质量总监管理培训-深圳质量管理培训师.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,版权所有,未经授权不得使用及出版,7C-,国际质量总监必修的,7,堂,Mini,私房课,国际质量总监从英雄到领袖的蜕变,2,版权所有,未经授权不得使用及出版,导师简介,Page.,2,吴建平，著名智能质量应用与系统整合专家，精益六西格玛黑带大师。传统文化与质量智能的整合、实践、传播者。国内多所著名高院校与管理咨询机构特邀首席质量顾问。对光宝集团、精英集团、伟创集团、平高电气、五征集团、新华药业、株硬集团、航天四院、步步高集团、北汽福田、福田雷沃、好孩子集团等近,500,多家标杆企业进行培训与咨询辅导，先后领导咨询团队运用质量改进与创新技术为客户创造项目收益近,15,亿人民币，课程满意度,96%,以上。,建平老师,15,年专注智慧质量研究与实践，属质量人才火石计划,2.0,，系统整合与质量改进权威专家，他的系统在企业实际经营和质量运营管理中，被结果证明最有效的工具。他首创,“,国际质量经理高级研修班,5.0,”,、,“,魅力质量与执行智慧,”,、,“,7+5,现场质量分析与改进技术,”,等系列王牌课程，并成功的在多家企业予以培训与咨询。,建平老师以十余年的成功实战智慧结晶。曾通过质量导入系统帮助多家跨国集团公司制定智能质量战略与系统整合及执行。消除质量运营中的迷茫与误区，在全员的心智中建立,“,牢不可破,”,的质量认知，让企业少走十年弯路，直至永续经营。,2007,年，建平老师为电子制造集团进行,“,提升,DELL,产品客户端合格率,”,质量改进咨询，通过一年的努力，项目年收益人民币超过千万元以上。同时连续两年被福田雷沃高层特邀,2011-2012,供应商总裁年会的演讲嘉宾。被学员誉为,“,企业家的质量教练,”,，深受企业高度认可。,3,版权所有,未经授权不得使用及出版,课程思考与探索,Page.,3,请你思考,1,一家企业可以用,1,年的时间从营业额一千万做到十个亿，为什么同样一年不到就快速倒闭？,2,一家享誉中外的中国老字号南京冠生园，百年企业因为什么顷刻崩塌？,3,连续六年入选中国,500,强企业的三鹿奶粉，因,“,三聚氰胺,”,事件，何以引发整个国内乳制品行业的品质危机？,4,在第二次世界大战中受到重创且资源匮乏的弹丸岛国,-,日本，凭什么重新崛起，成为世界第三大经济强国？,5,针对品质问题，丰田公司设置了,“,安东系统,”,，目的是发现品质问题及时纠错，他是怎么做的？,版权所有,未经授权不得使用及出版,Page.,4,课程体系与逻辑框架,智慧质量,战略执行,领导智慧,与,激励技术,构建夯实的质量保证系统,设计质量保证,供应商质量链,优质的流程确保人人都会做,营造问题解决的氛围,简易工具应用,质量经典文化,健康的文化确保人人愿意做,搭建质量人才培育生产线,战略人才培育,企业质量学院,培育善于观察和思考的员工,持续改进机制与推广技术,利润制造系统,两会一工程,基础建设,激励机制,项目运营,项目辅导,项目评价,Data,&Communication,Data,&Communication,Data,&Communication,Data,&Communication,公众演说与魅力沟通,工作分析与绩效管理,质量总监的生涯规划,Innovation,第,1,堂课：智慧质量战略与执行,版权所有,未经授权不得使用及出版,Page.,6,为什么江淮同悦屡次被曝钢板生锈严重,省思,案例,生绣,1%,的话，整体的安全性会下降,5%,10%,。这样的修补能不能解决车辆生绣的问题吗？,源头,监督,救火,利益,预防,7,版权所有,未经授权不得使用及出版,Page.,7,序号,投诉品牌,投诉车型,投诉数量,1,上海大众,途观,620,2,东风雪铁龙,世嘉,584,3,雷诺,科雷傲,492,4,上海大众,帕萨特,336,5,一汽丰田,卡罗拉,328,6,雪佛兰,赛欧,318,7,一汽大众,迈腾,286,8,一汽大众,速腾,271,9,雪佛兰,科鲁兹,270,10,江淮,和悦,251,*,以上数据来源于：中国汽车质量网,案例：,2012,年质量投诉关注度排行,8,版权所有,未经授权不得使用及出版,Page.,8,现场质量管理的铁三角,交 期（准时）,成 本（最佳）,质 量,(,符合,),D,Q,C,四铁精神,铁的标准,铁的手腕,铁的纪律,质量源头,铁的要求,9,版权所有,未经授权不得使用及出版,Page.,9,影响企业质量的,4,大危机,危机管理,1,2,3,4,危机解除,人才培育,材料泛滥,产品一致性,变更频繁,10,版权所有,未经授权不得使用及出版,Page.,10,质量管理的,5,大误区,差不多先生、马虎小姐,错在一线员工,1%,失误不算什么，任何事都有特殊性,销量第一，品质滞后,质量就是质量部门的事情,省思,:,为什么美国空军回绝了制造商降低水准的要求，如何得到,100%,合格降落伞的解决方案呢？