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实实施方法施方法论论课课程目程目录录课前准备实施方法论概述 ERP项目实施路线图实施经验交流课程总结2课课前准前准备备全心投入，随时提问用心感悟，理论结合实际结合 实施方法论3.0学习积极思考和参与讨论相互学习和交流积极传播，影响团队3实实施方法施方法论论概述概述实施的概念实施的价值项目成功的关键因素4实实施方法施方法论论概述概述实实施施实实施：施：根据用根据用户户个性化需求，定个性化需求，定制解决方案，帮助用制解决方案，帮助用户户成功成功应应用用管理信息系管理信息系统统的的专业专业服服务务。5实实施的工作内容施的工作内容ERP实施做什么？手手工工管管理理模模式式与与手手工工业业务务处处理理流流程程符符合合企企业业特特点点的的先先进进管管理理模模式式与与人人机机合合一一的的流流程程软软件件提提供供的的管管理理模模式式与与计计算算机机业业务务处处理理流流程程业务业务流程流程标标准化准化手工手工业务业务流程流程符符合合企企业业特特点点的的参数与开关参数与开关设设置置ERP系系统统的的业业务务流流程程ERPERP实实施是一施是一项项管理改造工程，而非管理改造工程，而非纯纯技技术术性的。性的。6Start-up项项目目计计划划项项目目执执行行项项目目结结束束项目变更?监督/控制(修订计划)NoYes路路线线/模板模板工具工具/技巧技巧/方方针针/模板模板方法论知识库实实施方法施方法论论概述概述实实施的核心价施的核心价值值核心价值：业务流程专业的项目管理知识转移How：交付确定的成果监督控制实现知识转移7ERP系系统统实施成功的三个关键因素SAPl企企业经营业经营决策人决策人员员l项项目目实实施人施人员员l企企业应业应用人用人员员SAPl业务业务方案之家方案之家SAPl实实施方法施方法l企企业业管理方法管理方法 Products 产产品品People 人人Processes 流程流程8项项目成功的密目成功的密诀诀实实践践证证明的方法明的方法o实实施方法施方法o有力的有力的项项目管理目管理o有效的有效的实实施施费费用的管理用的管理o实实施范施范围围的管理的管理o清晰的清晰的项项目架构目架构o有效的有效的问题问题解决解决o侧侧重重业务业务效益效益变变革管理革管理o有效的核心人有效的核心人员员的培的培训训o针对针对最最终终用用户户的培的培训训o人人员员及部及部门间门间的交流的交流o谁谁管什么管什么o考考虑虑到系到系统实统实施施对组织对组织和和人人员员的影响的影响客客户户的保的保证证o领导领导的介入和支持的介入和支持o关关键键用用户户的配合的配合o数据的准数据的准备备和准确性和准确性o清楚的要求清楚的要求o跨范跨范围围的介入的介入o项项目目组织组织的的权权力力(决定决定权权)有关有关经验经验oERP系系统实统实施施经验经验o行行业业的的经验经验o技技术术的的经验经验o各有关部各有关部门门的的业务业务的关的关联联经验经验o其它其它经验经验9实实施方法施方法方案实现数据准备集成测试客户化开发方案验收制作标准操作手册参与售前实施商务谈判系统运行管理制度建立内部支持体系生产系统的准备权限规划和划分最终用户培训静态数据转换动态数据转换上线运行支持项目总结持续支持组建 项目小组内部交接组建客户项目小组制定实施主计划召开项目启动会产品安装培训业务需求分析初步方案10实实施方法施方法论论的运用的运用实实施目施目标标（交付成果）（交付成果）角色角色 实实施施 工工具具充分利用充分利用标标准化工具准化工具个性化个性化设计设计实实施方案施方案标标准工具准工具规规范范实实施流程施流程 活活动动 任任务务111 12 23 34 4切切换准准备5 5蓝图设计项目目规划划IT咨咨询（售前咨（售前咨询）6 67 7系系统切切换持持续支持支持系系统建建设实实施方法施方法.路路线图线图12引出引出问题问题IT咨咨询阶询阶段的目的？段的目的？IT咨咨询阶询阶段流程？段流程？列出各列出各组组之之间间有争有争议议和和差异的差异的问题问题清清单单IT咨咨询询13正确正确签订签订合同合同售前咨售前咨售前咨售前咨询询询询实实实实施商施商施商施商务谈务谈务谈务谈判判判判n 企企业业需求需求调调研研n 项项目目风险风险分析分析n 项项目建目建议书议书n 演示演示/讲标书讲标书n拟拟定服定服务务合同合同n 拟拟定工作任定工作任务书务书n审审定服定服务务合同、工作任合同、工作任务书务书n签订签订服服务务合同、工作任合同、工作任务书务书目目标标任任务务子任子任务务IT咨咨询询目目标标/任任务务14 IT咨咨询询流程流程图图15IT咨咨询询与售前咨与售前咨询询的区的区别别目的不同IT咨询：是基于企业的现状，就IT技术的应用提供咨询。