限的资源,需要计划、执行和控制,运作,重复进行（,repetitive,）,持续不断（,ongoing,）,确定一组新目标，继续,项目,暂时的（,temporary,）,独特的（,unique,）,宣布目标实现时，结束,项目的三种制约与三种目标,风险,时间,(Time,，,Schedule),质量,(Quality,，,Objective,，,requirements),成本,(Cost,，,Budget),范围,质量受三个,约束的影响,什么是成功的项目？,项目成功的定义,-,三要素,按时完成,预算内,质量符合预期要求：,功能,性能,期望管理,-,项目经理的成功规则,“成本,-,时限,-,质量”平衡的现实的期望,在整个项目期间进行期望管理,在预算内准时交付承诺成果,什么是项目管理,?,把各种知识、技能、工具和技术应用于项目各项活动中，以达到项目的要求,Knowledge,skills,tools and techniques,项目管理是对变化的管理,项目管理既是科学，又是艺术,项目管理是一门学科、专业、职业,项目管理是一种理念、一种方法,1.9,项目管理的过去与现在,传统项目管理,进度，成本,强调执行,提高生产率,重视组织和控制,利用职权来完成工作,现代项目管理,复杂，高风险，多变化,信息时代的特点,独特的、暂时的工作,强调质量、风险,对公司使命至关重要的工作,“突破和商业生存”,跨组织，多元文化,在正式权力很少的情况下，必须善于鼓舞和激励员工,社会、经济及可持续性,组织越来越多地被要求：,不仅对项目直接结果负责,好药为项目完成相当长时间后对人类、社会、经济和环境产生的后果负责,法律约束,法律、法规，并在合同中体现,国内实际项目管理中的重大挑战,组织对项目的重视程度,组织结构,项目经理的授权（人力、金钱,）,责、权、利的平衡,实施与控制,工作绩效的评估,沟通、沟通、沟通,项目管理所需的技能,硬技巧,选择、计划、跟踪、控制,SOW,、,WBS,、,CPM,、,EVM,报告,软技巧（人员管理）,领导、管理,团队建设、冲突解决,激励、协商,沟通、倾听,项目管理的五大过程组,监控各过程,启动各过程,收尾各过程,规划各过程,执行各过程,启动,你做好准备了吗？,计划,有周密的安排吗？,执行,有明确的目标？,监控,你想监控什么？有明确方法吗？,收尾,收获与播种相符合吗？为什么？,项目风险,一种不确定的事件或状况,项目目标：时间、费用、范围、质量,起源：任何项目中都会存在的不确定性,一旦发生，会产生一项或多项影响,项目生命周期中的变化,项目风险,包括对项目目标的威胁,也包括对这些项目目标提高的机会,项目风险,一种不确定的事件或状况,项目目标：时间、费用、范围、质量,起源：任何项目中都会存在的不确定性,一旦发生，会产生一项或多项影响,项目生命周期中的变化,项目风险,包括对项目目标的威胁,也包括对这些项目目标提高的机会,项目风险管理过程,项目风险管理,风险管理计划,风险识别,定性风险分析,定量风险分析,风险应对计划,风险监控,决定如何进行、计划和实施风险管理活动,判断哪些风险会影响项目，并书面记录其特点,对风险概率和影响进行汇总，进而对风险进行排序,就识别的风险对项目总体目标的影响进行定量分析,针对项目目标制定提高机会、降低威胁的方案和行动,在生命周期中，跟踪已识别风险、监测残余风险、识别新风险和实施风险应对计划，并评估其有效性,风险的应对策略,消极风险或威胁的应对策略,回避：排除威胁；使项目目标免受影响；改变项目管理计划,如：延长进度；减少高风险活动；规避不熟供应商；不可能消除所有风险,转嫁：将风险转为另一方责任；没有消除风险；尤其适合财务性风险,外包；涉及支付风险保证金；保险、履约保函、承保书,减轻：降低概率及,/,或后果而不降低,EMV,，达到可接受的警戒程度,用简单工艺，更多检测，选更好供应商；尽早采取措施,积极风险或机会的应对策略,开拓：增加工作以使机会发生,用更好的员工；提供比预先计划更好的质量,分享：把所有权分配给最适合抓住机会的第三方,合伙或合资,提高：修正概率及,/,或后果；使风险的正面影响因素最大化,及早开始谈判以获得更好的价格和条件,威胁和机会的应对策略：接受,主动接受：计划、资金、资源,被动接受：只记录,金蝶实施方法论,Kingdee,Way,实施方法论,金蝶实施方法论,第二部份：,CPMP&,工具模板,第三部份：,CDMS&,知识库,第一部份：四步实施法,Kingdee