资源描述
<p>在经营部经理财务主管会议上的讲演说明
受张总、审计部徐部长的委托，我给大家讲一课。共同探讨TCL网络资金管理的意义和之中存在的疑难问题。三人行，必有吾师。非常高兴互相认识。
从2001年1月1日起,总部在网络内资金管理上实施收支两条线。自99年集团在银行管理系统实行电子划汇后，要求开设收入户和费用户两个专户，并实施了一年多的运做。因而，收支两条线按大家的理解程度已经不算新生事物了。但，销售网络真正细化收支两条线管理并实施了两个月后，我们回头再看看实施的效果如何？理解、执行均存在差异。那麽，收支两条线到底是什麽事物？他将要达到什麽目的？他与单纯实行银行电子划汇管理的区别？他与全面目标预算、价值评价体系的联系？他与我们将实施的INT网络财经管理的联系？他在现实资金控制中的真正意义？这，就是我们今天为经营部经理一级讲的主要内容。。。。。。。
1、首先明确我们“讲演的主题和对象”
明确主题：
• 经营部、分公司资金管理实施收支两条线
• 销司2000年134号和135号文件的宣传、贯彻
讲演对象：
• 总经理及财务经理
• 经营部经理
• 财务主管
我们实施的收支两条线管理是根据目前销售网络财经管理、资金管理、业务发展、管理创新的实际需要而迈出的正确步骤，所形成的文件是比较全面、符合目前实际并力求到位至经营部货币管理的末梢，并具可操作性。有人可能认为和2000年一样：在费用划拨单上盖个章而矣。这里的文章就在于：收支两条线管理的真正实施要求与企业经营成果的挂钩上，因而，费用划拨章是管理的控制点，分公司的管理非常重要。不能随意划拨而使有效管理流于形式。
对收支两条线的实施、管理分三大层面：总部、分公司、经营部。经营部为实施平台、分公司为管理平台、总部为监督平台。核心是经营部经理、财务主管对其操作和其中关系的认识。对销售网络而言，经营部源头很重要。我们的经营部经理，大部分是业务高手，对经济学和枯燥的财务数据甚感乏味。财务人员要学会表达自己的工作重点和财务数据的形象化。其实经济学教会大家的是一种思维方式，这种思维方式的转化就形成了我们的日常行为。今天我们着重是收支两条线管理在企业运做中的行为方式将给我们带来什麽影响的宣传。
2、我在基层检查工作时，切身体验到经营部经理、财务主管非常辛苦：今天总部推行DRP，重要；明天要利润指标，重要；后天要冲回款，非常重要；现在施行收支两条线管理，又说很重要。其实这一切的实施都是企业运营的基础工作。毛主席他老人家说：抓主要矛盾。什麽是问题的核心？
• 如果把企业日常运做比做是人体的循环：
• 1、资金流好比人体的血脉
• 2、物流好比人体的吞吐
• 3、信息流好比人体的神经系统
• 3、我们用一个（图例）来说明这一循环和周转
• 我们每天忙的是这三条线。三大系统都很重要，他们互相联系、循环周转，人、企业才能健康成长。
• 在TCL销售网络历史成长过程中，资金流永远是其发展的生命线，这样的事例大家听了很多；现在每个月财务报告40页，认真看的人和看懂的人不多，但这本财务报告全面反映了经营部经营活动的实际财务状况和经营成果，而且，由于我们采用先进的技术和形象创造能力，已经将以前的事后反映转变为事前预算和对过程控制。关键是高级管理人员对财务数据和资源的利用。因而，财务管理是企业管理的中心，而资金管理又是财务管理的核心。核心的问题是资金管理、资金增殖、资本经营。（这是对资金管理分不同层面如分公司、销售公司、集团），资金管理上实施收支两条线是国际化大企业通行的资金管理政策。。。
4、我们掌握经营部收支两条线管理的原则
有人说，不说也知道。重点是知行合一。
原则就是纲，纲举目张。原则往往是简单的道理。但要我们每天执行这一简单的道理，就需要有一个简单的流程、需要相关人员形成一个职业习惯动作。否则，就会使简单问题复杂化。经理累、业务员牢骚多、财务嫌麻烦、货币管理出问题、检查不满意。
