浅析战略成功关键要素之一：高层领导者、中层调控者及基层执行者关系模式构建.doc

浅析战略成功的关键要素之一 高层领导者、中层调控者和基层执行者关系模式构建摘要：公共组织需要战略管理，战略成功需要多种要素共同努力。本文浅析战略成功的关键要素之一 高层领导者、中层调控者和基层执行者关系模式构建，并用此模式解释现实案例。关键词：战略管理 高层领导者 中层调控者 基层执行者 关系模式一、高层领导者、中层调控者和基层执行者的含义和素质世界环境的越来越复杂，社会矛盾的层出不穷，公共组织被要求快速、高效、高质量的提供公共服务、处理重大事件、项目和应对公众回应，这使得公共组织必须从战略的角度，审视组织内部的优势、劣势和外部环境的机遇、挑战，进行战略化管理，以便能在“变革”主宰的社会站稳“脚跟”。战略管理是思考和行动的统一，这要求领导者不仅要有战略性的思维规划战略，又要能有效的执行战略，即领导者不仅要是战略家还要是有效的调控者。那么就要对领导者进行功能性划分。不同领导者承担不同职能，合理分工与合作，以实现战略的有效实施。本文以承担职能的不同为标准将领导者划分为高层领导者、中层调控者。这样高层领导者、中层调控者加上战略具体的基层执行者构成一项战略的人员配备，从而便可以通过他们间的合理分工与合作为战略成功提供支持。（一）高层领导者一项战略的高层领导者指的是从战略的高度关心组织的整体发展，能为组织规划未来的发展蓝图的高层领导者。主要是公共部门的首长，例如省长、市长、县长、乡长。高层领导者由于是公共组织的一把手或总负责人，往往表现出以下素质：1高思维能力。作为整个组织的总负责人，高层领导者往往具有战略性思维能力，他们能高瞻远瞩，对外部环境的突发变化做出反应。因此他们更像战略家。“战略家的长处在于他能够将高智能和广泛记忆结合起来，进行非逻辑化的、理性化的思考。”1从而能做出战略规划。2高分析能力。当高层领导者是成功的战略家时，他们能充分主动客观的收集组织内外的各种信息，并发挥出色的分析能力从成堆的信息中开发出恰当的战略。3高把握机会和迎接挑战能力。从公共政策角度看，高层领导者主要职责是决策。他们往往有敏锐的眼光和开阔的视野，能对现实中出现的机会及时把握并敢于迎接应对挑战，从而做出战略性决策。4低人际能力。好的战略只是开始，有效实施才是关键。高层领导者虽然具有很强的战略规划能力，但战略调整要求组织做相应的调整。而在这一点上，可能存在真正的困难。“调整需要领导才能，而领导才能术语人际技能。”2战略的执行的重点在组织的人员上，而调动执行者的积极性恰是高层领导者的弱点。他们往往不太可能有强大的人际技能。（二）中层调控者一项战略的中层调控者指的是对战略具有超强的理解和调控能力的领导者，主要是公共组织的各个职能部门的领导者，例如职能部门的厅长、局长、科长。如果战略只是一个职能部门内的，那么中层调控者就是此战略的制定者。这种情况不在本论文研究范围内。作为高层领导者制定的战略的调控者职能部门的领导者往往表现出以下素质：1高人际能力。中层调控者有很强的以人为中心的“软技能”。他们善于分析和人有关的问题，对这些问题进行逻辑上合理的思考。2高调控能力。中层调控者会对战略不断的进行调控，将战略控制在战略规划的要求之内，并保证战略实施不偏离战略目标。3高理解能力。中层调控者往往是受过中高等教育的领导者，并且经常关注组织各方面信息和直接与高层领导者接触，有很高的接受和理解战略能力，从而保证战略的顺利实施。4低战略能力。中层调控者往往是组织的中层的管理者，他们更关注短期利益，把目光放在本部门的事务上。“短期利益确实很重要，但如果一个组织持续忽视长期利益，它将会自食其果。这种战略上的近视症，对整个组织的发展是灾难性的。”3（三）基层执行者一项战略的基层执行者指的是具体执行战略的人员。主要是一般性的基层公务员，往往没有任何决策权，主要职能是执行上级部门命令、要求、计划等。作为战略的基层执行者往往表现出以下素质：1高实施能力。基层执行者往往有某方面的专业知识或经验，对目标明确、易于理解流程的战略有很强的实施能力。他们会将理解的战略分解成具体的指标要求逐一完成。2低理解能力。但由于战略是高层领导者制定的，他们很少参与其中，他们常常站在组织的基层层面去认识一项战略。因此对一个庞大战略的每个方面并不能很好的理解，使得战略执行问题重重。二、高层领导者、中层调控者和基层执行者关系模式构建通过对高层领导者、中层调控者和基层执行者的表现出的素质分析，会发现只发挥三种人中任何一种或两种人的作用都不能使一项战略得到合理规划和有效执行。因此，必须将三种人的素质结合起来，优势互补，构建一种关系模式，为战略的成功实施贡献一份力量。