Way,实施方法论的四个特点：,系统性,标准化,基于价值实现,体现企业个性化,金蝶实施方法论,4,3,2,1,项目准备,蓝图设计,系统实现,验收交付,基础管理,规划,设计,实现,运作,行为规范,内部控制,业务流程,基础数据,系统流程,控制方案,实施方案,规划业务流程,实施方案,规划基础数据,流程整理,数据准备,操作指南,和工作规范,流程优化,流程改进,系统初始化,颁布操作指南,和工作规范,系统流程固化,业务数据规范,统一各业务环节的信息需求,形成优化的业务流程,确定工作规范，员工业务素质提高，管理决策更加科学,加强流程关键节点控制要求，工作绩效得到提升,通过整理业务现状，发现存在问题，并检查多余的流程或者工作节点，,全面质量管理确保项目成功,金蝶是中国大陆唯一采用顾问项目管理平台（,CPMP,）来管理和监控项目实施过程的,ERP,厂商，真正给顾客提供“全面质量管理”的实施服务，确保项目成功。,行业知识库提供成功的参考模式,采用了先进的实施文档管理系统（,CDMS,），汇集不同行业的成功经验，给您的业务流程规划和系统配置提供了成功的参考模式，不必从零开始。,金蝶实施四步法,项目准备,蓝图设计,系统实现,验收交付,项目准备,项目定义,结束,开始,业务蓝图,阶段,继续,阶段评审,成立项目组织,企业基本情,况调查表,制定实施方案,实施策略,与目标,项目总体,实施计划,任命书,项目风险,评估报告,实施合同,项目准备,系统实现,验收交付,业务蓝图,开始,结束,企业调研,项目公约,调研报告,软件安装,项目立项,中高层培训,PPT,中高层培训,召开启动大会,启动大会,PPT,项目公约,项目准备,项目立项,工作要点,KingdeeWay,标准,主要工作内容,了解前期项目销售过程，对项目各项文档进行分析，通过了解销售阶段已经为客户承诺的实施目标、范围、计划、人员、付款方式等因素，分析项目可能存在的风险（如过度承诺等），为制定正确的实施策略和方案做准备,项目准备,项目立项,工作要点,KingdeeWay,标准,项目演练,输出成果,项目实施方案书,（初稿，含风险应对措施）,项目实施计划,（初稿）,销售转实施交接表,XXX,项目合同,XXX,项目规划书,XXX,项目往来邮件及其它沟通记要,招标文件,、,投标书,项目准备,项目立项,工作要点,KingdeeWay,标准,注意事项,注意售前的过度承诺（含口头承诺）,必须有初步统一的策略，对风险提前采取措施，使项目经理轻装上阵，进退自如,项目准备,项目立项,工作要点,KingdeeWay,标准,项目经理组织立项会议，召集公司实施部经理、售前人员、销售人员,索取合同、规划方案、招标文件、投标文件、售前调研报告、邮件传真等往来文件,听取销售人员介绍合同签订过程，项目要点、干系人分析、风险及措施等，,项目交接表,签字,制定,实施方案（初步）,（含计划）、近期工作计划（必须包括近期与客户沟通的计划，项目组进场准备、进场工作计划等）,注意：不做好准备工作，万万不可以轻易进场,项目准备,成立项目组织,工作要点,KingdeeWay,标准,主要工作内容,金蝶方组建一支合适的项目实施团队，并建立与客户的联系,指导客户方成立一个恰当的，有利于项目推进的项目实施小组,明确项目的负责人，有效地推进后期工作的开展，避免出现无人决策、无人承担责任的混乱局面,项目准备,成立项目组织,工作要点,KingdeeWay,标准,工作成果,实施团队任命书,项目组近期工作计划,XXX,公司项目实施章程,XXX,公司项目实施管理（奖惩）制度,项目实施成员联系表,项目组办公环境建议,项目组办公环境检查情况及备忘录,项目准备,成立项目组织,工作要点,KingdeeWay,标准,注意事项,客户方项目经理的选择非常重要，对项目实施的成败将起到非常重要的影响。在向客户提交相关建议的时候，需要倾向于有利于项目实施的人员担任项目经理。,对于一些企业，在客户项目经理等相关人员的选择上，可能会存在一些由于内部利益关系而产生的问题，实施小组最好不要太多参与其中。