售前咨询：是基于企业的需求和销售的产品，提供解决方案。重点不同IT咨询：是结合企业经营战略和现状需求分析，给出企业信息化的蓝图。售前咨询：根据企业的需求，提供一个有效的解决方案，帮助销售成功地签订销售合同。16IT咨咨询询售前咨售前咨询询项目概况 项目范围关键业务解决方案 项目费用的预算商务报价和费用的支付方式 （可选）编写写项目建目建议书评估客户业务复杂度、行业可复制性、系统匹配程度 评估客户配合情况，人员的素质 实施周期和工作量估计 需要客户化开发的工作量估计实施费用估计 风险评估估演示参与竞标参参与与竞标和和方案方案说明明向负责该项目的客户经理了解查询客户网站从公司知识库或外部网站、刊物查询相关行业资料 拜访客户，对尚不清楚的问题、重点需求做实地调研和了解 初步需求初步需求调研研售前售前调调研研报报告告 风险评风险评估估报报告告 项项目建目建议书议书无无17关关键键点点项目建议书的结构和编制要求项目建议书的结构项目建议书的编制要求1)内容完整2)客户需求分析透彻3)方案切实可行项目建议书编制练习18举例：某分公司销售人员突然对售前人员说：明天到xx企业去谈一谈，三天后出个解决方案。问题问题：1、“谈谈一一谈谈”能能够获够获得足得足够够的信息的信息吗吗？2、项项目目风险风险如何如何评评估？估？3、两天是否能、两天是否能够够提出一个高提出一个高质质量的解决量的解决方案？方案？风险风险分析分析19IT咨咨询询实实施商施商务谈务谈判判双方签订服务合同，同时签署工作任务书。策略策略策略策略签签署服署服务务合同合同工作任工作任务书务书根据项目的不同，由实施部经理或大区服务总监对项目的服务合同和工作任务书进行审查。策略策略策略策略审查审查服服务务合同合同工作任工作任务书务书服务合同使用公司的标准合同。工作任务书明确实施目标、范围、实施组织结构、变更控制、实施策略、验收标准。策略策略策略策略准准备备服服务务合同合同工作任工作任务书务书服服务务合同合同工作任工作任务书务书无无无无20关关键键点点工作任务书的结构和编制要求工作任务书的结构工作任务书的编制要求1)内容完整2)实施目标、范围定义清晰工作任务书编制练习21风险风险分析分析举例：某子公司某个NC项目由于没有在项目启动前拟定并确认工作任务书，其项目范围、客户需求无限膨胀。在项目实施的过程中，公司投入巨大的人力、物力，项目历时一年半。目前仍然无法结束。问题问题：1、如何确定如何确定项项目范目范围围？2、如何控制客如何控制客户户需求？需求？22阶阶段分析段分析与前面提出的问题进行对比分析哪些问题解决了哪些问题没有解决我们如何处理没有解决的问题标准的实施方法论策略、模板如何在实际的项目中进行应用231 12 23 34 4切切换准准备5 5蓝图设计项目目规划划IT咨咨询6 67 7系系统切切换持持续支持支持系系统建建设实实施方法施方法.路路线图线图24项项目目规规划划引出引出问题问题项项目目规规划划阶阶段的目的？段的目的？项项目目规规划划阶阶段的流程？段的流程？列出各列出各组组之之间间有争有争议议和和差异的差异的问题问题清清单单25项项目目规规划目划目标标/任任务务启启动项动项目目组组组组建建建建实实实实施小施小施小施小组组组组项项项项目内部交接目内部交接目内部交接目内部交接制制制制订订订订项项项项目目目目实实实实施主施主施主施主计计计计划划划划项项项项目启目启目启目启动动动动会会会会n 建立建立 项项目目实实施小施小组组n 建立客建立客户项户项目目实实施小施小组组n售前文档交接售前文档交接n 正式和口正式和口头头承承诺诺的整理的整理n 召开内部交接会召开内部交接会n 内部内部费费用划用划拨拨n明确明确实实施施阶阶段段、具体任、具体任务务、可、可交付物交付物n 进进行工作任行工作任务务细细分，排定分，排定时间时间表表n双方双方签签署署项项目目实实施主施主计计划划n启启动动会准会准备备n召开启召开启动动会会n签签署会署会议纪议纪要要目目标标任任务务子任子任务务26项项目目规规划流程划流程图图 27根据项目规模组建项目小组，选拔不同的人员。人员选拔时要充分考虑业务背景、实施经验等因素。