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寿险营销模式创新研究
经过20年的快速发展，国内保险营销市场已经发生了根本性变化，目前竞争日益加剧，并面临新的情况。业务员展业成本逐年上升，尤其是展业的时间成本，将越来越成为业务员在销售竞争中制胜的关键点；客户的知识水平提升，对业务员展业形象和专业程度提出更高要求；现代IT技术力量的成熟，推动保险营销工作进入科技创新时代；如渠道资源争夺有争无减，银行强、保险弱，银行坐地起价的问题难以解决等。目前营销员面临增员困难、银保渠道取消“驻点”、电销模式遭遇质疑、“银行系”保险或将崛起，在这个“渠道为王”的时代，“渠道危机”正向诸多保险公司袭来。这场危机给保险业带来了深刻的思考，传统寿险营销模式正在面临诸多挑战。可以大胆的预计，发展有多种途径形式的寿险新型营销体系，改变目前以个人代理人营销为核心的体系，以营销模式和渠道的发展将是未来寿险行业发展的王道。
所谓“模式”按字面理解是指“某种事物的标准形式或使人可以照着做的标准样式”，具体到寿险营销模式应该是指较为成型的、大家都可运用的销售方式。笔者在过去两年内一直致力于对寿险营销模式的调研、实验和创新工作，先后对深圳金盛、北京大童、北京华康、广州泛华、上海生命静安北京西路营销服务部、北京碧升保险代理（香港康宏理财）、北京中美大都会、北京平安寰太营销服务部、北京国寿、北京太平、上海泛鑫保险代理、上海明亚保险经纪、北京永达里等机构进行了实地考察，从多方渠道研究了业内优秀公司的优秀做法，包括国外成熟市场的优秀经验，并在深圳实地操盘“凤凰理财中心”。
寿险营销和寿险营销市场是变化无穷的，时刻需要营销管理者不断激活营销模式系统思维，探寻寿险营销模式的创新机会和潜力所在。以下就是笔者对营销模式的创新研究有一些心得，以和大家分享。

一、寿险营销在我国的兴起及发展
自1982年中国恢复人身保险业务以来，在改革开放的推动下，我国保险业迅猛发展，保险市场主体也不断发展壮大，而保险营销模式自1992年由美国友邦保险公司在上海市引进个人代理制，从此将我国的寿险营销模式带入了一个新的阶段，个人代理人营销成为目前我国寿险业销售的主要模式。
伴随着中国加入世贸组织，2005年中国保险业加入世贸组织，从2002年至今的十年时间是中国保险快速发展时期。而寿险营销所处的环境也在加速变化，如信息技术变化、市场竞争的白热化、金融理财服务模式的转变。为了生存和发展，在代理模式的演变下，新型保险销售模式方兴未艾。
电话营销如火如荼。作为保险公司另一个重要的营销渠道，电销方式也推动保险行业由传统的“关系型展业”向“技术性展业”转变。电销保险最早是在1979年的美国信诺公司开始的，目前在英国有1/3的私人汽车保险业务就是通过电话系统完成的。电销在中国迅速地发展，并以其高速递增的业务规模引人注目。
网络保险销售在中国正处于初级阶段，主要是保险公司在其主页上进行产品介绍和销售。功能还停留在促销和提供信息的阶段，实质性的网上交易服务内容还很少见。发展缓慢的原因是多方面的，其中保险需求者缺乏与销售者之间的互动交流，缺乏人性化的信任基础也是一个重要原因。
伴随着中国保险市场的发展，中介人制度异军突起，以专用代理人为中心、即代理人只能为一家保险公司或某一保险集团代理业务的经纪中介公司逐渐显露锋芒。但是近几年来，在寿险市场上，经纪中介公司与两家或两家以上保险公司签订代理销售保险商品的业绩稍有停滞。
面对消费者众多的个性化需求，市场上适时提供出移动电子商务就是运用移动通信设备，如笔记本电脑、手机、个人数据助手，进行的商品交易或服务交易。从另一角度，移动电子商务也可以定义为移动通信网络为用户提供的网络交易的增值服务。它能够根据消费者的个性需求和喜好制定、设备的选型以及提供的服务由用户自己决定。

二、目前寿险营销制度存在的主要问题