但可以通过高层，向客户的高层传达相关信息，以达到目的,要求客户方配备二次开发人员并进入项目组,项目准备,成立项目组织,工作要点,KingdeeWay,标准,注意事项,由于受到权力、利益的影响，客户方内部如果出现纷争，最好不要直接参与，以免给后期实施人员制造麻烦,销售人员如何介绍我方项目组成员,向甲方灌输一个观点：项目经理是“老大”！,制定并做好沟通机制：每日碰头会、每周周例会、每月总结会。,每月总结会，客户高层必须参加,例会必须有会议纪要,会议纪要必须经过乙方确认才能发布,甲方的项目经理的任命要有,“,红头文件,”,项目准备,成立项目组织,工作要点,KingdeeWay,标准,发出项目组准备会议通知，要求客户管理层参加会议，并将项目经理及项目结构内的职责要求发送到客户处。我方项目经理准备好项目组要求讲解用,PPT,。,由销售人员等向客户管理层引荐项目组成员；,讲解项目组成员要求及建议项目组架构（角色）,注意：讲解内容要注意我方项目组在项目实施过程的定位和项目经理对项目的责任。,必须强调项目成败决定权在双方项目经理，而不是单方面原因。,这是第一次发出要求的关键时刻，同时也是降温的时机；,讲解实施公约与章程的意义,项目准备,成立项目组织,工作要点,KingdeeWay,标准,布置任务，如项目组成立的时间、办公场地准备要求；,公布近期工作计划，如进场时间、项目组成立后的培训计划、学习项目内容范围等工作内容；,收到项目组成立通、及联系表、办公场地准备状况通知等后，项目组进场；,检查前期工作状况，双方协定补救措施，确定新的工作计划；,制定项目章程、工作考核制度,编写项目组成立工作总结报告,注意：进场前必须保持沟通，以保证该项工作进度,项目准备,成立项目组织,工作要点,KingdeeWay,标准,客户方项目经理的人选，参考以下建议：,受到项目决策者（一般是一把手）的信任，能够直接向项目最高决策人汇报工作，一定程度上，其观点和项目最高决策人的观点高度一致，其意见一般能代表项目决策者的意见。一般为总裁助理、部长、处长等职位居多。,选择管理型人才比选择技术型人才更为重要,支持“竞争对手”的客户方人员坚决不能做项目经理,项目准备,成立项目组织,工作要点,KingdeeWay,标准,客户方项目经理的人选，参考以下建议：,有一定的业务、技术能力，对,ERP,及项目实施有一定了解，能够同金蝶方进行有效沟通。务实、客观，不好大喜功，不吹嘘，有自己独立见地，不随波逐流。,工作积极主动，有强烈责任心，不推诿，不骄傲，不自大。,人际关系较好，能够有效推进各项实施工作。,项目准备,项目章程讲解,项目章程应包括如下内容：,项目组织：结构、人员、职责,沟通机制：工作日报、周例会、月例会、阶段工作启动会议、阶段工作总结会议、专题会议、决策会议、工作汇报机制等,决策机制：什么事找什么人决策，什么事在什么会议上决策，必须明确，并严格照办,计划管理机制，包括如何制定计划、计划分级管理、计划变更等,需求及方案管理机制，确认流程、关闭流程、变更流程等,风险管理机制，如风险等级、风险处理级别、风险档案,项目准备,会议,会议记要的要素：,时间、地点、形式、人物、抄送人、主题、决议（有责任人和完成时间）、影响,会议记要谁来做：,甲乙方都可以做，但双方参加的会议记要未经我方许可不得发放,会议记要发给谁：,会议记要一定要发给项目决策人，如管理层等,会议的目的：,会议的目的不是讨论，而是传达，所以会议前必须做好沟通,三不会议：不开仓促的会，不参与不知情的会，不开议而无果的会,项目准备,项目启动大会,工作要点,KingdeeWay,标准,主要工作内容,向客户方全体项目组成员传达项目相关实施任务、计划，让大家明确需要需要做的工作，并做好准备,讲方法,提要求,降需求,宣读项目组织名单及职务,签署,项目公约,是项目经理扬威立腕的绝好机会,讲述项目可能存在风险及相应措施,项目准备,项目启动大会,工作要点,KingdeeWay,标准,工作成果,XXX,集团项目启动,.PPT,准备会议记要,会议通知,会议准备方案,项目准备,项目启动大会,工作要点,KingdeeWay,标准,工作过程,与客户管理层及项目组核心成员沟通，在实施方案、计划、策略、方法等方面取得一致意见；,与我方领导层沟通启动大会相关内容,准备大会,PPT,，并与管理层和核心小组成员讨论相关内容；,