（一）此关系模式适用范围任何模式都存在适用范围，高层领导者、中层调控者和基层执行者关系模式适用范围主要在两个方面：1此关系模式适用于自上而下战略管理过程分析。战略规划由高层领导者制定，中层调控者和基层执行者参与很少，广义讲他们的职责是实施战略。 2此关系模式适用于上下级间的等级关系明确的官僚制组织。高层领导者、中层调控者和基层执行者在战略管理过程中存在上下级关系。（二）高层领导者、中层调控者和基层执行者的任务划分 高层领导者负责战略规划，其他关系人可适度参与。高层领导者发挥战略性思维根据纳特和贝克沃夫提出的六点战略管理计划制定出战略规划：“环境发展趋势、总体方向及标准概念描述组织的历史关联因素；根据现在的优势与劣势、未来的机遇与威胁分析判断目前的形势；制定出当前要解决的战略问题议程；设计战略选择方案，以解决需要优先考虑的问题；根据利害关系人和所需资源评价战略选择方案；通过调动资源和对利害关系人实施管理以贯彻需要优先考虑的战略。”4当然这一过程需要吸收其他关系人的建议，但高层领导者必须防止被建议所作用，以避免战略出现折中现象，使战略变成普通的组织目标。操作领导者负责战略调控，应对战略落实中的各种矛盾。由于战略的有效执行受到政治环境、公众要求、文化观念等因素的影响，因此需要中层领导者对战略进行监控，保持战略按有目标有序实施，当战略出现极左或极右时，对其调整使得战略不至于偏离大方向。战略执行者负责战略具体实施。当战略是明确的并得到有效控制，基层执行者便可以按战略计划安排搜集有效资源具体实施战略。（三）高层领导者、中层调控者和基层执行者关系的模式任务划分只是赋予了每种人不同的职能，进行了职能的分工，只是实现了管理的专业化，职能的实施还需要三者良好关系的构建。他们之间应该在信任的基础上进行广泛的合作。1高层领导者和中层调控者合作关系构建一项战略（本质上可能是非常出色的）如果没有实现，就毫无意义。因此当一项战略经过多个环节出台后，接下来的任务就是执行并实现它。但由于高层领导者在处理人际关系上有时候缺乏能力，他们往往不能很好的向基层执行者传达战略的意图，因此“如何使组织成员确信战略所指向的目标是有用的，以及随着该战略的实施所带来的变化将使组织长期受益”5成为执行中最大的问题。因为对于安全、确定性和可控性，人们有着深刻的需求，因此人们会很自然地抵制变革。但高层领导者又不能很好的使组织成员理解战略的意义，这就需要中层调控者的作用。高层领导者必须与中层领导者在战略实施上建立一种合作关系。这种合作关系的前提是中层调控者必须被充分授权，使得他们有自主权决定自己策略的充分实施。中层调控者拥有很强的人际技能，能够把一套范式应用到任何情况中去，能够根据不同的思想倾向来看待事情。他们是非常善于游说的影响施加者，在鼓舞和激发人心反面具有很强的能力。同时充分了解对战略调整的抵抗，并知道如何去克服它。拥有这些能力，他们能够理解为什么基层执行者不理解。他们“就像是现在状态和未来状态之间的一座桥，为人们完成必要的旅程和接受变革提供信息。”6高层领导者在授权的基础上要对中层调控者充分信任，信任他们的能力和作为。同时中层调控者必须认识到自身的角色只是对高层领导者的协助者，不能超越权力的界限。因此合作并不代表平等，两者间依然是上下级关系。 2中层调控者和基层执行者沟通关系构建战略实施需要处理复杂的人际关系。由于高层领导者的人际能力欠缺，随着时间流逝，组织员工越来越处于非激励状态，失去对新战略实施的热情。战略调整没有发生，组织员工也未享受到战略实施产生的利益，战略实施处于停滞不前的状态。这时，必须在高层领导者和基层执行者间加入中层调控者，让中层调控者处理与基层执行者间的关系。有效的策略就是沟通。一方面让基层执行者认识和理解战略的意义，唤起执行战略的热情。中层调控者要关心每一个执行者的感受和要求，将“空洞”的组织化利益从高层扩展到部门，到团队，到个人，使之个人化。同时必须认识到执行者追求的利益并不单纯是地位和报酬。“该怎样去看待安全，工作生活的平衡，与个人伦理和生活目标的调试性（在工作场所之内之外），对于团体和社会结构的影响，对于现有技能的使用者或者对新技能的要求？”7都是中层调控者要去关心的。另一方面，中层调控者要将温和性的和强制性的沟通方式结合起来使用。针对不同特点的执行者采取不同的沟通方式。中层调控者可以采取强制性的方式来增加执行者对不接受新战略的恐惧，让执行者从对组织的安逸看法中震醒。同时也可采取温和性的沟通方式对执行展开培训，增加他们的认知和理解能力，让他们尽快理解战略调整的组织文化的转变。当然沟通不代表平等，两者间依然是上下级关系。 