要考虑开发人员、技术人员参与项目的形式。策略策略策略策略组组建建项项目目组组 项目经理必须具备项目实施管理的相应能力，必须符合公司内部的相关规定。项目经理尽量与客户进行沟通，取得对方高层的信任和认可。策略策略策略策略确定确定项项目目经经理理无无无无项项目目规规划划组组建建实实施小施小组组28举例：某某项目签订以后，由于人手紧张，安排一个技术能力比较强，但项目管理能力较弱的人做项目经理。问题问题：1、项项目范目范围围、需求、需求、过过程控制是否到位程控制是否到位？2、是否、是否习惯习惯不停地解决不停地解决问题问题，而不，而不问问 需求是否合理？需求是否合理？风险风险分析分析29确定费用划拨的具体金额和划拨的方式 内内部部费用划用划拨项目经理准备会议议程 介绍客户方的人员、企业、产品等方面的信息。销售人员把售前有关资料移交给项目经理，对关键内容进行专门的讲解。内部内部交接交接会会议软件销售合同、项目实施服务合同、售前阶段的项目建议书、工作任务书复本客户方人员资料销售人员对客户做的口头承诺 售前售前资料整料整理理无无 项项目内部交接目内部交接记录记录单单 内部内部费费用划用划拨拨单单项项目目规规划内部交接划内部交接30举例：某某项目签订以后，实施部门组建项目组，开始进行项目实施。在项目过程中客户提出，销售人员曾经承诺将前几年的业务数据导入系统。问题问题：1、实实施人施人员对销员对销售售过过程中的口程中的口头头承承诺诺不不了解，了解，导导致致实实施工作的被施工作的被动动？风险风险分析分析31沟通项目目标、范围、验收标准等 了解企业高层对项目的重视程度，以及预计投入的相关人员情况。明确企业在项目整个实施中主导的作用，以及高层的职责和任务。项目和企目和企业高高层的沟通的沟通无无 协助企业高层选定合适的项目经理 要求企业配备系统管理员 确保项目组的组织构成、人员配备的合理性 确立确立客客户方方项目目组客客户项户项目目组组成成员员名名单单 项目指导委员会（可选）负责解决项目实施过程中出现的有争议的问题。项目目指指导委委员会会（可（可选）无无项项目目规规划确立客划确立客户户方方项项目目组组32关关键键点点项目组结构和职责项目组组建练习33举例：某某项目客户安排IT部门人员担任项目经理。问题问题：1、项项目目实实施施过过程中的部程中的部门协调门协调？2、解决方案中的、解决方案中的业务讨论业务讨论？风险风险分析分析34项项目目规规划划编编制制项项目目实实施主施主计计划划项目目标 项目范围项目实 施时间表 项目状态报告机制项目变更控制机制 编写写项目目实施主施主计划划 项目经理必须对于企业关键业务环节向客户项目经理进行再次的补充调查。关关键键业务业务和重和重点需点需求的求的补补充充调查调查双方签订 项目实施主计划签订项目目实施主施主计划划按照产品销售合同、实施服务合同和工作任务书中规定的项目实施目标和范围与企业项目负责人进行沟通。如果还存在模糊的地方，经双方协商一致后，在这里应该补充说明。明确目明确目标，严格控制格控制实施范施范围无无无无项项目目实实施主施主计计划划无无35关关键键点点项目主计划结构和编制要求项目主计划结构项目主计划编制要求1)内容完整2)时间计划安排合理3)工作分工明确项目主计划编制练习36举例：某某项目客户要求3个月实施完成，项目经理的计划是基于最乐观的假设，并且安排了大量的加班时间。问题问题：1、计计划划实现实现的可能性？的可能性？2、项项目在大量加班的情况下目在大量加班的情况下质质量如何保量如何保证证？3、客、客户户方是否能方是否能够够配合？配合？风险风险分析分析37项项目目规规划划项项目启目启动动会会签署 项目启动会纪要签署署项目启目启动会会纪要要召开项目启动会 整理会议纪要 召开召开启启动会会确定会议议程 准备会议资料 会议其它准备 （场地、设备等）发出会议通知启启动会准会准备无无 项项目启目启动动会会纪纪要要 无无38举例：某某项目启动会时，客户方高层领导对项目重要性进行表态后，即离场处理其它事务。问题问题：1、客、客户户方高方高层对项层对项目的目的态态度，是否度，是否真真实实有效地有效地传递给传递给企企业业参加会参加会议议的人的人员员？风险风险分析分析39与前面提出的问题进行对比分析哪些问题解决了哪些问题没有解决我们如何处理没有解决的问题标准的实施方法论策略、模板如何在实际的项目中进行应用阶阶段分析段分析401 12 23 34 4切切换准准备5 5蓝图设计项目目规划划IT咨咨询6 67 7系系统切切换持持续支持支持系系统建建设实实施方法施方法.