会前通知及会议准备工作，如果包括远距离人员，应考虑视频解决办法；,项目准备,项目启动大会,工作要点,KingdeeWay,标准,工作过程,检查会议准备情况；,准备高层培训；,执行启动大会；,会后宣传工作；,项目准备,项目启动大会,工作要点,KingdeeWay,标准,注意事项,项目启动大会的召开时机必须是实施方案和实施计划、实施方法等相关工作完成，并与客户管理层和项目组核心成员取得一致意见后再进行；,项目启动大会可以调研结束后，也可以在调研过程中进行，如果在调研过程中进行，则必须注意调研策略；,启动不是拍胸脯，而是打预防针,项目准备,客户中高层培训,工作要点,KingdeeWay,标准,主要工作内容,讲方法,打预防针,提要求,强化项目经理责任制,明确领导应该做什么,项目准备,客户中高层培训,工作要点,KingdeeWay,标准,主要注意事项,中高层培训如何没有把握或能力有限，不可以强硬进行,培训实施方法、理念而不是培训产品,条件不成熟，宁可不培训,要提出项目的,“,风险,”,要布置,“,任务,”,，提要求以及信息化后管理方式的改变,售前的中高层培训和实施的中高层培训的不同？,项目准备,客户中高层培训,问题,&,交流,中高层培训讲什么？,是否可以取消中高层培训？,项目准备,项目调研,工作要点,KingdeeWay,标准,主要工作内容,了解企业业务模式,了解企业的组织结构,了解企业主要业务的处理流程,了解客户目前的管理现状,获取软件实施所必要的参数信息,获得业务规范化调整的基础信息,获得软件客户化的必要信息,为后续实施方案奠定基础,项目准备,项目调研,工作要点,KingdeeWay,标准,输出成果,XXX,项目调研方案（含计划）,XXX,项目调研启动会会议记要,XXX,项目调研培训汇报,XXX,项目调研提纲,XXX,项目调研问卷收集汇总,XXX,项目调研业务讨论记要,XXX,项目调研报告,XXX,项目初步调研需求清单,项目准备,项目调研,工作要点,KingdeeWay,标准,注意事项,调研应该以了解客户管理现状和规划为重,要平衡现状与希望,要发现问题、重点与难点,摸清人情、宣传愿景；,深入分析客户的真实需求，并对客户施加恰当的影响，要能够有效的引导和控制客户提出的需求,通过调研，明确交付策略并对实施方案有初步的规划,现场调研中不给任何方案，不能解决也是一种方案,项目准备,项目调研,工作要点,KingdeeWay,标准,注意事项,重复对方讲述内容是，以确认其对所讲内容已充分理解,保持对客户管理的现状的中立态度,注意客户术语和我方术语定义差别,调研单位的选择必须是上线时的试点单位,.,同时业务蓝图也必须是以调研单位为依据设计,实施的项目调研是有明确的引导性的,要通过各种方式（网络、书籍等）深入了解客户的业务及流程，全面掌悟调研提纲。,项目准备,项目调研,工作要点,KingdeeWay,标准,双方项目组核心成员依据售方案商讨调研方案，调研方案包括：相关业务调研范围、高层管理需求、调研方法、调研问卷和提纲、调研策略、调研计划,调研培训,准备模板、工具、调研工作动员会讲解用资料,调研工作动员会,项目准备,项目调研,工作要点,KingdeeWay,标准,发放问卷、收集调研资料,研究调研资料，准备现场调研策略和提纲,现场调研，并记录,业务线讨论调研录,整理和修订调研报告,调研阶段工作总结与汇报,项目准备,项目调研,工作要点,KingdeeWay,标准,工作要点,调研要讲策略,调研必须有方案（含计划）,调研准备工作充足，必要时要开调研准备会议,调研结果的讨论是引导,BPR,的最佳时机,调研前必须进行中高层培训,调研前必须进行中层和关键用户培训,对调研报告的定位必须明确,它是为制定施施方案和实施计划服务的,而不是为蓝图设计,调研准备,现场调研,调研报告,调研,各阶段,调研规划,开始,结束,项目准备,调研方法详解,-,调研方法概览,达成意向和申请获取资源,结束,开始,规划,阶段,项目准备,调研方法详解,调研准备工作,调研准备,现场调研,总结汇报,调研规划,开始,结束,调研立项,顾问简历,调研意向会议纪要,确定资源,支持申请单,调研规划,结束,开始,现场调研,继续,阶段检查,调研方案,准备调研装备,调研准备,现场调研,调研报告,调研规划,开始,结束,项