• 收支两条线原则用文字表述，四句话：
1、收入线：
一切货币收入全额进入电子划汇收入帐户
2、支出线：
一切货币支出从费用帐户支出
3、货币管理的最小核算单位专卖店、办事处、经营部。
4、关键点：不准坐支
“坐支”是银行系统的专业名词，就是用收入的货款支付开支。坐在办公室一边收钱一边开支。“不准坐支”就是收入的货币先存开户银行，再从银行提出现金来开支。这个动作，就打破了我们以往的开支习惯。货币管理规范了，花钱不方便了。
5、这一流程用图来演示就更加明确
6、为什麽施行资金收支两条线管理
• 相对与资金自收自支、余款划汇，收支两条线有七个利于：
• 1、真正加强网络资金管理；
2、确实落实全面目标预算；
3、规范业务、财务操作；
4、保证资产安全；
5、明确管理责任;
6、价值评价体系的实施；
7、未来纵横管理政策的统一到位等，都将起到积极的、直接的作用。
一句话，企业发展到目前这个规模和水平，必须做这件事。国际和国内很多大公司都有很大的规模，但在快速增长中有的突然夭折。核心是企业自身的生存和积累。销售公司财务系统扎扎实实做了两年，再回头看过去，我们已经快速而实在的成长起来了。一个不注重造血的企业，倒闭是必然的。
了解原则和意义，到底如何做？说起来非常简单。
7、收支两条线管理的收入的控制要点：
• 关键是：不准坐支
1、收到银行承兑汇票直接回款；
2、销售收入和其他收入（调拨货物收入）的货币收入部分全额进入收入帐户；
3、非独立的办事处、专卖店当天货币收入全额上交财务部；
4、收入存折定期全额转入收入帐户，月末清平；
一切货币收入包括什麽内容：销售货物的货币收入、应收帐款清理的货币收入、营业附加物的货币收入、营业外的货币收入、经营费用的返款收入、其他应收帐款和备用金的返还、利息收入、税金返还等等。
8、经营部收支两条线管理的支出控制要点
• 支出的管理的关键是：不准坐支收入
• 一切货币支出必须费用帐户支取。
按批准的现金支出预算从收入户拨款。
按预算开支，量力而行，综合财务能力。
• 经营部现金支出的分类为
1、日常费用支出；
2、内部调拨货物支出；
3、其他支出如税项支出、大额备用金、固定
资产、其他关联企业交易、非TCL品牌货款、 预付帐款等。
有人一听，这不是控制我们花钱吗？看来必须作好现金支出预算，多做，不能少做。收支两条线的关键是将企业的经营成果、财务状况与支出关联起来（理论的讲是投入产出的比例、价值工程或量本利关系的整合应用），不单单是开两个户、记两本帐、做两帐支出表，也不单单是支出控制。如何关联，在下面还要详细讲到。
9、经营部收支两条线管理中非独立办事处、专卖店的运做要点：
1、货币收入当日结算时连同销售清单上交或定期划汇或电汇；
2、结算后的收入部分可以开设收入存折，次日全额上交；
3、可以开设费用支出存折一本；
4、按销售单和交款单记录手工收入现金日记帐；
5、按费用类别和人员以及财务冲帐单记录手工费用现金日记帐。
10、拒绝坐支
以上我反复强调不准坐支。因为坐支违背了收支两条线的基本原则，使我们的收入和支出流向、流速无法控制；坐支将是我们业务、财务管理不断混乱下去，带给我们经营上是无数遗留问题；坐支是个人行为的自由发挥与我们的团队精神相脖；坐支是产生工作和生活的腐败原因之一。因而，我们提出：迎接网络、迎接收支清晰、拒绝坐支。
11、经营部收支两条线资金划拨平台建立：
收支的结点是支出款项的支出划拨，实施划拨的平台有三种形式决策：
• 形式1、总部集中划拨，集中控制；
• 形式2、分公司统一划拨，平衡控制；
• 形式3、经营部就地划拨，灵活控制。
为适应TCL灵活经营的特色和预算的落实，总部决定收支结点的支出划拨实施平台建立在经营部一级。这一基础的是建立在经营部全面目标预算的落实和激励机制的实施，同时对经营部经理权、责、利的考核。