路路线图线图41蓝图设计蓝图设计引出引出问题问题蓝图设计阶蓝图设计阶段的目的？段的目的？蓝图设计阶蓝图设计阶段流程？段流程？列出各列出各组组之之间间有争有争议议和差异的和差异的问问题题清清单单42蓝图设计蓝图设计目目标标/任任务务知己、知彼知己、知彼建立建立建立建立应应应应用用用用环环环环境境境境 理念理念理念理念/产产产产品培品培品培品培训训训训 需求需求需求需求调调调调研研研研/分析分析分析分析 需求分析需求分析需求分析需求分析报报报报告告告告n 建立建立软软件件应应用用环环境境n 产产品安装品安装调调试试n 系系统统管理培管理培训训n制定培制定培训训计计划划n 培培训训前准前准备备n ERPERP理念理念/项项目目 管理培管理培训训n 标标准准产产品培品培训训n 培培训训考核考核n准准备备提提纲纲n 制定制定调调研研 计计划划n需求需求调调研研n匹配分析匹配分析n需求分析需求分析报报告告目目标标任任务务子任子任务务解决方案解决方案解决方案解决方案设计设计设计设计n 编编写初步方写初步方案案n 配置客配置客户户系系统统n方案的方案的测试测试和和调调整整n 提交客提交客户户化化需求范需求范围围43蓝图设计蓝图设计流程流程图图流程管理流程管理是一种管理体系，从流程的层面切入，关注流程是否增值，形成一套“认识流程、建立流程、运作流程、优化流程”的体系，并在此基础上，开始一个“再认识流程”的新循环。44技术顾问编写系统管理员手册技术顾问做好知识、技能的转移根据情况可以举办专项的课程策略策略策略策略相关知相关知识识技能培技能培训训技术顾问负责首次产品的安装调制对客户系统管理进行同步的培训安装后对产品测试，保证软件可以正常运行策略策略策略策略调试产调试产品和系品和系统环统环境境客户是否不备合格的硬件环境 建议客户配置标准硬件环境 技术顾问检查硬件设备策略策略策略策略产产品硬件品硬件环环境境蓝图设计蓝图设计安装安装产产品策略品策略无无系系统统管理管理员员手册手册系系统统管理制定管理制定系系统统管理管理员员培培训记录单训记录单产产品安装确品安装确认报认报告告 45风险风险分析分析举例：某某项目技术顾问在没有客户系统管理员的配合下，独自完成产品的安装、网络调试、数据库（盗版）、防病毒软件的安装（盗版）。问题问题：1、服、服务务范范围围、投入的、投入的时间时间？2、知、知识识的的转转移？移？46蓝图设计蓝图设计培培训训培训的对象培训的目的培训的课程理理念培念培训落实培训教材场地和设备参加培训的人员培训计划的确认培培训准准备培训的对象培训的目的培训的内容产品培品培训针对客户的特点和项目范围根据不同角色设定不同人员参加不同培训的需求制定培制定培训计划划培培训计训计划划考核方式：笔试和上机考核的奖惩措施培培训考核考核培培训训需求（需求（课课程和程和角色角色对应对应）表）表培培训训教室教室环环境要求境要求标标准教材准教材标标准教材准教材标标准准练习练习考考试题库试题库培培训总结报训总结报告告培培训训考勤考勤记录记录表表 培培训训考核考核记录记录表表 47风险风险分析分析举例：某中型项目全厂有40人参加培训后，由于赶项目进度，没有组织最后的考试。同时上线后有些部门的终端用户辞职，导致该部分业务延误，影响其他业务的处理问题问题：1、提供的培提供的培训对训对象是什么？象是什么？2、培、培训训是否到位？是否到位？48蓝图设计蓝图设计业务业务需求需求调调研研控制调研的节奏、进度调研的技巧、方法灵活运用调研方式：一问一答、发牢骚、怀疑等调研结果的及时确认业务需需求求调研研针对客户管理、行业的特点准备裁减调研提纲和调研问卷调研过程中使用客户常用的术语以产品可实现的功能为基础控制、引导客户的需求准准备调研研资料料企业需求与产品功能的分析企业需求合理性分析对于有争议的问题需要反复沟通问题根源匹匹配分配分析析调研时间的安排参加调研顾问资历、经验调研内容参加配合调研的人员安排（客户/）制定需求制定需求调研研计划划调调研研计计划划关键环节描述是否清晰、正确需求建议是否合理需要客户化开发内容需求需求报告确告确认调调研提研提纲纲（产产品、品、行行业业、一般）、一般）需求需求调调研研报报告告需求需求调调研研报报告告需求需求调调研研报报告告49风险风险分析分析举例：某项目 公司派出几名顾问，在调研过程中记录了客户大量需求，调研结束后的结论是我们的产品不适合这个行业，客户的要求太多，同时许多的需求也没有搞懂。