目准备,调研方法详解,-,调研规划工作,了解客户情况,准备调研提纲,调研问卷,客户资料准备清单,调研问卷,调研提纲,客户资料,准备清单,调研计划,现场调研,结束,开始,调研报告,继续,阶段评审,调研准备,现场调研,调研报告,调研规划,开始,结束,高层拜访,现场调研,调研启动会,调研纪要,内部沟通,项目准备,调研方法详解,-,现场调研阶段的主要工作,会议纪要,会议纪要,会议纪要,开始,调研报告,结束,编写调研报告,调研报告报告,调研准备,现场调研,调研报告,调研规划,开始,结束,调研汇报会,项目准备,调研方法详解,-,调研报告阶段主要工作,调研结果讨论会,项目调研方法和要点,教方法、供模板、写指引、明确质量标准、是提高工作效率和质量的有效方法,衡量项目调研质量标准：,“,我知道这个项目应如何做了,”,从现在开始，项目主动权已握在你的手里,调研过程中的引导很重要,但不要挖需求,.,硬件和网络环境的调研也应在这个阶段完成,项目准备,制定实施方案,工作要点,KingdeeWay,标准,主要工作任务：,确定项目实施目标,确认实施范围,制定实施策略,制定项目实施验收标准,制定实施计划,明确项目实施约束条件,预测项目实施风险，并提出风险规避解决措施,需求变更控制管理方法,项目准备,制定实施方案,工作要点,KingdeeWay,标准,输出成果,客户签字确认的,XXX,项目实施方案,客户签字确认的,XXX,项目实施计划,主要注意事项,项目实施方案,中，关于项目验收标准，一定要注意其准确性和可交付性，如果确实没有把握，可以适当的模糊一些，绝对不能将交付不了的事项写入项目验收标准,项目准备,制定实施方案,工作要点,KingdeeWay,标准,准备标准产品培训资料,准备召开实施方案制定会议用资料；,标准产品培训及考试；,发出会议通知，准备会议环境；,实施方案要点、作用、内容等讲解；,讲解和协商项目实施策略，讨论目标、范围、计划等相关内容；,整理并签收实施主案,项目准备,制定实施方案,工作要点,KingdeeWay,标准,工作要点,实施方案的主导方必须是我方,实施方案的制定过程必须时双方共同参与，否则实施方案的最终通过和确认会出现麻烦,事前必须认真准备，包括初步方案的讲解和计划依据等,方案中内容粗细要把握准确,项目准备,制定实施方案,实施方案的定义,实施方案不是,业务蓝图,单纯的工作进度表,简单的任务分配,实施方案是,包含项目背景、目标、范围、策略、进度计划、任务分配、风险分析、沟通管理、变更管理,实施方案是双方共同遵守的、保证项目成功的,“,宪法,”,对项目实施的整体规划与应对,实施方案是管理甲方的很重要的依据,项目管理,沟通,沟通是为让对方知道，或沟通是为让对方执行,项目管理中常用沟通渠道,通报、报告、汇报类,邮件、传真、签字的文件类,会议类,电话、口头表达,沟通中的大忌：猜、估计、可能,三级计划体系,规划级（领导层确定，不可变）,明确项目完成时间；,设定重要阶段目标,-,价值,;,约定标准,质量；,预算最容易被忽视；,任务级（项目组确定，可微调）,任务完成，阶段达标；,总体策略在这里确定；,有结束时间，没有明确的开始时间,;,覆盖面,100%,；,工作级,(,核心成员制定，灵活可变,),明确详细工作（个体可执行）；,有具体措施，抱括执行主体、质量要求、时间要求、资源要求、监控方法，提供工作方法、工具，有风险预警。,计划中的九要素,任务和目标：明确的工作任务或阶段目标,时间：明确的时间要求,工作量,:,完成一项工作任务需要的人天,责任人：明确的责任人，注意必须明确谁做什么,风险及措施：明确完成该工作可能存在的风险及相应措施,前置条件：明确完成该任务的前置条件，前置条件可以使用低风险假设,输出成果,质量要求,策略是最重要的要素,在过程中体现,项目准备,软件安装,工作要点,KingdeeWay,标准,主要工作内容,检查客户方硬件网络环境及软硬件购买情况；,请部署工程师提供部署方案；,提交方案到研发中心进行审批；,系统部署及系统优化,项目准备,软件安装,工作要点,KingdeeWay,标准,工作成果,系统软硬件检查报告,系统部署方案,系统部署完成确认单,项目准备,软件安装,工作要点,KingdeeWay,标准,主要注意事项,该项工作专业性极强，必须由专门的部署工程师完成，不得擅自进行部署工作；,必须按公司规定的安装流程进行安装工作；,硬件环境不满足，严禁安装生产系统！