12、如何作好经营部收支两条线日常操作有四步曲
财务管理日常操作1：两本流水帐。
为严格执行收支两条线原则，清晰反映经营活动中的一切收入现金部分和支出现金部分。办事处、专卖店、经营部的现金日记帐（手工流水帐）分为两本：一本为收入现金日记帐，反映销售收入、其他收入、交款情况；一本为费用支出现金日记帐，反映费用支付、借款、垫付款、预付款、提现金等情况。
有财务人员反映有财务计算机核算系统，手工现金帐可否不记。根据新会计法、会计基础工作规范、会计电算化工作规范的基本要求和TCL销售公司财务制度，出纳岗位不得兼管稽核、档案、收入、费用、债权、债务的登记工作；现金、银行日记帐应采用钉本式帐目；采用计算机核算的现金和银行日记帐应每天打印或满页打印并编码；满足与银行自动核对功能；满足内部控制制度需要。这些限制性条款说明国家不能阻止现代化技术的应用，但要求企业保证最重要的流动资金操作安全。因而，收支两条线文件规定按现金收入和支出分类登帐现金日记帐（手工流水帐）。在会计核算上要求，将收入的现金，不通过“现金”科目，直接在“银行存款”与“应收帐款”核算。而手工流水则要反映其收入的过程。没有实行计算机操作的办事处、专卖店更要按票号和交款单记录现金日记帐。
13、经营部收支两条线管理财务管理日常操作2：
• 经营部、独立办事处
1、划汇收入帐户一个
2、开设费用帐户一个
现在，有的经营部同时在中行和工行开户，共四个户。要求在其中一个行开基本户就可以了。对在其他行开设的帐户要求清理。小利服从大利。
以上现金收入和支出分两本记录流水帐与银行收入和费用户的两本帐，共同勾画了清晰的收入线和支出线，设计完美。
14、经营部收支两条线管理日常操作3：
• 难点：存折管理
收入存折管理是收支两条线管理的难点。也是经营部日常财经管理的难点。为了业务的需要，公款存折在有的分公司数量很多。有的分公司对存折的管理非常到位，且采取了银行划汇方式，安全、可靠。关于公款存折，文件要求分公司、经营部必须制定担保、卡折分离、与客户及时确认、互相监督制度以及必要的操作流程，以确保财产安全、人员安全。经营部经理、财务主管对公款存折的资金安全使用负责。要求，经营部、办事处尽量统一在一个银行开设异地“通存通兑”存折，尽量减少存折数量。分公司平台应加强对帐户、存折的监管，因渎职使资金流失，分公司财务经理和相关人员要承担责任。
• 存折管理总结起来5句话。。。。。。
• 要求：统一管理
• 分清收支
• 及时送交
• 月末清零
• 争取划汇
15、经营部收支两条线管理日常操作4：
全面目标预算与现金支出预算的批准流程和过程控制：
1、经营部月末编制全面目标预算和现金支出预算上报分公司；
2、总经理平衡批准；
3、财务经理分旬填写“费用划拨单”；
4、按批准金额，经营部将从收入户划拨款到费用户；
5、经营部上报“现金支出旬报”。
16、我们可用（图例）表示
这是一个简单的流程，也是一个循环与控制、反馈过程。其蕴涵内容将在下面讲到。我在讲演的主题中已经说明，收支两条线的关键是与经营成果的挂钩上，批准和盖章也有他内在的意义。平台今后更重要的是责任。
这里需要提示的是：许多分公司在批准盖章时是将分公司本部的财务专用章代替分公司费用划拨章的，致使现在的分公司所在地的经营部财务运做很麻烦；也有分公司没有直接与经营部所在地的银行没有签定费用划拨户银行操作协议；也有费用划拨单没有总经理签字。希望分公司平台及时补上这一课，规范费用划拨的细节管理。
17、资金管理与预算的关系
收支两条线的实施不能脱离全面目标预算。这是收支两条线实施的核心所在。而现在我们实施的全面预算又与2000年所推行的目标费用预算不同。2000年初，张杰副总经理在这里为我们做了非常形象的预算工作讲演，推动了全国网络量本利基础的管理。这里，我简洁重复和说明一下全面目标预算的要点和编制。