（一）营销人员的法律定位比较模糊
关于我国保险营销员的身份界定我国现行《保险法》中并没有“保险营销员”的概念,《保险营销员管理规定》对保险营销员法律地位的界定也比较模糊。目前，国内保险营销体制所面临的主要问题包括营销员身份不明确、管理方式惹争议、委托代理问题严峻，对于营销员而言，这些问题的产生导致其从业环境恶化，相关权益无法受到合法的保障，例如：由于营销员与保险公司之间的劳动关系没有得到法律肯定，他们不能享受劳动法规定的劳动福利和养老、医疗等社会保障;由于保险公司和营销员仅仅是一种松散的经济利益关系，委托人无法实现对营销员合理有效的激励和约束，进而导致代理人偏离委托人的目标，为追求自身利益而产生各种有损委托人和投保人利益的行为。
（二）营销人员的双重纳税问题——营业税和个人所得税
我国自1992年引入保险营销制度以来,保险营销队伍已经发展成为保险公司最主要的业务渠道,为保险业的快速稳健发展提供了有力支持。但是,由于发展历史较短,国内相关的配套法规尚未与保险营销制度完全衔接,保险营销员税收方面的一些政策不尽合理、公平。我国目前关于企业雇员及非雇员的相关税务法规和条例,保险营销员作为非企业雇员,视同其他行业的个人和法人销售代理商,对营销员的佣金同时征收营业税和个人所得税。对营销员征收营业税,不仅与保险公司缴纳的营业税重复,而且营销员的佣金收入实际为其个人提供劳动服务所得,征收营业税不尽合理,也不符合大多数的国际惯例,大部分发达国家和地区不对营销员征收营业税。所以营销员税收方面的问题也是寿险营销制度不尽完善的一个体现。
（三）佣金支付制度
在寿险业，佣金支付期限与保单期限不匹配，容易诱发营销员的违规套利行为。而且直接佣金前期投入大，后期利益薄，容易导致营销员"重销售，轻服务"。长期险的佣金一般在5-10年内支付完毕，首期佣金率较高，续期佣金率逐渐降低，直至为零。这种逐年递减的佣金支付制度导致营销员只重视拓展新业务，对续保业务关心较少，后续服务不到位，长此以往，营销员倾向于推销趸交或缴费期短的产品，较少从长远角度向消费者推荐体现寿险核心价值的长期保障型产品，容易削弱寿险业的长期储蓄和风险保障的核心竞争力，并对保险业产生负面影响。更有甚者，在利益的驱使下，误导客户、挪用客户资金等，造成公众对保险行业产生偏见、认同感低。
（四）营销人员的准入门槛低，整体素质不高，社会形象较差。
寿险营销队伍得到空前的壮大和发展的期间，正是我国国民经济进入全面调整的时期。营销人员的准入门槛低，吸引了大批营销员进军寿险业，而且国内寿险公司的营销员管理体制基本上属于粗放型的松散管理，营销人员和所服务的公司之间只是简单的代理合同，报酬是佣金制，这种边缘人的处境地位，造成了营销人员归属感不强，营销队伍流动性极大，大多数人销售的并不是保险商品本身，而是依靠人情销售，这样造成了很多客户并没有详细了解保险条款就盲目投保，还有一些急功近利的营销人员欺骗客户影响了保险公司的社会形象，造成了保险公司的信誉危机。另外为了扩大市场份额，国内的寿险公司为了更多的抢占市场，盲目增员，既不限量也不求质，造成了营销员队伍鱼龙混杂，人员素质良莠不齐。所以营销人员的整体素质不高，导致其在整个社会的形象较差。
（五）“人海战术”的粗放经营模式，队伍人员流失率高，营销人力增长趋缓。
营销员与保险公司之间为委托与代理关系，由保险公司根据营销员的营销业绩支付佣金，营销员不享受公司的社会。保险及福利待遇。由于没有过多的雇佣成本，为了扩大业绩，促进保单销售，大多数保险公司则普遍采取人海战术，尽可能多地雇佣营销员为其销售保单，主要目的为追求保费收入与市场份额，所以各保险公司在以佣金制为主的营销政策中，一般都采用增员与脱落为核心的管理考核制度。这种策略一方面可以在激励代理人展业方面产生促进作用，但另一方面也会造成代理人缺乏对保险公司的归属感与责任心，一味追逐业绩而不顾公司形象等负面影响，这也是各种道德风险产生的根源。所以，现行保险营销模式下，保险公司依赖大量的“廉价的劳动力资源”进行低成本经营，以寻找潜在客户的态度增员，以“感情展业”方式挖掘每个营销员的家庭和社会关系，以此维持源源不断的保源。正是在这种粗放式的管理之下，保险公司对保险营销员的增员失去管控，任何素质的应聘者都可能成为保险公司的营销员，而且更有很大一部分的营销员经受不住竞争的压力，被淘汰出局，所以体制运行20年以来，营销员高流失率成了困扰整个行业的通病。

