组织行为学第七讲激励应用PPT课件.ppt

第七讲 激励理论及其应用1、激励(motivation)激励是去做某事的意愿，并以行为能力满足个人的某些需求为条件。从需要、动机到激励2、激励的基本过程未满足的需求紧张驱动力寻求行为满足需求紧张降低1过程型未满足的需要 心理张力 动机 目标导向 行为 需要 满足、紧张消除 产生新的需要3、组织中员工的激励过程员工识别需求 员工寻找满足需求的途径 员工选择对 目标的行为 员工执行任务 员工受到奖励或 惩罚 员工重估需求缺乏2v需求层次理论vX理论和Y理论v双因素理论v在效用方面受到质疑v提供了现代激励理论的基础v常用来解释员工的激励问题4、早期激励理论（20世纪50年代）3Abraham Maslow:Hierarchy of Needs TheorySelf-actualization esteemaffiliationsecurityphysiological4v双因素理论也叫激励因素保健因素理论。该理论是由美国心理学家赫茨伯格于20世纪50年代后期最先提出的。Frederick Herzberg:Tow-Factor Theory (Motivation-hygiene Theory)5（一）理论概述v经过大量的资料分析，赫茨伯格发现导致职工满意和不满意的因素是截然不同的，而且这两种因素对职工工作行为的影响作用不同。据此，他把影响职工积极性的因素划分为两类，即激励因素和保健因素。6保健因素影响工作满意度n监管质量n报酬n公司政策n客观工作环境n与他人关系n工作安全激励因素影响工作满意度n升职机会n个人成长机会n认同感n责任感n成就高0高工作不满意工作满意71、激励因素v赫茨伯格从1753人次的调查中发现，使职工感到非常满意的因素主要有：v工作富有成就感；v工作成绩能得到承认；v工作本身富有挑战性；v职务上的责任感；v个人发展（成长、晋升）的可能性。8续v他认为这些工作本身的因素的改善，能激发和调动职工的积极性和热情，从而会经常性地提高人的工作效率。v如果这些因素没有处理好，也能引起职工的不满，但影响并不很大。v赫茨伯格把这些影响职工工作积极性的工作本身的因素称为激励因素。92、保健因素v赫茨伯格通过对1844人次的调查发现，导致职工非常不满意的因素主要有：v公司的政策与行政管理；v技术监督系统；v人际关系；v工资；v工作环境条件；10续v他认为这些工作环境和工作条件不具备时，会使职工感到不满意，从而降低职工工作的积极性和热情。v如果具备这些条件，就不会降低其工作热情，换句话说，就能够维持职工已有的现状，但不会因此而提高其积极性。v赫茨伯格把这些影响职工积极性的工作环境条件方面的因素叫保健因素，或称为维持因素。11续v赫茨伯格对这一命题的进一步解释是：传统观点认为满意的对立面是不满意，这一看法是不确切的。满意没有满意不满意没有不满意12（二）理论的运用v1，应创造良好的工作外部环境条件，改善保健因素，消除职工的不满情绪。v2，有效的管理，应在不断改善保健因素的基础上，从工作本身入手，创造条件，满足职工对激励因素的需求，从而激发和提高其工作的积极性。v3，激励因素和保健因素的区分是相对的，其作用可以相互转化。13v麦克利兰的需要理论McClellands Theory of Needsv目标设置理论Edwin Locke:Goal-setting Theoryv强化理论B.F.Skinner:Reinforcement Theoryv公平理论J.S.Adams:Equity Theoryv期望理论Victor Vroom:Expectancy Theory5、现代激励理论14麦克利兰的需要理论McClellands Theory of Needsv工作场所的三种相关动机或需求成就需要v追求卓越,实现目标,争取成功的内驱力权力需要v使别人去做在某种程度上是他们不该做的行为的需求亲和需要v建立友好和亲密的人际关系的欲望15v对管理的启示高成就需求的人更喜欢具有个人责任、能够获得工作反馈和适度的冒险环境，当具备了这些特征，高成就者的激励水平会很高。从事高创造性活动。高成就需求的人不一定就是一个优秀的管理者，关心个人如何做好，不是如何影响他人。亲和与权力需求与管理者的成功有密切联系v最优秀的管理者有高权力和低亲和需求可通过训练来培养员工的成就需求16目标设置理论Goal-setting Theoryv认知观点，假设一个人的目的引导其行为v大量的证据支持该理论指向一个目标的工作意向是工作激励的主要源泉v目标的具体性与尽最大努力明确的目标能够提高绩效v接收目标并承担责任参与式的目标设置与指定目标具有特殊性和挑战性的目标是一种激励力量17强化理论Reinforcement Theoryv行为主义观点，强化塑造行为v行为是由环境引起的，控制行为的因素被强化，会提高行为被重复进行的可能性v忽视了人的内部状态，未考虑引发行为的因素，但对控制行为因素提供了分析工具v强化与未接受强化的任务相比，强化任务被投入更多精力18（一）理论概述v“强化”是这种激励理论的核心和灵魂。