,11,版权所有,未经授权不得使用及出版,Page.,11,公司的利润是管理出来的？,毛利,制造成本,毛利,劣质成本,必要的,成本,毛利,劣质成本,必要的,成本,劣质成本,必要的,成本,A,：,成本,+,利润,=,价格,B,：,价格,-,成本,=,利润,C,：,价格,-,利润,=,成本,分,解,竞争,改进,版权所有,未经授权不得使用及出版,Page.,12,西格玛水准,DPMO,劣质成本,COPQ,（销售额的比例）,直接成本,隐形成本,共计,6Sigma,3.4,3%,7%,10%,末满,5Sigma,233,3,4%,7,11%,10,15%,4Sigma,6,210,4,5%,11,15%,15,20%,3Sigma,66,807,5,8%,15,22%,20,30%,浪费对企业到底意味着什么？,版权所有,未经授权不得使用及出版,Page.,13,PAF,质量成本模型,(,P,revention Cost/,A,ppraisal Cost/,F,ailure Cost),质,量,成,本,投入,故障损失,预防成本,鉴定成本,内部损失,外部损失,交付前损失,交付后损失,VA:,增值活动,NVA:,不增值,试验 检验,可靠性测试,产品成本模型,-,标准成本构成,版权所有,未经授权不得使用及出版,Page.,14,质量策略的整合与执行,聚焦质量,制胜之道,执行策略,我们目前应该影响那些具体行为？,我们希望推行哪些质量改进活动？,为了实现我们的质量目标，针对每个目标的达成，我们需要做好的工作是什么？,我们的质量该如何定位？哪些信息管理有利于激活目标达成率？,为了实现质量目标，我们需要通过哪些活动和制度、或系统来激活目标达成率？,15,版权所有,未经授权不得使用及出版,Page.,15,解密管理过程中的,“,黑箱,”,质量战略：如何获得质量的竞争优势,16,版权所有,未经授权不得使用及出版,Page.,16,质量战略：如何获得质量的竞争优势,质量战略与经营结果,研究波奖得主的发现（,U.S.,General Accounting Office,Management Practices:US Companies Improve Performance through Quality Effort,1991,）,17,版权所有,未经授权不得使用及出版,案例：,TXG,质量战略规划,Page.,17,资料来源：美国管理会计师协会，,IMA,质量战略目标,：如何与公司的使命、远景以及其他一些影响战略的关键因素进行整合？,版权所有,未经授权不得使用及出版,Page.,18,流程质量与管理创新的整合,员工,需求,营销,设计,采购,制造,物流,交付,工程,供应商,外协,加工,检验,测试,服务,第四代创新,第三代创新,第二代创新,第一代创新,培训,持续改善,绩效系统,激励系统,作业环境改善,员工,班组长,产品与过程的改善,基层的提案改善,供应链改善,客户满意度改善,全面规划创新技术,版权所有,未经授权不得使用及出版,Page.,19,质量战略与目标对接技术,战略,战略其实就是对如何开展的问题做出清晰的选择,品质经营之道,目标设定,品质方针,指标分解,策略工程,品质零缺陷,产品交付准时客户完全满意,SMRAT,的原则,70%,目标设定,基于员工水准,外部劣质成本,内部劣质成本,专家看法,现状诊断分析流程再造,人才培育计划,20,版权所有,未经授权不得使用及出版,Page.,20,目标分解的方法论与步骤,由上向下分解目标,由下向上汇总业绩,关键点：,1.下级部门必须承接上级部门的目标。,2.绩效目标的设定必须以最终实现公司战略目标为目的。,3.指标的内容一定是关键性的。要突出重点，而不是面面俱到。,4.绩效目标要结果与过程相结合，对上强调结果，对下强调过程。