三、海外寿险营销员管理制度的经验借鉴
（一）美国的寿险营销体制
虽然在过去几年里，新兴保险市场增速超过成熟市场，金融危机后全球经济重心出现向亚洲新兴市场转移的趋势，以中国、印度为代农的亚洲经济体正在迅速崛起，成为全球保险增长的主要力量。但美国始终是老牌保险大国，20世纪以来就一直保持着第一的位置，美国的保险业十分发达，保险市场发育非常完善，消费者保险意识非常高，保险中介机构也比较健全。2011年美国的保险费总收人为15440亿美元，位居世界第一位，占世界市场份额的38.41%。其中，寿险保费收人达5276亿美元，稳居世界第一。同时，美国的保险营销体制也很完备。它包括保险代理人、保险经纪人、保险公司职员以及各种直销组织渠道等。但是，代理制是美国保险公司取得业务来源最重要的渠道，保险代理人是整个保险市场的中心角色。在寿险方面,美国主要也以专用代理人为中心,即代理人只能为一家保险公司或某一保险集团代理业务。近几年来,个人独立代理人即与两家或两家以上保险公司签订代理契约、销售保险商品的非专用途径也逐一开展,业绩很有进展。独立代理人多和专用代理人竞争,佣金通常比专用代理人低。因此，美国的寿险营销体制也主要采用以专业代理人为中心的代理体系，并辅之以市场直销和经纪人推销系统。保险代理制度是美国营销体制的一大特色，它与其它营销组织形式如直接销售、定点销售等，构成了完备的保险营销体系。在美国已有一个多世纪的历史。
美国的寿险代理系统分为代理机构系统和非代理机构系统两种。在有代理机构系统中又包括总代理分支机构制。总代理人由寿险公司委托，其地位与独立签约者相近。他总管一个地区的业务，并负责招收、培训和提拔新的代理人，其收入来自于根据招揽业务所提取的佣金。另一种非代理机构系统里，最常见的经纪人制和个人业务总代理人制。在经纪人制中，寿险公司通过雇佣的经纪监督人或独立的经纪总代理人与经纪人联系而取得业务。在个人业务总代理制中，寿险公司则是通过当地的个人业务总代理人或经营总代理人制中，与个人业务总代理人联系而取得业务。
（二）英国的寿险营销体制
英国保险市场历史悠久,影响力大,保险营销体制与其市场一样成熟和完善。在保险营销方面，主要采用以经纪人制为主体，辅之以代理制和直销制等形式的营销体制。按其组织与经营形式的不同可分为两大市场,即劳合社保险市场和公司保险市场。过去英国的保险经纪人控制了大部分市场, 机构、人员众多。据统计，截止2008年英国保险市场上有800多家保险公司，拥有经纪公司超过3200多家,共有保险经纪人员8万多名，他们活跃于世界各地，每年为保险人招揽回绝大部分保险业务，遥遥领先于其他中介人。
保险代理人则主要活跃于寿险营销领域。在英国,人寿保险营销必须服从于金融服务法。凡从事人寿保险销售的人员,必须在能受理所有保险公司商品的经纪人与专属单一公司的代理人中任选其一,不能兼任,这也是英国的两极化原则。近年来,英国的许多保险经纪人由于必须履行提供最佳咨询义务而增加了成本以及其佣金必须公开等原因,其数目尤其是经营规模较小的经纪人数目前已有所减少，代理人渐成寿险营销体制的中心。另外，英国的人寿保险业务营销渠道除此以外,还有利用邮寄广告、报刊杂志、电话等直接销售的方式。
（三）法国的寿险营销体制
法国是世界第四，欧洲第二大保险市场，也是一个典型的竞争垄断型保险市场。其显著特点是:市场饱和度极高，业务竞争的剧烈程度超过欧洲国家的平均水平，但出类拔萃的“霸主”保险公司却不多。