问题问题：1、参加、参加调调研的人研的人员员是否是行是否是行业专业专家？家？2、被、被动动的接受，机械的的接受，机械的记录记录客客户户需求？需求？50解决方案解决方案设计设计工作策略工作策略定制基于产品的解决方案解决方案设计的原则解决方案设计的基本方法编制可行的业务解决方案业务解决方案的纲要51解决方案解决方案设计设计的原的原则则产产品功能品功能（不成熟）（不成熟）客客户户需求需求（产产品可以品可以实现实现）（不合理）（不合理）（合理）（合理）基于基于产产品的品的方案方案变变通解决通解决/客客户户化开化开发发说说服客服客户户放弃放弃回避回避基于基于基于基于现现现现有有有有产产产产品功能品功能品功能品功能设设设设计计计计尽量避免客尽量避免客尽量避免客尽量避免客户户户户化开化开化开化开发发发发变变变变通解决客通解决客通解决客通解决客户户户户合理需合理需合理需合理需求求求求说说说说服客服客服客服客户户户户放弃不合理放弃不合理放弃不合理放弃不合理需求需求需求需求合理性考合理性考合理性考合理性考虑虑虑虑符合符合符合符合业务优业务优业务优业务优化原化原化原化原则则则则符合投入符合投入符合投入符合投入产产产产出原出原出原出原则则则则具有行具有行具有行具有行业业业业普遍性普遍性普遍性普遍性52解决方案解决方案设计设计的基本方法的基本方法需求需求调调研研结结果果系系统统参数配置参数配置原型原型测试测试基基础础数据准数据准备备测试结测试结果果差异分析差异分析流程配置流程配置产产品方案品方案流程流程调调整整客客户户化开化开发发53制定可行的制定可行的业务业务解决方案解决方案最佳最佳业务实业务实践践顾问顾问行行业经验业经验企企业现业现行行业务业务管管理理文文件件1212Assign RequisitionAssign Requisition to Supplier to Supplier 99Does RequisitionDoes RequisitionRequire ApprovalRequire Approval?1010Perform RequisitionPerform RequisitionApproval ProcessApproval Process 1111Is RequisitionIs RequisitionApprovedApproved?P 50.3P 50.3YesYesM-30.14M-30.141313Notify AppropriateNotify AppropriatePartiesParties11Identify Non-MRPIdentify Non-MRPRequirementsRequirements44Is Material on aIs Material on aScheduling LineScheduling LineAgreement or aAgreement or aContract?Contract?P 50.2P 50.2P 50.4P 50.4YesYes22Identify MRPIdentify MRPRequirementsRequirements55Is Material an MRPIs Material an MRPRequirement?Requirement?77Was There aWas There aRequisition CreatedRequisition CreatedAlready?Already?88Convert From PlannedConvert From PlannedOrder to RequisitionOrder to Requisition66Create RequisitionCreate RequisitionNoNoYesYesNoNoNoNoYesYesYesYesNoNoNoNoReorderReorderReport/Report/CalculationCalculationIndependentIndependentt Demandt Demand(Request)(Request)P 30.10P 30.1033Is Material on Plant-Is Material on Plant-to-plant Transferto-plant Transfer?NoNoP 50.1P 