,质量总目标,分公司,/,事业部目标,部门目标,个人目标,版权所有,未经授权不得使用及出版,Page.,21,员工绩效考核的评价标准,评等,分数,绩效标准定义,员工发展建议,特优,90-100,绩效表现卓越，,“,经常,”,超出水准,全方位培训,/,接班人计划,优等,81-90,绩效表现甚佳，,“,偶尔,”,超出水准,结合专业技能,及管理训练,甲等,71-80,绩效表现佳，符合期望水准,加强专业技能培训,乙等,61-70,绩效表现未符合水准，有待改进,落实在职训练,丙等,60,以下,其绩效表现低于一般水准,考虑员工之适任性,考绩得分,91-100,分,81-90,分,71-80,分,61-70,60,分以下,评等,特优,优等,甲等,乙等,丙等,比例,5%,15%,60%,15%,5%,版权所有,未经授权不得使用及出版,Page.,22,质量竞争力是企业以卓越质量赢得优势的能力。在市场经济环境下赢得竞争、保持优势、立于不败之地的重要途径。,23,第,2,堂课：构建夯实的质量保证系统技术,版权所有,未经授权不得使用及出版,Page.,24,系统化的力量,为什么麦当劳许多分店的食品都是一样的美味,?,技术标准是标准化管理体系的核心，是实现产品质量的重要前提，其它标准都要围绕着技术标准并为技术标准服务。企业技术标准的形式可以是标准、规范、规程、守则、操作卡、作业指导书,SOP,等。,25,版权所有,未经授权不得使用及出版,Page.,25,设计工程师如何建立质量意识？,你对现有设计工程师的质量意识给予什么评价？,设计工程师如何做好预防工作再次出错？,为什么同意预防是有用的而实际预防是无效？,请你认真思考,疯子嘻嘻哈哈地笑道：,“,我是疯子，质量算个屁啊！,”,案例：设计工程师与质量管理,版权所有,未经授权不得使用及出版,Page.,26,面对这种局面你将会怎样做？,品质解决之道,传统的质量控制理论,发现组织壁垒,可信赖的组织,图片来源：美国,读者文摘,杂志,27,版权所有,未经授权不得使用及出版,Page.,27,典型的设计质量三部曲,阶段,1,计划和确定项目,阶段,2,产品设计和开发验证,阶段,3,过程设计和开发验证,阶段,4,产品和过程确认,阶段,5,反馈、评定和纠正措施,28,版权所有,未经授权不得使用及出版,Page.,28,P,概念提出,/批准,项目批准,样件,试生产,投产,D,C,A,反馈、评定和纠正措施,产品和过程验证/确认,.,产品设计和开发,过程设计和开发,下一个项目策划,策划,生产,计划和确定项目,产品设计和开发验证,过程设计和开发验证,反馈、评定和纠正措施,产品与过程确认,产品质量策划进度图表,版权所有,未经授权不得使用及出版,设计失效模式与效果分析,DFMEA,Page.,29,预防技术,版权所有,未经授权不得使用及出版,Page.,30,Review,对象,计划,介绍 会议,会议 准备,Review,会议,修改 错误,问题 跟踪,已改进的对象,第,3,小时会议,评审流程指导,经验、责任心,人员培训,评审改进意见,经验、责任心,质量评估数据,副产品,辅导助入,设计质量评审流程,版权所有,未经授权不得使用及出版,Page.,31,了解顾客之需求并列出,CTQs,发展设计概念及高阶之设计,发展细部之设计及管制,/,测试计划,测试设计及实施完整规模之产品或流程,发动、定义范围并规划专案,设计六西格玛,DFSS,方法论,Define,Measure,Analyze,Design/Optimize,Verify,我们必须做那些事情,？,如何做,？,设计正确的事物,将正确的事物设计正确,版权所有,未经授权不得使用及出版,Page.,32,设计六西格玛,DFSS,方法论,33,版权所有,未经授权不得使用及出版,Page.,33,DMAIC Vs.DFSS,34,版权所有,未经授权不得使用及出版,Page.,34,品质机能展开（,QFD,）与,DFSS,35,版权所有,未经授权不得使用及出版,Page.,35,What Is DFX?,What is D F,X,?,“Engineering arm of Operations”,Design for AI,Design for SMT,Design for Soldering,Design for Test,Design for Process,Design for Reliability,Design for Safety,Design for Cost,36,版权所有,未经授权不得使用及出版,Page.,36,设计技术创新,DFX 