3基层执行者与高层领导者、中层调控者反馈关系构建当基层执行者理解和接受了新战略的思维和变革方案，接下来的任务就是将战略具体付诸实施。当各种资源充足，人际关系良好，战略的执行过程在执行者高实施能力作用下将会是一帆风顺。那么基层执行者与高层领导者、中层调控者间就是反馈关系。基层执行者将战略实施效果反馈给高层领导者，以对战略做出评判终止、调整、继续。反馈的途径有两条：一是反馈给中层调控者再由中层调控者传达给高层领导者，这是最常用的途径；一是直接将效果反馈给高层领导者，这种途径比较少见，主要在一些受时间、突发事件等情况下使用。当然，高层领导者、中层调控者和基层执行者的行为和战略都受环境的作用。因此，可以将它们的关系模式用图表示出来。高层领导者中层调控者基层执行者战略规划调控执行合作沟通反馈环境三、此关系模式的应用：中国经济体制战略成功转变和乳山核电站是否投建战略争议分析（一）中国经济体制战略成功转变分析1978年前，中国是社会主义计划经济体制，虽然在建国之初对恢复经济起到重大作用，但随着经济的发展，这种经济体制战略越来越不适应中国的全面发展，存在种种弊端，如效率低下、成本高昂等。因此中国从1978年后中国开始探讨新的经济体制战略。发展到现在便是社会主义市场经济体制，这种体制符合中国的经济战略发展需要，推动了经济的高速发展。用高层领导者、中层调控者和基层执行者关系模式分析这一战略成功转变的过程大致可分为三个阶段：第一阶段，19781984年，高层领导者主要是邓小平在分析当时中国内外环境、发挥自己战略性思考能力的基础上提出建立社会主义市场经济体制的战略目标。第二阶段，19841992年，虽然战略目标明确，但对于这一战略，许多公务员思想观念并不能转变过来，认为这一战略违背了社会主义本质。为更好的让人们理解它的意义和好处。需要中层调控者发挥沟通和控制的能力。一方面，邓小平南巡，设立改革的试点，授予中层领导者（广东等省的中上层干部）灵活的改革权，中层领导者利用地域文化认同性优势、发挥高人际能力与反对这一战略的人进行沟通，消除人们的误解；一方面适度控制战略转变，采取渐进方式稳步推进。第三阶段，19921997年，基层执行者认真实施此战略，并积极反馈实施效果给高层领导者，高层领导者将战略推广到全国。到1997年，第十五次全国人民代表大会确定我国的基本经济体制为社会主义市场经济体制。从1997年，社会主义市场经济体制随着社会的发展不断的进行完善。（二）乳山核电站是否投建战略争议分析乳山核电项目是1983年山东在胶东半岛选出的6个可能厂址之一，位于山乳山市海阳所镇。该厂址被称地质条件稳定，无灾害性天气，附近人口密度较低，离输电负荷中心近，有较好的淡水资源，海水取排水方便，是较为理想的核电厂址。2003年全国“电荒”之后，山东海阳核电站被纳入全省重点建设工程。乳山核电项目也重新开始启动。但2007年12月6日国家环保总局指出“乳山核电项目并未向我局提出申请，我局并没有受理该项目。” 到12月9日，在国家环保总局举行的新闻发布会上，国家环保总局副局长吴晓青表示，山东乳山核电项目目前距进入环评程序尚早，更未开展建设活动，国家环保总局日前发布有关说明并不是要“叫停”这个项目。由此引起争议。是建还是不建各方观点不同：当地的购房者、希望去乳山旅游的人、环保者等反对该项目，而乳山市人民政府、山东鲁能发展集团有限公司、一些专家等支持此项目。8我们不去探讨是否该不该建以及原因。我们只看战略管理过程中的高层领导者、中层调控者和基层执行者关系。在战略制定的时候，高层领导者对乳山核电站战略的选择确实没有什么错。乳山核电站的选址、对经济的贡献等都是没问题。但战略如何实施却遇到了种种困难。当地的购房者、希望去乳山旅游的人、环保者等反对该项目，国家环保总局也提出疑议。这其中缺乏的关键角色就是中层调控者。没有中层调控者对该战略与旅游等战略进行协调，对战略的实施中的各种关系进行沟通，才使得矛盾不断的激化。也就谈不上基层执行者顺利执行此战略了。可见高层领导者、中层调控者和基层执行者关系处理不好影响战略的实施。参考文献：1、2、6、7 桑迪阿尔皮诺.战略性领导的软肋J.21纪商业周刊，2007，03.3 王欣.战略领导模型及其在中国的应用研究D.四川大学工商管理学院，2006年03月.4 转引自：欧文E休斯著，张成福 王学林等译.公共管理导论M.北京：中国人民大学出版社，2007,第165166页.5 欧文E休斯著，张成福 王学林等译.公共管理导论M.北京：中国人民大学出版社，2007,第166页.8 更多资料背景可参见：南方周末. 2007-12-13.