50.1YesYes未来未来业务业务流程流程图图企企企企业业业业关注关注关注关注问题问题问题问题的等的等的等的等级级级级考考考考虑虑虑虑方案方案方案方案给给给给企企企企业业业业造成造成造成造成的冲的冲的冲的冲击击击击、企、企、企、企业业业业的可承的可承的可承的可承受能力受能力受能力受能力企企企企业业业业管理的局限管理的局限管理的局限管理的局限管理思想的抵制管理思想的抵制管理思想的抵制管理思想的抵制企企企企业业业业管理人管理人管理人管理人员员员员的的的的素素素素质质质质企企企企业给项业给项业给项业给项目目目目组组组组的的的的授授授授权权权权具有行具有行具有行具有行业业业业普遍性普遍性普遍性普遍性分析企分析企分析企分析企业业业业需求的根源需求的根源需求的根源需求的根源54业务解决方案的纲要方案目方案目方案目方案目标标标标、应应应应用范用范用范用范围围围围的概述的概述的概述的概述企企企企业业业业内部的内部的内部的内部的业务业务业务业务流程流程流程流程静静静静态态态态数据的数据的数据的数据的编码编码编码编码原原原原则则则则和和和和规则规则规则规则公司共用参数的公司共用参数的公司共用参数的公司共用参数的设设设设置置置置业务业务业务业务管理的管理的管理的管理的应应应应用模型（采用模型（采用模型（采用模型（采购购购购、销销销销售售售售.）55解决方案解决方案设计设计策略分析策略分析必必须在干在干净的系的系统中中导入客入客户数据数据在客在客户系系统环境下境下测试未决未决问题系系统参数的参数的调整整设置不同参数，置不同参数，寻找最找最优的的方案方案有效的管理和控制客有效的管理和控制客户化开化开发需求的膨需求的膨胀及及时确确认客客户化开化开发的范的范围和和内容内容必必须对于关于关键点尽快客点尽快客户化开化开发风险分析分析通通过客客户系系统验证未解决的未解决的问题 确定客确定客户化开化开发的的 范范围和内容和内容56风险风险分析分析举例：某中型项目在方案设计初期希望把企业的所有产品在第一期全部上线，但是经过我们双方的分析，这样做不现实不但会影响实施周期，甚至会导致措施难以落实（企业的现状如此），最后我们建议企业把最需要解决的模件（线路板）这个产品解决掉，再去考虑其他产品。问题问题：1、抓企、抓企业业急需要解决的急需要解决的问题问题2、在、在项项目目实实施中最能看到效果的事情施中最能看到效果的事情3、降低客、降低客户户需求，减少各需求，减少各项项措施落措施落实实的阻力的阻力4、分、分阶阶段段实实施的施的优优越性越性57阶阶段分析段分析与前面提出的问题进行对比分析哪些问题解决了哪些问题没有解决我们如何处理没有解决的问题标准的实施方法论策略、模板如何在实际的项目中进行应用581 12 23 34 4切切换准准备5 5蓝图设计项目目规划划IT咨咨询6 67 7系系统切切换持持续支持支持系系统建建设实实施方法施方法.路路线图线图59系系统统建建设设引出引出问题问题系系统统建建设阶设阶段的目的？段的目的？系系统统建建设阶设阶段流程？段流程？列出各列出各组组之之间间有争有争议议和差异的和差异的问问题题清清单单60系系统统建建设设目目标标/任任务务设计设计、测试测试、验验收收业务业务解决方案解决方案系系系系统测试统测试统测试统测试组织组织组织组织客客客客户户户户化化化化开开开开发发发发解决方案解决方案解决方案解决方案验验验验收收收收n测试测试的准的准备备n 系系统测试统测试n 编编写和写和签签署署系系统测试报统测试报告告n修改和完善修改和完善业务业务解决方解决方案案n确确认认开开发发需求需求文档文档n 制定开制定开发计发计划划n客客户户化开化开发发的的商商务谈务谈判判n详细详细需求的需求的编编写写n单单元元测试测试和集和集成成测试测试n客客户户化开化开发发的的验验收收n编编写用写用户岗户岗位位列表列表权权限限n确定确定岗岗位操作位操作标标准准n固化工作流程固化工作流程手册手册目目标标任任务务子任子任务务制作制作制作制作标标标标准操准操准操准操作手册作手册作手册作手册静静静静态态态态数据数据数据数据准准准准备备备备n 编编写基写基础础数数据准据准备备方案方案n安排数据准安排数据准备备n数据的校数据的校验验和和确确认认n数据数据转换转换程序程序的开的开发发与与测试测试n提交最提交最终终业务业务解决方解决方案案n 