6,步法,指南升级,预防技术,目标设定,评估系统,即改行动,设计指南,01,02,03,04,05,05,01,02,03,04,05,06,37,版权所有,未经授权不得使用及出版,中国企业现场管理的差距,Page.,37,现场管理的差距,1,、别把执行当,“,儿戏,”,3,、别把现场当,“,垃圾桶,”,2,、别把员工当,“,傻瓜,”,五分钟现场诊断,十分钟持续改善,版权所有,未经授权不得使用及出版,完美现场是这样炼成的,Page.,38,1,彻底贯彻现场中的,5S,，削减现场的七大浪费,2,鼓励员工提出生产现场中存在的问题，使之明确化,3,培养多能工，让他们能够兼顾各方面的工作,4,工作合理化，制作标准书与岗位责任书，明确改善的起点,5,逐一解决问题，发挥员工团队精神进行改善,6,数字化现场的各项损失成本，并使之降低为零,7,设立改善小组，用数据和图像展示改善成果,8,建设基础建设管理体系，唤醒全员心中质量的巨人,9,致力于成本，工作，作业等各项可视化管理,版权所有,未经授权不得使用及出版,完美现场管理的“九宫格”,Page.,39,培育生产线,葡萄树法则,人性激励技术,成本结构化,看板标准化,设备零故障,精准选题,工具应用,解决方案,员工,管理,标杆,现场,质量,改进,版权所有,未经授权不得使用及出版,Page.,40,员工管理与人性激励技术的整合,三种硬性激励技术,三种软性激励技术,物质 激励,荣誉激励,晋升激励,榜样激励,精神激励,员工潜能激发,目标激励,人性激励的六种方法,41,版权所有,未经授权不得使用及出版,Page.,41,现场管理有进步了吗？,“被质量困扰的组织“的评价标准,序号,管理标准,结果,符合,不符合,1,产品或服务时常与自己承诺或客户的要求不一致,2,许多修修补补的工作和“救火”的行为,3,由于政策不清楚而实际上允许大家犯错误,4,不知道不符合要求会产生真正的代价,5,管理者往往寻找各类借口而不肯正视问题的根源,自评,版权所有,未经授权不得使用及出版,Page.,42,现场管理有进步了吗？,标准,统计得分,诊断结果,改进建议,21-25,危险,应立刻进行急救,16-20,当心,应预备好急救系统,11-15,须修养,应想办法治疗，严加看护,6-10,痊愈中,应作定期检查,5,健全,尚需咨询辅导,自评管理系统之判定标准,版权所有,未经授权不得使用及出版,Page.,43,设备保养,-,零故障的五种对策,健全基,本条件,遵守使 用条件,复元劣,化部分,改善设计,上的弱点,提升技,术水准,清扫、加油、加锁紧,设定正确电压、电流、油压,外观异常点检连络,有计划的修理,定期点检,提高精度、可靠度,“,零,”,错误的,修理技术,保养部门的任务,技术支持活动,使用部门的任务,自主保养活动,信息交换,“,零,”,操作错误的技能,版权所有,未经授权不得使用及出版,Page.,44,TPM,全面生产保全科目与推行组织,版权所有,未经授权不得使用及出版,Page.,45,技术标准,标准的类别,工作标准,管理标准,标准的类别,版权所有,未经授权不得使用及出版,Page.,46,制定标准的基本原则,简单,原则,简单才最有力量，最易于执行。,协调,原则,为保持标准系统的整体功能达到最佳，必须协调对接好系统内外关联因素之间的关系。,优化,原则,一定要选择最优的表述方式：能量化的尽量量化；不能量化尽量细化；不能细化的尽量流程化。,统一,原则,以最少的标准去覆盖最大的范围，扩大标准的适用范围，减少不必要的重复或多样化。,版权所有,未经授权不得使用及出版,Page.,47,为什么需要标准化？,客户需求的变化越来越快，一线员工流动率越来越高，随着人工成本的上升，动态用工和结构性用工又成为必然，在这样的市场环境和社会环境中，要保持,高质量、高效率、低成本和快速应变的竞争优势,，标准化管理是至关重要。