在保险营销制度方面，法国实行的是各中介人并存的营销体制。该国传统上存在四种保险推销中介人，即保险总代理人、个人代理人、保险经纪人(含个人经纪人及经纪人公司)以及自然人即保险推销员。保险推销员是指保险公司雇用的专门从事保单推销的个人，法国对保险中介人的监管比较严格，规定中介人的最低注册年龄为21岁，且必须是法国公司或欧盟成员国公民，也可以是与法国签订有相互承认保险市场中介人协议的国家公民。但负有刑事责任或遭破产的个人，无资格成为保险中介人。在推销手段方面，除传统方式外，近年来还盛行广告促销、电话推销、微机服务、电视促销等方法。
法国的人寿保险营销渠道,主要是通过保险代理人和保险经纪人,同时也招揽营销员和从事柜台销售。目前法国以储蓄保险商品为中心,通过银行等柜台直接销售的比重日渐增加,并成为法国保险业的一大特色。法国的寿险业比较发达，2006年其业务收人约占总保费收人的66.2%，经营公司近150家。
（四）日本的寿险营销体制
日本营销模式有其社会发展背景。日本保险业刚起步时，民众生活水平很低，保险需求也不强烈，这就需要业务员向他们宣传保险观念，发掘保险需求，销售保险单（这与我国早期的营销发展方式极为相识）。如今，随着日本经济稳步发展，民众生活水平提高，保险意识也很强，推销员的主要任务便是挖掘投保人的潜力，扩大投保深度。日本保险营销制度有自己鲜明的特色，与英美等国家主要依靠保险代理人和经纪人的力量获得业务的渠道不同,日本保险市场主要依靠公司外勤职员和代理制度,经纪人的力量不大。其原因是由于日本市场上的保险公司数量不多,寿险与非寿险公司加起来不过40余家,所以保险公司主要借助公司外勤职员和代理人的力量开展业务。日本许多保险人一直沿袭着这一历史做法,许多保险公司都有为数很多的外勤职员。后来由于日本发生保险外务销售人员招揽不当而导致纠纷的事件,现在其寿险界实施外务员考试制度以考核外务人员的业务能力和素质。自1974年就开始实施了统一的行业教育培训制度。从1977年起，还把考试制度和注册制度、用人制度结合起来，明确规定，只有考试合格者方可予以注册、录用为推销员，从而促进了推销员业务素质的提高。
近年来，随着市场的扩大开放，随着保险商品的多样化, 寿险公司在营销体制上也进行了改革。不仅开始与财产保险公司或银行进行合作销售，而且开始在百货公司设置销售专柜，或通过邮寄、电话等途径进行销售，并收到了一定效果。

四、国内寿险营销模式的创新探索
（一）员工制试点的几个实际案例
1.新华人寿员工制改革之路。
新华人寿于2004年7月率先在重庆和云南对寿险营销员进行了员工制的改革, 即通过成立保险代理公司的形式将传统的代理人转变为代理公司的员工。两家代理公司的注册资金均为500万元，新华人寿都是控股90%以上，其余由公司数名高层管理人员持股。
代理公司在内部对代理人实行“准员工制”的管理方式。代理人享受有条件的基本工资，并享受基本的社会保障。但是为了奖勤罚懒，体现“多劳多得”的原则，代理公司为不同级别的代理人设置了不同的底薪和保险水平。
但试点结果并不理想，新华人寿正在为这场改革承担着意想不到的经济成本。据报道：2004年, 新华人寿重庆分公司个人业务报表显示，7月份完成保费196.8万元，达成任务指标的86%，业务逐渐走低。8月份保费收入92.1万元，完成任务的40%。9月101.2万元, 完成任务的35%。11月更降到88.3万元, 只完成29%。2004年全年最终完成54%。外勤成本却占到标准保费收入的45%, 实行员工制后实际的员工福利支出占外勤工资的16%。
新华试点代理人员工制失败原因主要有几点：一是新华人寿改革成本控制不当， 将原来公司代理人一步到位几乎全部转为员工过于激进，同时其他寿险业务如银保业务回报太低，不能有效辅助减轻改革成本。二是改革过于仓促，相关制度和配套措施没有有效衔接，从而降低了改革成效。三是报酬支付方式改革没有有效激励营销员。实行员工制后．随着增员奖、增部奖和管理津贴的取消，营销队伍中上层的士气受到很大影响，大部分员工每个月收入算下来只有1000多块钱．还要在里面扣除各种保险，最后员工拿到手上只有几百块钱，很多人都不乐意。