,如果为非正式环境安装部署，则可以灵活处理，可以只在培训环境下进行；,必须要求客户在某时限内完成硬件采购工作，此工作安排应在调研工作过程中进行,安装系统时，要求客户的系统管理员在场；安装过程也是个培训过程,要在一个正式场合下安装软件，注意包装盒齐全等。,安装时，要保证打最新的合并补丁。,项目准备,软件安装,工作要点,KingdeeWay,标准,检查客户软硬件环境，并形成环境报告,由部署工程师提供部署方案,提交总部时行方案审批,由部署工作师进行软件安装工作,系统调优,安装完成后，确认,软件安装完成确认单,、,软件安装备忘录,目 录,项目准备,蓝图设计,系统实现,验收交付,蓝图设计,业务蓝图,结束,开始,蓝图实现,阶段,继续,阶段评审,流程优化与,流程模拟,业务蓝图确认,业务蓝图完成,确认单,经典案例,研究,经典规程库,阶段评审表,流程梳理与,流程匹配,功能遍历,流程匹配,制定客户化方案,现行业务流程,业务蓝图,核心小组,成员培训,签到表,系统培训,大纲及讲义,考核表,培训完成,确认单,基础资料,数据准备,基础数据,管理方案,基础资料,编码规则,建立基础数据,管理原则,项目准备,系统实现,验收交付,业务蓝图,开始,结束,蓝图设计,关键用户培训,工作要点,KingdeeWay,标准,主要工作内容,用标准业务流程结合客户实际状况进行产品培训，为现有业务梳理和新业务蓝图做准备；,通过标准业务流程培训，让客户接受将来的新业务蓝图；,通过培训将客户实际业务引向标准解决方案；,为最终用户培训准备讲师；,蓝图设计,关键用户培训,工作要点,KingdeeWay,标准,主要注意事项,我们是“辅导项目”而不是“做项目”,业务蓝图的制定：甲方是主导（责任主体），乙方是引导,主要是培训我们的产品操作、及产品设计思路,标准功能讲解只能让客户理解和掌握,50%,，通过实操后能掌握,80%,；,培训之前必须要每一参训人员签到，事后整理未到人员并及时报告项目经理，请其立即做出改善措施保证后面课程无缺席；,按照培训,PPT,进行讲解时,不要只是空谈理论，要多举实例，因为参训人员是业务主管或骨干，除了理论知识他们更关心实际运作在系统上的实现。,蓝图设计,关键用户培训,工作要点,KingdeeWay,标准,主要注意事项,实战演练要以实际业务单据流程为依据，凭空想象去演练而无法达到实战效果；,每天的培训必须保证质量，以考试的形式检查成果，考试不及格要补考，并每日公布成绩；,认真聆听核心小组成员提出的意见和建议，并对他们的意见和建议进行有效回应，对于难以解决的问题，事后要和个别人员进行个别沟通。,要与客户的项目经理和学员提出明确的培训纪律,关键用户今后将是客户的内部讲师，要担任最终用户的培训职责。,蓝图设计,关键用户培训,工作要点,KingdeeWay,标准,工作成果,培训方案,项目培训计划,培训学员签到表,业务单据明细表,培训结果确认单,各模块试题,考试成绩单,培训资料（包括培训讲义、培训教材、练习题、考试题、签到表、考核表）,蓝图设计,关键用户培训,工作要点,KingdeeWay,标准,主要工作内容,与客户方项目经理协商培训方案和培训计划；,发出培训通知，含人员、时间、地点、需准备的资料等；,培训环境准备与检查；,培训资料准备；,培训及效果检查；,培训完成确认；,蓝图设计,关键用户培训,工作要点,KingdeeWay,标准,项目演练,工作要点,对核心小组成员的培训，应该先以主线为主，对于特别细致的功能只对客户的关键需求进行讲解，并且要讲的深入,要对客户核心小组成员进行有效引导，理论联系实际，产品联系需求，让客户的核心小组成员对产品未来解决方案持赞成态度,培训用账套的准备必须细致,蓝图设计,关键用户培训,工作要点,KingdeeWay,标准,工作要点,培训过程的视频录制工作应该有条件的情况尽可以准备好,业务流程必须向标准流程方向靠拢,这是认识和了解核心小组成员知识和性格的最好机会，要了解他们的性格特征，并在后期工作中，有针对性地开展工作,蓝图设计,制定基础资料管理规范,工作要点,KingdeeWay,标准,主要工作内容,查看现有编码管理流程及编码规范是否适