,提高效率，节约成本,监督检查，明确责任,储备经验，持续改进,交接培训，大量复制,标准化的作用,版权所有,未经授权不得使用及出版,Page.,48,制定标准,监督标准,执行标准,标准化的实施过程为：,完善标准,标准化的实施过程,版权所有,未经授权不得使用及出版,Page.,49,岗位工作手册是指导岗位员工进行正确工作的规范性文件集合，一般包含以下几部分内容：,岗位任务,岗位概况,工作说明,督查要点,附表附件,工作警示,岗位工作的手册,版权所有,未经授权不得使用及出版,Page.,50,过程作业标准化体系构成,工艺流程图,工序管理图,工艺规格,机型切换,系统教材,/,失败案例,品质管理计划,内,/,外判断标准,技术规格,人才培育指南,工序检查表,材料清单,BOM,作业标准书,作业标准化,51,版权所有,未经授权不得使用及出版,Page.,51,工艺控制标准书,质量检验标准书,设备保养标准书,安全控制标准书,环境管理标准书,员工操作标准书,现场管理的六大标准书,52,版权所有,未经授权不得使用及出版,Page.,52,案例：技能考核与多能工培养,案例：优秀企业人才培育剖析,长板凳计划,T-ACT,流程,TWI,训练,技能道场,53,版权所有,未经授权不得使用及出版,Page.,53,代号,名称,数量,改善前,改善后,降低成本幅度,材料,成本,材料变更,成本,A,地台板,1,木材,65.38,-,54.73,16%,B,垫板,2,瓦椤纸板,85.65,纸托,49.32,42%,C,定位盖板,2,纸管及瓦椤纸板,74.2,纸托,47.54,36%,D,隔板,1,胶合板,26.5,纸托,17.32,35%,E,盖板,1,木板,34.26,纸托,22.43,35%,单套包装成本合计,312,213,32%,单台包装产品数量,52,48,11%,单台产品包装成本,11.32,9.78,14%,情景案例：降低成本,TFT,产品包装纸变更材质,54,版权所有,未经授权不得使用及出版,Page.,54,序号,异常原因,异常工时,责任单位,责任工时,1,计划异常,448,采购,208,物流,145,关务,95,2,材料异常,868,采购,765,供应商管理,103,3,设备异常,324,工艺,169,制造,155,4,品质异常,772,采购,532,开发,162,制造,78,产品异常,350,开发,350,人工成本的控制与削减方法,55,版权所有,未经授权不得使用及出版,投诉及投诉处理,Page.,55,顾客满意度,顾客不满意度,“,投诉,”,是向供应商提出的有关内容和程度的声明,期望的产品与服务,质量和价格,客户得到的产品和,服务的价值,期望的产品与服务,质量和价格,客户得到的产品和,服务的价值,版权所有,未经授权不得使用及出版,Page.,56,客户投诉的六大理由,不满意,有压力,有情绪,心 态,后 悔,个 性,客户投诉,六大理由,57,版权所有,未经授权不得使用及出版,Page.,57,听,察,问,断,定,处理客户投诉的原则与禁忌,禁忌,正确方法,绝对不可能,不要用如此武断的口气,这个我们不清楚，你去问别人吧,为了您能够得到更准确的答复，您最好和,联系,这个不是我们负责的，你问别的部门吧,公司的规定就是这样的,为了您的车辆的良好的使用，所以公司制定了这样的规则,信息沟通不及时,及时沟通信息,知之为知之，不知为不知,确认了准确信息再回复用户,58,版权所有,未经授权不得使用及出版,Page.,58,沟通的目的,需要敞开式的沟通,敞开式沟通的障碍,信息的反馈,倾听技巧,关闭沟通的讯号,窗户,关上,敞开心灵的窗户,处理客户投诉的原则与禁忌,版权所有,未经授权不得使用及出版,Page.,59,客户投诉处理步骤,60,版权所有,未经授权不得使用及出版,Page.,60,客户投诉处理步骤,面对投诉,耐心倾听,避免争辩,接受投诉,迅速受理,不拖延,分析投诉,切割处理平息怨气,改善投诉,对策回复,迅速采取,实际行动,预防投诉,流程标准化,满意回访,案例,版权所有,未经授权不得使用及出版,客户投诉档案的分类与分析,Page.,61,案例,版权所有,未经授权不得使用及出版,Page.,62,供应商管理是一门艺术,序号,问题,解决,1,管什么,管理的定位与策略,2,管理谁,供应商的选择与管理,3,多少钱,如何降低管理的成本,4,如何管,管理技术与谈判技巧,5,如何决策,组织、流程和职责划分等,6,如何避免失败,项目的内部监控与审查,7,什么样的人来配合,人员的管理与培训计划,8,多少人来配合,组建团队的机制,9,何时结案,活动的计划管理,10,活动如何评价,供应商管理组织的绩效考核,1),为什么大多数企业在制造过程中的供应商来料问题占到所有问题的,60%,以上,，面对实际的事实与数据，管理层熟视无睹，究竟根原何在？,2),如何建立供应商全体员工质量的意识与文化？真正能够让全员参与到改进,活动中,?,并且让公司高层领导意识到供应商质量管理所带来的实际价值？