在组织行为学中，强化是指通过不断改变环境的刺激因素以达到增强、减弱或消除某种行为的过程。v粗略地分析，可以把强化分为正强化和负强化；v精细的分析，可以把强化分为正强化、负强化、惩罚和衰减。19正强化v就是利用特定的刺激因素，使人的某种行为获得巩固和加强，使之再发生的可能性增大。20负强化v是指预先告之某种不符合要求的行为或不良绩效可能引起的后果，从而使之通过按所要求的方式来修正或调整工作行为，避免某种可以预期的令人不快的情境发生。21惩罚v是指用带有强制性或威胁性的手段以修正人的行为。22衰减v就是对已发生的行为不给予任何形式的强化，从而使该行为逐步降低出现频率，直至最终消失。23（二）理论的运用v1、强化的方式v强化的方式一般包括两大类：v（1）连续强化v（2）间歇强化24续v根据强化时段的固定与否，间歇强化可以分为定距强化和变距强化。v根据任务完成情况进行强化也是一种常见的强化形式。这种强化也称为比率强化，即按任务完成的百分比给予强化。比率强化又分为定比强化和变比强化两种。252、强化的原则v原则一：要设立一个目标体系，遵循目标强化的原则。v原则二：小步子强化，以增强行为转化的信心。v原则三：及时反馈、及时强化。v原则四：实行奖惩结合以奖为主的原则。v原则五：贯彻因人而异的强化原则。v原则六：多种强化方式相结合的原则。26公平理论Equity Theoryv公平理论是美国心理学家亚当斯（J.S.Adams）提出的一种激励理论v该理论着重研究个体在社会比较过程，对个人所作的贡献与其所获得的回报之间如何平衡v它强调公平、公正对于职工积极性的激励作用。27（一）理论概述v亚当斯认为，职工的工作动机，不仅受自己所得的绝对报酬（即实际收入）的影响，而且还受相对报酬（即通过社会比较后的相对收入）的影响。v职工在自觉不自觉中首先思考自己收入与付出的比率，然后将自己的收入/付出比与相关他人的收入/付出比进行比较。v如果职工感觉到自己的比率与他人相同，则为公平状态；如果觉得二者不相同，则产生不公平感。v不公平感出现后，职工就会试图去纠正之。28续v亚当斯认为，当职工感到不公平时，他们可能会采取以下几种做法以期实现其公平：v通过自我解释，达到自我安慰，如曲解自己或他人的付出或所得；v采取某种行为谋求改变他人的付出或所得；v采取某种行为谋求改变自己的付出或所得；v选择另一个参照对象进行比较；v辞去现在的工作。29续v公平理论主张每个人不仅关心由于自己的工作而得到的绝对报酬，而且还关心自己的报酬与他人报酬之间的关系。他们会对自己与他人付出与所得之间的关系作做出判断。30续v比较的结果如果是均衡的，就会产生公平感，有助于维持或进一步激发其工作热情；反之，如果是不均衡的，则会出现不公平感（被剥夺感或内疚感），从而影响其绩效的稳定或提高。31（二）管理实践中如何做到公平v1、按劳分配v2、民主管理v3、提高管理的透明度v4、量化管理32期望理论Expectancy Theoryv期望理论认为，要分析一个人的行为，应该从行为所追求的目标的价值或吸引力与其实现的可能性来考虑。v概而言之，工作对人激励力量的大小，取决于目标价值（效价）的大小和预计能够达到该目标的可能性（期望值）的高低。33其基本模式是：v激励力量（M）=效价（V）期望（E）vM 即 Motivation（激励力量）的缩写，vV 是 Valence（效价）的缩写，vE 是 Expectancy（期望值）的缩写。（一）理论概述34续v激励力量是指动机的强度，即特定活动或目标对个体积极性和激发程度v效价是指个体对某所从事的工作或所要达到的目标的价值估计v期望值是指个体对某项目标的能够实现的可能性大小的估计v期望理论认为，工作或目标对个体激励力量的大小，不单取决于效价或期望值大小，而取决于二者合力的大小35续v效价和期望值的不同结合，会产生不同的激励力量，主要表现为以下几种情况：v（1）E高V高=M高v（2）E中V中=M中v（3）E低V低=M低v（4）E高V低=M低v（5）E低V高=M低36（二）理论的运用v依据期望模式，为了有效激发职工的工作动机，v需要处理好三种关系v一是个人努力与工作绩效的关系、吸引力成果或回报对满足个体的需要的重要程度v二是工作绩效与报酬之间的关系一定水平的绩效会带来所希望的报酬的程度v三是奖励与满足个人需要的关系一定程度的努力会带来一定绩效的可能性37v强调回报或薪酬奖励的吸引力、评价积极的东西v强调对行为的期望什么是正确的v重视个人预期努力程度386、现代激励理论的整合个人努力 个人绩效 组织奖励 个人目标机会能力绩效评估标 准公平性比较O（产出投入）:P(产出投入)高成就需要客观绩效评估系统 强 化主导需要目标引导行为39案例分析v 某民营企业的老板通过学习有关激励理论，受到很大启发，并着手付诸实践。他赋予下属员工更多的工作和责任，并通过赞扬和常识来激励下属员工。结果事与愿违，员工的积极性非但没有提高，反而对老板的做法强烈不满，认为他是在利用诡计来剥削员工。