督促客督促客户户确确认认方案方案n整理整理遗遗留留问问题题清清单单61系系统统建建设设流程流程图图流程管理目标管理62系系统统建建设设静静态态数据准数据准备备数据准备人员和校验人员分开负责校验工具的制作数据出错后的纠正措施确认合格的静态数据数数据的据的校校验和确和确认严格按照标准的表单准备保证数据准备人员理解字段含义没有双方确认的静态数据不允许导入到客户系统静静态数数据准据准备导入工具的应用范围导入工具的开发、测试导入的风险分析数数据据转换工具工具的开的开发制定静态数据准备方案编写静态数据准备计划静态数据的准备表单方案、计划的确认静静态数据准数据准备方案方案静静态态数据准数据准备备方案方案静静态态数据准数据准备计备计划划静静态数据准数据准备表表单数据的数据的导导入入工具工具63风险风险分析分析举例：某项目在静态数据方案讨论时，客户提出他们的静态数据太多了，如果按照我们的要求准备至少需要6个月的时间，但是我们整个项目规划才4个月，同时大家工作很忙，没有时间去做，结果开始数据准备没有专人负责，数据整理非常不到位，最终花费2个月的时间整理好了，但没有进行严格的校验，系统上线之处，错误百出，严重的影响业务的处理。问题问题：1、工作量的估、工作量的估计计偏差偏差较较大大2、缺少明确的分工、校、缺少明确的分工、校验验人人员员不不负责负责等等3、暴露我、暴露我们顾问们顾问在行在行业业和和项项目管理目管理经验经验不足的缺陷不足的缺陷4、系、系统统急于上急于上线线工急于收工急于收钱结钱结果事与愿果事与愿违违64修改配置,ITS,业务流程模型确定业务情形和测试案例清单编写集成测试文档(测试案例和数据)测试测试完成确定问题(差距、集成测试文档、设计)处理问题编制详细测试计划(如只需要修改文档)业务流程模型集成测试文档测试数据业务流程模型业务流程模型集成测试系统已完成和修改后的测试案例Open等待计划等待测试等待解决正在测试等待计划完成*测试案例状态系系统测试统测试流程流程65系系统统建建设设系系统测试统测试I测试测试准准备备_测试测试案例和案例和测试测试数据数据 (测试测试用用样样例例)测试测试准准备备_ 系系统测统测试试方案方案纲纲要要测试测试准准备备_建立建立测试测试环环境境业务流程测试用例编码测试过程描述角色预期结果实际结果结果是否正确BS1T1步骤 1(SD-C1)Axxxxxxxx步骤 2(PP-C1B步骤 3(FI-C1)C.准准准准备测试场备测试场备测试场备测试场地、系地、系地、系地、系统统统统、参加人、参加人、参加人、参加人员员员员等等等等a)a)测试测试测试测试目目目目标标标标b)b)编编编编写写写写详细详细详细详细的的的的测试计测试计测试计测试计划划划划c)c)测试问题测试问题测试问题测试问题的提交和解决流程的提交和解决流程的提交和解决流程的提交和解决流程d)d)明确明确明确明确测试测试测试测试参加人参加人参加人参加人员员员员的角色和的角色和的角色和的角色和职责职责职责职责66系系统测试过统测试过程程I主数据主数据测试（物料、（物料、客客户）模模块内内业务流程的串流程的串联测试，检查集成点集成点简单、无特例跨流程、无特例跨流程测试导入生入生产系系统权限参限参数数复复杂及包括特例及包括特例测试必必须取自取自实际数数据据测试事事务应该基于基于实际业务数据数据使用少量、易于管使用少量、易于管理，便于理，便于验证结果果的正确的正确使用生使用生产系系统转换数据版本数据版本使用数据使用数据转换的完的完整流程整流程测试案例案例编写写 测试数据数据 测试 详细测试计划划所有所有处处于于“等待等待计计划划”状状态态的的测试测试案案例，都要由集成例，都要由集成测测试试控制控制员计员计划、划、调调度度计计划完划完毕毕，将，将“计计划划测试测试日期日期”输输入入测试测试案例表，并将案例表，并将其状其状态态改改为为“等待等待测试测试”记录非非预期的期的结果果并通知并通知测试组负责人人如果如果问题不可以立不可以立即解决，即解决，转作其他作其他案例案例测试组之之间的有效的有效沟通沟通在在测试文档、流程、文档、流程、功能和主数据上功能和主数据上标准存在准存在问题测试测试案例清案例清单单测试测试用例模板用例模板 详细测试计详细测试计划划 测试问题记录测试问题记录 67系系统测试过统测试过程程II 确定客确定客户化开化开发的的 范范围和内容和内容 解决解决问题当当测试测试得到非得到非预预期的期的结结果，或果，或出出现问题现问题、测试测试停止。停止。每个每个问题问题都都应应用用问题问题表格表格记录记录，并提交并提交给测试给测试控制控制员员用于跟踪。用于跟踪。设设置置测试测试案例状案例状态为态为“等待解决等待解决”。将将问题通知通知测试组负责人，人，转入下个入下个测试案例。