,63,版权所有,未经授权不得使用及出版,Page.,63,序号,问题,判定结果,符合,不符合,1,供应商的质量部门架构与职能是否完善,2,是否有质量目标、质量政策,3,供应商每月的平均质量水准是多少（,FPY,、,RTY,、,Dppm,）,4,如有质量目标未达成，供应商是如何对策的,5,当供应商对策实施时，是如何验证效果的,6,供应商最近三年推行过哪里质量活动、质量工具的,7,请提供最近一期的质量活动实施计划,8,客户退货是否如何收集数据、每月的平均比例是多少,9,供应商是否建立完整的质量管理系统,10,供应商质量部门的年度训练计划。,提升采购人员的基本功,版权所有,未经授权不得使用及出版,Page.,64,供应商质量管理系统战略图,新供应商,资格认证,分享目标需求,质量合同评审,质量目标分解,建立质量,管理计划,关键结构,尺寸评审,量产评估系统,监控现场质量,监控供应商,现场质量,监控特,殊要求,季度业,绩评审,供应商月,度绩效,寻找改,善机会,执行改,善对策,检讨与评审,供应商系统管理,15,步法,战略,第,3,堂课：领导智慧与激励技术,版权所有,未经授权不得使用及出版,Page.,66,情景案例：团队,Vs.,团伙,在天堂和地狱里，有同样的一桶粥，同样长的一个勺子。在地狱里，每个人争前恐后地去拿这个勺子取粥给自己吃。可这勺柄太长了，无论如何也吃不上自己喂的粥，结果是谁也吃不到粥。而在天堂里，一个人拿勺子取到粥喂给另一个人，这样大家互相喂对方，结果是每个人都有粥吃。,天堂和地狱分粥的故事,【,点评,】,相同的资源却有两种截然不同的结果，这表明，合作的背后意味着双赢或多赢。能够把一个人的赢，变成双赢或多赢，只有通过合作才能实现。如果不合作，即使能赢也就是一个人赢，不可能双赢，更不可能多赢。,版权所有,未经授权不得使用及出版,Page.,67,为什么团队忠诚度,我们通过右图来具体分析各种员工的分类：,忠诚度,高,，能力也,强,“,人财。,”,忠诚度,高,，能力,不高,“,人材,”,。,能力,强,，忠诚度,不高,“,人才,”,。,能力,不高,，忠诚度也,不高,“,人在,”,。,有一定能力,，,无丝毫忠诚,“,人债。,”,既无能力又无忠诚的人,“,人灾,”,。,“,人灾,”,（既无能力又无忠诚的人），甚至称为,“,人渣,”,（很难听啊）。,人债,人在,人才,人灾,忠诚,能力,人材,人财,版权所有,未经授权不得使用及出版,Page.,68,如何建立团队的忠诚度,三级目录,1,2,3,4,用业绩来证明,拥有老板心态,不频繁跳槽,尽职尽责工作,版权所有,未经授权不得使用及出版,Page.,69,省思：怎样才能建立团队,团队与团伙的差别是什么？,成功标准是什么？,标准,我们不应该做的是什么？,还有什么是我们不知道的？,危险,目标,SMART,是否具体,/,明确,/,有挑战,/,可衡量,/,时间？,人力,/,时间,/,财力,/,设备,/,现状,资源,版权所有,未经授权不得使用及出版,Page.,70,领导者素质,是一种能够,影响,人们去达到目标或目的的能力,版权所有,未经授权不得使用及出版,Page.,71,领导者的,5,种境界,激励人才,管理人才,培养人才,吸引人才,结果,复制,尊重,关系,权力,人才生产线,版权所有,未经授权不得使用及出版,Page.,72,管理,Vs.,领导,管理,领导,V.S,制定计划并做出,安排,建立,结构,并实施计划,监督,进展与计划吻合,取得他人期望的,结果,提出未来,愿景,以及目标,让大家参与并指出,方向,鼓励,/,鼓舞,他人克服障碍,始终保持组织的,竞争力,版权所有,未经授权不得使用及出版,Page.,73,马斯洛五层次需求理论,HEALTH,FOOD,SLEEP,SEX,SELF-ESTEEM AND ESTEEM FROM OTHERS,ACHIEVING INDIVIDUAL POTENTIAL,LOVE,AFFECTION,BEING A PART OF GROUPS,SHELTER,REMOVAL FROM DANGER,生理需求,安全需求,爱,归属感需求,被尊重需求,自我实现,需求,荣誉,发展,奖励,福利,工资,版权所有,未经授权不得使用及出版,Page.,74,质量总监的软实力,6+1,英明果断的 决策力,化解冲突的 沟通力,持之以恒的 学习力,道德修行,凝聚团队的 向心力,绩效推动的 改进力,人才复制的 教导力,版权所有,未经授权不得使用及出版,Page.,75,我们的时间都到哪儿去了？