• 什麽是全面预算？
• 是对未来经营活动、财务状况、财务成果的基本规划。
• 再详细解释：为达到预定的目标利润，企业要求把预期的全部经营活动中的人财物因数协调起来，使全员、部门朝一个方向（目标利润）前进，就必须编制总体计划的数量表述即全面预算。
• 相对销售网络而言全面预算包括：目标利润预算、销售预算、采购商品预算、经营费用预算、管理费用预算、现金流量（收支）预算、投资预算等。
18、我们用图例来表示全面预算中各环节之间的关系
• 从上可见，现金收支预算是实现全面目标预算中目标利润实现的手段和方式。是全面预算管理的一个不可缺少的环节。目标的实现又不仅仅是收支的控制，他是经营部量本利预算的合理规划、经营职能的综合组织、销售结构的变换调整、市场推广的长期节奏实施。
• 现金预算仅仅是对全面目标预算的过程管理和控制的一个支点。
19、资金管理与预算的关系
• 我们在收支两条线文件中涉及了大量的全面目标预算表格，简洁表述这种紧密关系：
• 全面目标预算是收支两条线运做的基础：
• 全面目标预算是编制和执行现金支出预算和费用预算基础
• 目标费用预算是全面目标预算和现金支出预算的具体执行
• 现金支出预算是对上两个预算的过程控制
• 现金支出旬报是对现金支出预算的补充
目前我们要求编制几帐基本预算表。全面预算的编制和实施有助于经营部全员的协作。因而，有条件的单位可以编制自己的具体销售预算和计划采购预算以及相关预算。我们已经了解计划的失误是造成亏损的关键因数之一，销售结构和推广节奏的因地适时掌握才是利润的源头。销售预算和购货计划实际上每个单位在每个年度和月度都粗线条的在做。希望这种拍脑袋的计划今后转化为：经营部决策层对历史数据的掌握、对目前市场预测和财务数据的综合分析基础上的全员全面目标预算中。
20、在我们了解资金管理与预算之间的关系后，我们仅认识了“应该做”的问题，因为，这是我们的工作。在“为什麽做”中，除企业精神外，是要解决人类的基本欲望问题----食欲、权欲、性欲中的直接利益问题。我们一直努力建设的价值评价体系就着力解决：经营成果与管理团队切身利害关系问题。（以前分公司也搞提成，但与回款挂钩；现在由总部统一搞体系，但与经营成果挂钩）。收支两条线不单单是与预算的密切联系上，而且，与价值评价体系也是密切相连。管理人员可分配的源头是目标利润。评价体系考核的三项指标是：回款完成率、资金周转率、利润率，其实每一项都是资金管理的另一种表现形式。实施收支两条线的分步操作只会加速资金周转、规范业务财务操作、预算收支配比。同时，价值分配体系又是作好资金管理和预算管理的内在动力。
21、全面目标预算的编制原则：
• 独立核算办事处、经营部为单位；
• 以目标利润为导向；
• 允许亏损，不许连续亏损，累计为盈利；
• 以丰补歉，不可寅吃卯粮。（图例）
22、目标利润的规划
在全面预算编制中要求以目标利润为导向，在价值评价体系或激励机制中实际上也在突出以目标利润为可分配的源头。从我们以上所讲的内容看，目标利润的规划是全面目标预算的龙头与核心。这里，我们附带说明一下量本利模型在目标利润的规划中的应用。
1、 量本利分析的核心是盈亏分界点。一方面将成本（费用）置于数量和利润的相互关系中进行控制，而不是单纯的就成本控制成本，他属于相对成本控制；另一方面在控制成本（费用）的前提下，提高销售数量、增加销售利润或实现目标利润。每一个经营部经理都有一本盈亏帐。目前大小经营部平均的盈亏临界点为3000万元/年。而要达到这个目标则受地区经济和经营部规模经营的影响。单纯的控制费用不适应经营部的发展。量本利模型要求进行双向的规划。