v问题：请根据所学习的有关激励等理论，分析该老板做法失败的原因并提出建议。40答案要点（1）从马斯洛的需要层次理论我们知道，人类需要是分层的，分别是生理需要、安全需要、社交需要、地位和受人尊重需要、自我实现需要。马斯洛认为只有当低级需满足以后才会有更高层次的需要。主导需要决定了人的行为。（2）案例中该民营企业的老板可能忽视了员工的较低层次的需要，如生理和安全需要，而这些需要很可能正是员工的主导需要。由于没能够对症下药，才导致该民营企业老板激励做法的失败。（3）要使得激励有效，应当了解员工的真正需要，并加以满足。在实施过程中，应当坚持物质利益原则，随机制宜，创造激励条件，把物质利益和精神鼓励相结合。41 激励：从观念到应用1、激励方式：内在激励与外在激励2、激励技术：2.1用金钱作为激励因素2.2把工作设计作为激励因素2.3用目标设立作为激励因素2.4把改变工作时间作为激励因素2.5把员工参与作为激励因素422、激励技术：2.1用金钱作为激励因素(用“薪”换“心”)2.1.1浮动工资方案(variable-pay programs)：工资水平随着绩效水平上下波动的一种工资方案浮动工资方案的几种具体形式：计件工资方案(piece-rate pay plans)（纯粹的计件工资方案、修改过的计件工资方案）奖金(年终奖金)43利润分成方案(profit-sharing plans)（直接的现金、股权）收入分成方案(gain-sharing plans)（群体激励、收入、比例）浮动工资方案 的效果分析：积极方面（提高激励水平）与不足之处（不可预见性、心理定势）2.1.2技能工资方案(skill-based pay programs)：工资级别根据员工掌握了多少种技能和能做多少工作来确定的一种工资 方案技能工资方案的效果分析44优点分析:灵活性、有利沟通减少工作区保护、增加收入与丰富知识不足之处：易受挫折、无用武之地、未涉及绩效水平2.1.3弹性福利制(flexible benefits system)：允许每个员工从众多福利项目中选择一组适合他们需要和情况的福利 弹性福利制的效果分析：组织奖励个体化、成为激励因素，但管理控制困难、实施费用增高452.2把工作设计作为激励因素2.2.1工作丰富化(job enrichment)：增加工作的广度与深度，允许员工对他们的工作施加更大的控制工作丰富化的几种具体形式：工作轮换(job rotation)（横向的工作轮换、纵向的工作轮换）工作扩大化(job enlargement)(工作范围扩大：增加一项工作所完成的不同任务数目，减少作重复循环的频率，即工作多样化)46工作特征模型的运用(job characteristics model)(核心工作特性:技能多样性、任务整体性、任务重要性、自主性、工作反馈）（管理意义：合并任务、形成自然的工作单位、建立起客户联系、纵向扩展工作、开通反馈渠道）工作丰富化的效果分析员工是否愿意？是否具备所需要的各项技能？工资是否也是随之丰富化？2.2.2工作团队(work team)（围绕小组进行工作设计）（integrated work teams and self-managed work teams)2.2.3利用电子通信(telecommuting)在家办公472.3用目标设立作为激励因素2.3.1什么样的目标具有激励作用？具体的、挑战性的、被接受的2.3.2实行目标管理(MBO)目标管理的要素：目标具体性 参与决策 明确的时间规定 绩效反馈482.4.1压缩工作周(compressed work week)：4个10小时的工作日所组成的工作周（410方案）2.4把改变工作时间作为激励因素2.4.2弹性工作时间（flexible work time)：要求每周要工作一定时数，但在限定范围内可以自由地变更工作时间的一种时间安排方案弹性时间共同时间午餐共同时间弹性时间6:009:0012:0013:0015:0018:00492.4.3工作分担(job sharing)：允许两 个或更多的员工分担原来一周40小时的工作2.5把员工参与作为激励因素2.5.1什么是员工参与？（employee involvement)：发挥员工所有能力，并为鼓励员工对组织成功作更多努力而设计的一种参与过程2.5.2参与式管理（participative management)：下级在很大程度上分享其直接管理者的决策权2.5.3代表参与（representative participation)：由一小群工人的代表进行参与决策（工作委员会与董事会代表）502.5.4质量圈(quality circle)：由810名员工和管理者组成的共同承担责任的一个工作群体2.5.5员工股份所有制方案（employee stock ownership plans,ESOP)：员工持有其所在公司的一些股票（职工持股）51课堂讨论分析你所在单位的激励方案及效果52案例讨论严伟为何要跳槽？53