,效益,效能,效率,勤恳,时间产生的效益和,“,效能、效率、勤恳,”,三要素之间的关系为：,效益,（,Benefit,）,效果与利益，是最终追求的结果,效能,（,Effectiveness,）,强调目的正确、效果有利,效率,（,Efficiency,）,是指在单位时间里完成的工作量,勤恳,（,Diligence,）,充分利用时间，不浪费,在这三个要素中，效能最为重要，效率次之，勤恳再次之。也就是说，做好时间管理，选择做最重要的事（效能）是根本，然后再正确地去做事（效率），最后再根据前两个要素的实际效果并结合原定计划，保持适度的勤恳。,也就是说，勤恳必须在做正确的事和正确地做事这两个前提条件下，否则，,盲目的勤恳，对实现时间管理的效益作用不大，反而让自己活的很累。,版权所有,未经授权不得使用及出版,Page.,76,高效的会议从成本分析开始,警惕会议成本,一家公司会不会开会，决定了该公司的竞争优势。一家公司开会的效率与执行，决定了该公司全面管理的效率与执行。,会议是公司管理的必备工具。而会议的成本则常常被忽略。请看，,“,文山会海,”,的成本是,：,版权所有,未经授权不得使用及出版,Page.,77,质量总监的蓝图设计,推翻帝制，建立民主共和国。,让农民多产水稻，摆脱饥饿。,让每个家庭的桌面上都有一台电脑。,振兴民族工业，叩开世界级品牌的大门。,使命举例,确定质量总监的使命,版权所有,未经授权不得使用及出版,Page.,78,质量总监规划控制与调整,无论是对人生规划的控制或是调整，我们都无法避开一个话题：,“,跳槽,”,。如今随着信息时代的到来，跳槽的成本愈来愈低，跳槽的现象也越来越频繁。,“,到底该不该跳槽，什么时候该跳槽,”,等这样的话题和讨论也是热闹非凡，精彩纷呈。我们都知道，,跳槽没有绝对的利弊之说，只是在于跳的时机是否准确，跳的动机是否正确。,那么，什么才是跳槽的准确时机，什么才是跳槽的正确动机？,版权所有,未经授权不得使用及出版,Page.,79,质量总监的生涯规划,我往哪条路走？,价值,/,理想,成就动机,/,兴趣,我适合往哪走？,智慧,/,技能,情商,/,性格,我可以往哪条路走？,组织环境,/,社会环境经济环境,/,政治环境,自己人生目标分析,目标取向,与他人优劣势分析,能力取向,机会与挑战分析,机会取向,职业取向,生涯路线确定,第,4,堂课：营造问题解决的氛围与文化建设,遇到航空,公司霸王条款的时候,该怎么办？,版权所有,未经授权不得使用及出版,Page.,82,5 Why-,简易问题分析法,5Why,5,问法,系统性预防技术,问题一：,为什么机器停了？,答案一：因为机器超载，保险丝烧断了。,问题二：,为什么机器会超载？,答案二：因为轴承的润滑不足。,问题三：,为什么轴承会润滑不足？,答案三：因为润滑帮浦失灵了。,问题四：,为什么润滑帮浦会失灵？,答案四：因为它的轮轴耗损了,.,问题五：,为什么润滑帮浦的轮轴会耗损？,答案五：因为杂质跑到里面去了。,版权所有,未经授权不得使用及出版,Page.,83,三图一表工程,-,简易问题分析法,版权所有,未经授权不得使用及出版,Page.,84,系统解决问题的,“,七步法,”,步骤一,确定问题设定目标,步骤二,原因分析真因验证,步骤三,脑力激荡解决方案,步骤四,方案决策风险评估,步骤五,方案执行效果跟踪,步骤六,效益验证项目移交,步骤七,标准固化预防技术,版权所有,未经授权不得使用及出版,Page.,85,DELL CIP Process,Project management,EDAS,QC,七大手法,QIT DOE,版权所有,未经授权不得使用及出版,Page.,86,常用的简易型工具,品管七手法,版权所有,未经授权不得使用及出版,Page.,87,Ford 8D-,问题解决的流程,谈谈你对,8D,特点的理解,版权所有,未经授权不得使用及出版,Page.,88,质量信息体系与基础建设,版权所有,未经授权不得使用及出版,Page.,89,美国知名管理行为和领导权威约翰,.,科特教授与其研究小组，用了,11,年时间，对企业文化对质量经营业绩的影响力进行研究，结果证明：,凡是重视企业质量文化建设的公司，其经营业绩远远胜于那些不重视企业质量文化建设的公司。,质量管理从,“,经验管理（人治）,”,到,“,科学管理（法治）,”,到,“,文化管理（文治）,”,的演进过程说明，质量文化对企业的生存和发展的作用越来越大，,成为企业竞争力的基石和决定企业兴衰的关键因素。