2、 量本利分析的其他问题。销售价格受市场竞争的影响，并非价格、毛利率越高越好，这是一个离散系数，他将给销售带来致命打击；另一方面，当销售数量达到一定数量时，会使固定费用或推广费的增加，从而使盈亏分界点提高。盈利区减少，亏损区加大。因而，在分析时缩短周期、规定数量范围、全面考虑，提高适用性和可靠性。
3、 在市场操作中，形成有利的销售结构，可以在实现相同的销售额情况下，降低费用、增加销售利润的效果。即增销临界收益率较高产品的推广销售在总体销售中的比例，相应减少销售临界收益率较低的产品销售份额。在2000年销售网络的分公司都有这方面成功的经验。量本利分析为我们提供了市场推广和定价机制、产品结构的可操作性的导向。
4、 利用量本利分析判断经营部经营状况。超过盈亏分界点的销售额占总销售额的比例=经营安全率。经过测算经营安全率在30%，25--30%，15—25%，10-15%，10%以下，经营安全状态为：健全、较健全、不太好、警惕、危险。这将是今后分公司进行管理的简单工具。
关于目标利润的规划不是今天的主题，我们不展开讨论，留给下一个专题。我们就点到为止。
23、全面目标预算编制方法
1、依据为上月实际发生额或销售预测；
2、收入按不含税计算；
3、成本按先进先出法；
4、费用参照上月；
5、计算销售毛利率、销售费用率。
（例图表格）
为什麽统一采用先进先出法？因为这是我们总部统一的财务制度；这是我们统一的比较方法。大家有一个统一的起跑线和考核的标准。在使用方法上一定注意不可为了表面的利润而在存货核算上做文章，他将贻害无穷。这方面的事例很多，经理、财务心中有数。希望财务人员不要动摇我们的职业标准和会计基础。亚当，丝米在200年前已经提出：“最商业化的社会也是最讲究道德的社会”，这里道德就是信任，有些财务人员将为这种变通习惯和不信任付出代价。如果是手工在进行商品进销存核算的单位，苦死了财务人员。因而，要求网络的财务经理加大财务商品核算进销存系统的推广应用。在一定范围推动业务、财务、计划一体化进程。省事、省力、准确。即时查询，过程控制。财务可以真正作好经理参谋。
24、现金支出预算编制方法
1、根据全面预算和费用预算为基础；
2、本月从费用帐户中支出的全部现金：费用性支出、内部调拨支出、其他支出；
3、临时支出项目：“追加现金支出预算申报”
（例图表格）
25、表表之间的关系
三大表之间的稽核关系：
11、目标费用预算表中的费用总计等于全面预算中的可以由边际贡献弥补的经营费用数额；
22、现金支出预算的费用性支出部分等于全面目标预算中的本月现金总支出项下现金费用支出数额；
33、目标费用预算中的现金性费用数额等于现金支出预算中的费用性支出。
无论预算或实际执行，这几个关系是衡等的。
26、收支两条线预算表和支出表编制练习
资料：
大连经营部12月末，收入帐户余额70000元，费用帐户余额 45000元，费用现金日记帐5000元。12月经营费用发生238000 元。经过经营部量本利测算：销售部门编制出一月销售商品计划1170万元，财务部门根据毛利率测算销售成本952.38万元，预计销售税金及附加7000 元；预计一月销售总收款（现金流入）1200万元，预计一月末银行费用户应存余额30000元，银行收入户余额60000元，费用性现金日记帐月末余额10000元；预计一月份经营费用250000元，其中现金性费用支出200000元；根据12月财务帐目预计应在一月支付内部调拨款10000元，应支付12月份增值税及附加 20000元，预计一月份大额备用金5000元，根据合同应预付广告费15000元，根据批准将购置固定资产10000元。
要求：根据以上资料编制全面目标预算表、费用预算表（合计拦）、现金支出预算表。
附表3张。
目的：了解表表之间关系和数据来源及预算规划。