案例。问题的解决的解决应遵循以下原遵循以下原则：为业务流程提供最佳支持。流程提供最佳支持。问题问题安排安排给给流程流程拥拥有者解决有者解决首先解决最高首先解决最高优先先级的的问题根据需要，利用根据需要，利用测试组负责人、人、顾问、扩大大项目小目小组成成员，尽快解决，尽快解决问题-当日当日事当日事当日毕。在开在开发环境中完成配置修改，境中完成配置修改，利用相关工具将修改利用相关工具将修改请求拷求拷贝到到测试环境。不允境。不允许在在测试环境中直接修改配置。境中直接修改配置。及及时修改配置文档、修改配置文档、BAS、测试文档和文档和业务流程流程图等相等相关文档。关文档。一旦一旦问题被解决被解决输输入解决日期和入解决日期和说说明明 将将问题状状态设为 closed将将测试案例状案例状态设为“等等待待计划划”，并通知，并通知测试控控制制员。测试案例将尽快案例将尽快编进详细测试计划，重新划，重新进行行测试对BAS的任何修改，都要的任何修改，都要通知培通知培训开开发小小组。68系系统统建建设设系系统测试统测试II编编写和写和签签署署测试报测试报告告修改和完善修改和完善业务业务解决方案解决方案 顾问顾问顾问顾问收集收集收集收集测试问题测试问题测试问题测试问题，做一列表，做一列表，做一列表，做一列表 对对对对未解决的未解决的未解决的未解决的问题讨论问题讨论问题讨论问题讨论分析，分析，分析，分析，给给给给出解出解出解出解决决决决办办办办法，向客法，向客法，向客法，向客户户户户解解解解释释释释 编编编编写写写写测试报测试报测试报测试报告告告告 修修修修订订订订、完善、完善、完善、完善业务业务业务业务解决方案解决方案解决方案解决方案 向客向客向客向客户户户户提交最提交最提交最提交最终业务终业务终业务终业务解决方案解决方案解决方案解决方案69系系统统建建设设客客户户化开化开发发、方案、方案验验收、收、编编制制标标准操作准操作手册手册手册编制的步骤编制权限矩阵确定岗位操作标准确定之间的操作流程操作手册下发到各业务部门、岗位，操作员遵守执行制作制作标准准操操作手册作手册督促客户方进行方案确认有效控制客户需求的不断膨胀较快项目进度、增强项目组实施成功的信心督促 项目经理尽快落实测试中发现的问题也是重要的里程碑，付款的依据方案的验收会议解决解决方案方案验收收开发需求确定和寻求需求开发资源编制开发计划和详细的需求文档开发产品的提交和测试组织客客户化开化开发客客户户化化开开发发合合同同附附客客户户化开化开发项发项目目报报价价客客户户化开化开发详细发详细需求文档需求文档客客户户化开化开发计发计划划客客户户化开化开发产发产品、手册品、手册客客户户化开化开发产发产品品验验收收报报告告调调整后的整后的业务业务解决方案解决方案业务业务解决方案解决方案调调整整记录单记录单工作流程和工作流程和岗岗位操作位操作手册手册70风险风险分析分析举例：某中型项目系统上线后，客户要求安排实施顾问进行现场支持，系统在业务处理时问题较多，基础数据出现错误，BOM结构有误，导致许多业务延误，操作人员的怨声载道，整个项目陷入到非常被动的局面，系统往往出现一些难以理解的错误，导致项目迟迟不能验收。问题问题：1、系、系统测试统测试不不规规范、关范、关键业务键业务没有没有测测好好 2、数据控制力度不、数据控制力度不够够 3、系、系统统上上线过线过于急躁于急躁 4、项项目不可以目不可以验验收，人收，人员员充当充当“消防消防员员”的角色的角色 5、客、客户满户满意度的下降意度的下降71阶阶段分析段分析与前面提出的问题进行对比分析哪些问题可以解决哪些问题没有解决我们如何处理没有解决的问题标准的实施方法论策略、模板如何在实际的项目中进行应用721 12 23 34 4切切换准准备5 5蓝图设计项目目规划划IT咨咨询6 67 7系系统切切换持持续支持支持系系统建建设实实施方法施方法.路路线图线图73切切换换准准备备引出引出问题问题切切换换准准备阶备阶段的目的？段的目的？切切换换准准备阶备阶段流程？段流程？列出各列出各组组之之间间有争有争议议和差异的和差异的问问题题清清单单74切切换换准准备备目目标标/任任务务目目标标任任务务子任子任务务完成系完成系统统切切换换前的准前的准备备系系系系统统统统运行制运行制运行制运行制度的建立度的建立度的建立度的建立生生生生产产产产系系系系统统统统准准准准备备备备权权权权限限限限规规规规划划划划和分配和分配和分配和分配最最最最终