,企业为什么需要质量文化,版权所有,未经授权不得使用及出版,Page.,90,凝聚功能,1,质量文化是质量的粘合剂，可以把员工紧紧地团结在一起，使他们目的明确、协调一致。从而能够形成强大的凝聚力，也就是我们常说的,“,拧成一股绳,”,，,“,劲儿往一处使,”,。,激励功能,3,质量文化所形成的企业内部的文化氛围和价值导向能够起到精神激励的作用，将员工的积极性、主动性和创造性调动与激发出来。（前提是：员工认同）,导向功能,2,质量的愿景、使命、价值观与质量精神，能够为质量经营提供具有长远意义的、更大范围的正确方向，为企业在市场竞争中基本竞争战略和政策的制定提供依据。,约束功能,4,质量文化对那些不利于质量经营长远发展的不该做、不能做的行为，常常发挥一种,“,软约束,”,的作用，为企业提供,“,免疫,”,功能，更具有持久的约束力和控制力。,辐射功能,5,质量文化会通过各种渠道对企业产生影响。质量文化的传播将帮助企业树立良好的诚信形象，提升企业的社会知名度和美誉度。优秀的质量文化也将对社会文化的发展产生重要的影响。,品牌功能,6,质量在公众心目中的品牌形象，是一个由以产品质量为主的,“,硬件,”,和以服务质量为主的,“,软件,”,所组成的复合体。优秀的质量文化，对于提升企业的品牌形象将发挥巨大的作用。,企业质量文化的,6,大功能,版权所有,未经授权不得使用及出版,企业质量文化的认识误区,Page.,91,企业质量文化在中国还是一个新生事物，在探索创新的过程中还不免存在许多问题和缺陷，在认识上更是存在许多误区。我们简单罗列如下，请大家参考：,1,认为质量文化就是思想政治工作,2,认为质量文化就是文娱体育活动,3,认为质量文化就是墙贴标语口号,4,认为质量文化就是企业标志,5,认为员工文化就是质量文化,版权所有,未经授权不得使用及出版,企业质量文化的体系,Page.,92,精神层质量文化主要是指企业的领导和员工共同信守的基本质量理念、质量价值标准、质量道德及精神风貌，它是质量文化的核心和灵魂，是形成质量文化的物质层和制度层的基础和原因。,精神层文化也称为理念层文化，它是质量经营管理的指导思想，是质量价值观的集中表现，是企业之,“,魂,”,。有的企业也将其所有的理念统称为,“,质量哲学,”,。,有没有精神层，是衡量一个组织是否形成自己的质量文化的主要标志。,质量愿景、质量使命、质量价值观、质量精神、企业质量道德、质量作风等；,核心理念系统,1,质量理念、质量意识、服务理念、用人,/,人才理念、流程质量理念、方针,/,目标理念等。,各模块理念集成,2,核心层文化,版权所有,未经授权不得使用及出版,创建质量文化的十四步骤,Page.,93,管理层的承诺,质量改进团队,质量衡量,质量成本评估,质量意识,改正行动,质量计划,从头再来,质量委员会,赞赏,消除错误成因,目标设定,质量日,主管教育,高层,中层,基层,高层,中层,基层,高层,中层,基层,第一波 重点突围,自上而下的文化变革管理,第二波 全面决战,自下而上文化变革管理,第三波 从头再来,持续文化变革管理,研发 采购 制造 计划 销售,第,5,堂课：公众演说与魅力沟通,版权所有,未经授权不得使用及出版,Page.,95,谁在公众演说？,能做多大事业,取决于,你能面对多少人,!,版权所有,未经授权不得使用及出版,Page.,96,参考：亚里士多德演讲五要素,/,步骤,讲述一个故事或观点，激发听众兴趣,1,抛出一个问题，引发听众思考,2,对你提出的问题给出一种答案,3,描述你的解决方案能带来的具体利益,4,号召听众行动起来，给予正面激励,5,版权所有,未经授权不得使用及出版,Page.,97,如何克服紧张及恐惧,英国的心理学者哈德菲尔德说：,“,人在自信的情况下，可以把自己的能力发挥到,500%,以上；相对于没有自信且自卑的人，只能发挥出自己能力的,30%,。,”,提前到场，寻找感觉,放松神经，深呼吸,多练习，拿出最佳状态,漂亮的开头（故事）,亲和、有趣的自我介绍,熟悉教材，烂熟于胸,如何克服紧张及恐惧,版权所有,未经授权不得使用及出版,Page.,98,稳定情绪、增加自信,【,经验之谈,】,我觉得要授好一门课，其实最最重要的是要对授课内容本身作充分的准备，这其中就包含对授课内容的深度挖掘，反复提炼，烂熟于胸，只有这样才能脱口成章，娓娓道来！,所谓成竹在胸，自然从容不迫，有如神助。,版权所有,未经授权不得使用及出版,Page.,99,端正态度、酝酿激情,态度端正方能保证做好培训,谦虚、自信,耐心、