27、从一个年度看，现金支出的费用性支出部分应小于经营部全年经营费用总计。全年现金支出的费用性支出应小于或等于全年的总毛利额。全年边际贡献数（总毛利额）将是经营部实际花费的经营费用的上限。边际贡献是经营部可以利用的现金性费用开支的资源。这里意在说明划拨费用的定量问题。
从几张表之间的稽核关系可以看出，我们推行的是建立在全面目标预算基础之上现金支出预算。这种稽核关系，将逐期考核经营部：投入与产出的比例执行情况。价值评价体系的三项考核以及全面目标预算的实施均要求资本的增值，现金流入大于现金支出。这样，将不会导致：2000年度一些单位费用支出预算100%完成或比例增长，而预算收入和目标利润的负增长。这种对过程的管理控制、掌握和批准由分公司平台来发挥作用。什麽作用？
28、分公司平台在收支两条线与预算管理中的作用：
1、全面目标预算和现金支出预算的审批权为分公司总经理；
2、审批原则为真实反映经营活动的财务状况并完成目标利润或减亏目标；经营部可能出现短时间的亏损，但不能长期亏损，累计应为赢利。这是实施一切经营政策的基础。如果一个经营部长期亏损，就需要对其进行结构调整。这是分公司管理的责任。
3、检查、审核、划拨权为财务经理。
讲到这里，财务经理的批准费用划拨专用章就可以盖了。
29、经营部收支两条线检查
1、收支两条线的检查的两个层面：财务经理对经营部、办事处、专卖店的检查；经营部财务主管对办事处、专卖店的检查。
2、检查基本要求：
经营部收入户贷方发生额=划汇至总部+划汇至费用帐户；
经营部费用户借方发生额=批准的费用划拨单合计；
公款收入存折本月借方合计=交款（贷方）合计；
公款费用存折本月拨款合计=本月收入（借方）合计；
30、经营部收支两条线管理
• 经营部收支两条线中存在环节上的盲点，在操作中可能存在违背收支两条线原则的事项：
• 承兑的现金返还？
• 经营部规划流程？
• 客户代付广告费？
• 存折的电子划汇？
• 多元化经营政策？
• 预算执行环节控制？
以上我们讲了收支两条线这一事物内部关系和与外部事物的联系，也讲了存在的矛盾或问题。这种又联系和又矛盾的统一体就是销售网络资金管理收支两条线的真实面目。因而，我们不能回避这些存在的问题。INTERNET网络不会因为黑客攻击和法律不完善而停止发展。资金管理网络的实施步伐----即适合我们管理发展的收支两条线和电子划汇、存折划汇、分公司平台支出拨款也不会因有上述问题的存在而减慢推广速度。以上问题需要分公司、总部层面进行具体的管理措施和制度的规范进行再深入创造与革新和完善。
31、经营部收支两条线管理
• 以上讲了很多，由于我表达还不是很清晰，下面用几个简单动作来小结，经营部经理、财务经理把握四句话：
• 1、存折管理：统一管理□只存不支□及时转户□月末清零□折码分离□不准坐支□
• 2、手工流水：凭证□提货单号□收款单号□现金收入流水帐□现金费用流水帐□分帐逐笔序时记录□日记日结□核库□
32、经营部收支两条线管理
• 1、收入户线：所有货币收入□全额入收入户□电子划汇□批准划拨□
• 2、费用户线：预算申报□批准划拨单□就地划拨□提现开支□转帐开支□现金支出旬报□循环动作□
33、最后，这里有一副图，意在说明2001年销售公司实施的价值评价体系（引导）、收支两条线（控制）、全面目标预算（规划）的有机结合，将共同推动企业朝一个方向发展。也说明我们通过努力可以克服三坐大山的阻拦、跨越心理屏障而达到目标。也表明收支两条线在企业运做中不可或缺的环节作用。
34、我再重复一遍上述的讲演：由于收支两条线的实施，全面目标预算显得优为重要，而富有实际内容。网络激励机制的实施又使全面目标预算富有活力。从这个角度去努力工作，收支两条线的管理不是对费用的控制，而是产生经营成果的有利工具。
资金管理收支两条线讲演完毕
谢谢听众
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