合使用,建立所有资料编码启用、废止管理流程,建立物料编码规范,建立客户、供应商编码规范,所有其他基础资料编码规范,建立各种业务单据的编码原则，并进行确认,蓝图设计,制定基础资料管理规范,工作要点,KingdeeWay,标准,项目演练,主要注意事项,现有的一套编码如不符合编码原则，金蝶顾问需提出改善的合理化建议，如果客户还是坚持不修改，将此情况记录在备忘录上，继续让客户使用,最终整个编码规范必须由客户决定，金蝶顾问不能代客户决定,注意集团企业下属各企业编码的差异性，尽可能要求统一规范或局部统一,蓝图设计,制定基础资料管理规范,工作要点,KingdeeWay,标准,主要注意事项,培训和模板很重要，应该准备好,编码规范讨论决定后，应由客户完成的文档撰写需紧接着进行。并以公司文件形式下发,编码规范文档撰写完成后，将其作为,系统编码原则确认书,的附件，并双方签字,编码规范文档撰写完成后，向客户拷贝一份存档,蓝图设计,制定基础资料管理规范,工作要点,KingdeeWay,标准,本阶段工作成果,双方签字的,系统编码原则确认书,客户签字确认的,XXX,公司编码规范,XXX,公司其他资料编码规则表,XXX,公司系统编码管理办法,蓝图设计,制定基础资料管理规范,工作要点,KingdeeWay,标准,调研现在编码规则和管理办法；,讲解金蝶编码八个字和三统一；,提供编码原则指导说明书及其它模板；,客户制定编码管理办法；,指导客户完成物料、单据、人员、客商等基础数据编码规则,蓝图设计,制定基础资料管理规范,工作要点,KingdeeWay,标准,客户发文启用新编码规范和管理流程,双方签字的,系统编码原则确认书,、客户签字确认的,XXX,公司编码规范,、,XXX,公司其他资料编码规则表,工作成果存档；,布置基础资料编码工作，最终用户培训、新业务蓝图模拟、系统实现做准备,信息系统编码八字原则,信息系统编码八大原则,一 （求唯一）,类 （分类别）,有 （勿有意）,变 （避变化）,数 （数字好）,短 （力求短）,长 （长统一）,跳 （用跳号）,信息系统编码八大原则说明,求唯一,一般地，只要物料的物理或化学性质有变化、只要物料要在仓库中存储、就必须为其指定一个编码。举例，如某零件要经过冲压成型、钻孔、喷漆三道工序才能完成。如果该物料的三道工序都在同一车间完成，不更换加工单位，即冲压成型后立即进行钻孔，紧接着进行喷漆，中间没有入库、出库处理，则该物料可取一个代码。如果该物料的三道工序不在同一个车间完成，其顺序是冲压、入库、领料、钻孔、入库、领料、喷漆、入库，则在库存管理中为了区分该物料的三种状态，必须取不同的物料编码。,分类别,编号如能反应分类，则在列印报表时，同类之资料才会被汇总于一处，将方便被比较或汇总。分类之一般原则是大分类号在前，小分类号在后，依序排列。例如编号时，可以第一、二码表示大分类，第三、四、五码表示中分类，第六、七码表示小分类，之后则径行编以几码的流水号即可。,信息系统编码八大原则说明,勿有意,很多人在设计编号时都希望让编号反映某些意义，目的在使编号容易记忆或者可以望字生义。因此往往以英文单字首几码或缩写字母冠于编号上。在编料号时则喜欢把一些规格、尺寸等属性直接反映于料号中。或许在资料笔数少时，这种方式的确可以获得一些方便。但在资料笔数庞大时，此一方法事实上已收不到易记的效果，反而使分类性、顺序性、弹性及唯一性,等更重要的编号原则难以兼顾，结果只是徒增编号工作的困扰而已。有许多公司，特别是电子、电机装配业常常就是为了要理出有意义的料号体系，而使得编号工作变得异常艰巨、耗时，甚至编到一半就夭折而难以接续下去。再不然就是勉强将现行料件都编上了料号，结果日后有新增的料件时，却发觉很难遵行原来的编码原则来进行新料件的编号。,事实上，料号仅是料件的代码。是在电脑化时作为使用者与电脑之间的沟通工具而已。它甚至可以不需要具备任何意义，就像我们的身份证号码一样。如果能体会这一观点，那么即使有上万笔的料件，也可以在短短两、三周内就完成整个编号工作。在国外，甚至有许多公司干脆就用乱数法则直接赋予料件编号，而丝毫不会影响电脑作业的进行。因为在料件笔数庞大的电脑化作业中我们不需要也不可能去记忆一个料号所代表的料件。我们要知道的只是料件的品名规格（,Description,），而所有的资料在列印或显示时，品名规格都会伴随着料号出现。,信息系统编码八大原则说明,避变化,有些资料之某项属性如果在未来有可能发生变动，则绝不可将该属性纳入编号中。否则，一但发生变动时，是否要修改编号将会成为十分困扰的抉择。例如员工所属部门就不可纳入员工编号中，因为员工调动部门是经常可能发生的。其它如客户信息、供应商信息，业务员的所属区域等皆是如此。正确的方法，应将这些属性另设独立的栏位表达。,数字好,亦就是说最好全部用阿拉伯数字来编号。一则可使键入编号的作业效率提至最高，一则可避免数字与某些英文字母因为形象或读音雷同而产生混淆的情形。如果非用英文字母的话，则英文字母最好排在编号之前几码，且位数必需一致。千万要避免英文字母与数字混杂使用。,有人为了使编号段落分明而在编号中使用,-,符号，或者在编号中夹杂*,/,等特殊符号。这些符号之使用将影响输入之效率，而在口述编号时亦会造成不便，因此最好避免采用。其实编号在使用一段时间后自然会适应，不必刻意去使用一些特殊符号让段落分明。如果非用这些符号不可，则应该让符号出现之位置加以固定，否则反而易生困扰。,信息系统编码八大原则说明,力求短,编号之目的在求简化，因此编号位数愈少愈好。如此，可以节省阅读、抄写、输入的作业时间，增加资料处理之效率。再者，由于编号简短，在处理的过程中出错的机率也,能够因而降低。长度通常建议为,8-12,位比较好。,长统一,编号长度一致可使阅读或输入时一眼即可发现异常错误。再者，一致之长度在我们附加检查号码时也将方便许多。如果在实际编号时很难求取编号位数之一致，则至少要求同一类者位数一致。譬如在编号时，成品和原料的料号就可能长短差距很大，但我们可以让成品编号与原料编料号个别有其一致之长度。另外一种方式即将编号短之位数以,0,来补齐。,用跳号,随着企业的发展，不断会有新的物料发生，所以在编码时，要保证具有扩展性，通常我们用跳号来实现，比如在分类号或流水号中预留一些空号以便日后可以插入。,集团财务三统一,集团财务三统一,科目体系统一,报表体系统一,核算体系统一,蓝图设计,基础资料数据准备,工作要点,KingdeeWay,标准,主要工作内容,指导客户如何进行基础资料数据的准备,分别以每一类基础资料讲解必须填写的字段，重要字段进行详细解释,提供模板、指引等工作,对客户准备的基础资料数据进行过程和最终检查,协助制定基础数据准备的方案和计划,蓝图设计,基础资料数据准备,工作要点,KingdeeWay,标准,主要注意事项,基础资料准备进度表,的定义要详细，让所有负责人员清楚了解每一字段含义，及完成期限,收集过程中主动多与客户联系，当客户遇到困难要及时解决，不要因为客户在收集中的小问题没及时处理而延长时间，推迟上线进度,基础资料录入工作尽可能不使用导入,该项目工作不可以出现延期，必段按计划执行，由甲方项目经理向我们每天汇报进度,静态数据是基础资料的一个子集，动态数据不属于基础资料的范畴,蓝图设计,基础资料数据准备,工作要点,KingdeeWay,标准,工作成果,基础资料准备指导说明书,基础资料收集模板,基础资料配置表,基础资料准备进度表汇总,蓝图设计,现有业务流程梳理,工作要点,KingdeeWay,标准,主要工作内容,将软件标准业务流程的纸制文件或电子文件交给客户方项目经理，请其转交相关模块流程讨论人员，预先浏览如存在疑问可在讨论时一并提出,客户存在现有流程文档的，先请其讲解流程，在符合,EAS,流程时适指出对应的系统作业，对于不符合的流程现场与客户进行沟通，如能得到客户的同意现场修改流程，在系统模拟时重点关注此修改部份。当场无法沟通一致的，请客户自行商讨并给出结果,客户没有此流程文档，那么就按照标准流程进行讲解，相关部门及角色进行调整并记录客户已同意此流程,蓝图设计,现有业务流程梳理,工作要点,KingdeeWay,标准,主要工作内容,将所有流程逐一进行讨论，如客户确无此流程可跳过,将所有单据类型按,单据类型明细表,整理完毕，作为公司文件由总经理签发,要求客户整理完所有流程图经顾问确认后，请相关部门审批作为公司文件由总经理签发,流程确定后，要求客户完成作业指导书，在正式上线前必须完成,蓝图设计,现有业务流程梳理,工作要点,KingdeeWay,标准,主要注意事项,所有流程必