2.金盛、标准恒安的昙花一现
金盛人寿于08年在中国大陆推行员工制的理财顾问行销模式，其理财顾问队伍一度发展过千人。其理财顾问的目标定位是中高端客户市场，通常是个人月收入5000元以上，或者家庭年收入10万元以上的客户阶层。从实际经营看，该渠道的人均产能在1.5万左右，而在财务盈利模型中，人均产能2万元才是盈亏的平衡点。其主要的作业模式就是通过专业的名单资料供给公司找到合适的名单，由受过专业训练的业务员，提供顾问式的理财咨询服务，并在服务中产生销售行为。但随着名单供给链条的影响，以及在成本方面的制约，该模式在10年后基本就成为了概念性的东西，又再次回归传统保险代理人作业模式。
标准恒安人寿最早于2004年在天津推出“职员制”销售体制，将销售类奖金对应的佣金比例下调了3到4个百分点，但辅以基本工资、管理类奖金、误餐补助、社会保险、住房公积金，对业务员的吸引力确实不小。同时， 2008年恒安标准人寿借鉴英国标准人寿的成功经验，结合市场需求、调动各届精英人士智慧开发并推出“客户财务分析规划系统”。该系统包括：信息录入、财务分析、理财规划等几项核心功能，显著特点是，创新性地将居民价格消费指数、收入增长率、投资回报率、定期利率等重要参数纳入财务规划系统之内，这一行业领先的重要举措有助于使客户的财务分析更加客观合理。同样，产能制约了公司政策与制度的推进。
3.深圳凤凰理财中心（生命人寿试验项目）
深圳凤凰理财中心是生命人寿响应中国保险监督管理委员会“以创新谋发展”的十二五规划，在深圳市政府“先行先试”的政策支持下，以“体制更顺、管控更严、素质更高、队伍更稳”为主旨，成立国内第一家寿险营销创新机构。
创新模式=精英制人才招募培养模式+多层次客户开发获取模式，实现一体化销售平台建立创新模式
用精英制人才招募技术确保员工素质，提升企业形象。用专业化培训体系提升员工职业技能与专业水准，打造综合金融服务团队。创新管理体制，简化组织构架，实现利益集中，确保各层级服务收益。以市场需求为导向，综合各项金融知识专注于产品创新，兼顾差异化需求。整合多方信用，拓展渠道，优化资源，提升市场竞争力。搭建一体化销售平台，创新服务理念，为客户提供全方位理财服务。
试验阶段，凤凰理财中心总人力约100人，月标保平台100万，人均产能2.3万，人均件数3.2件，点均产能全国（生命人寿系统）第七。制约凤凰理财中心推广和发展的关键要素还是渠道和人力成本。深圳凤凰到今天还依然运作如故，其核心还是渠道，不过其渠道却是以大家都熟悉的银行渠道为主，谈不上创新，硬要有说头，那就是在银行渠道销售个险产品，改善了渠道产品的内涵价值。
（二）营销制度改革的成功典范
1.大童保险建立资产所有权制度。
大童保险销售服务有限公司成立于2008年，是中国首家全国性专业保险销售服务公司，提出了“做老百姓身边的金融保险超市，做代理人心中的终身事业归属”的商业使命，其在产销分离和专业化分工方面取得的成效令人瞩目。大童从2009年开始率先试水保险营销制度改革，在营销模式和制度方面进行了一些尝试与探索，主要创新如下：
在制度创新方面，建立三大资产所有权制度。一是“师徒”利益世袭制，即在保险销售人员离司时，公司允许其推荐符合条件的其他保险销售人员作为继承人，承接其业已形成的师徒关系，承袭师徒津贴；二是客户资源继承制，即在保险销售人员离司时，公司允许其推荐符合条件的其他保险销售人员作为继承人，承接其客户资源，在承担相关服务职责前提下继续获得续年佣金；三是续期服务递归制，即在出现销售人员离司、降级等情况时，其客户的续期服务可由其“师傅”接管，并享有相应权益。
在组织架构管理和利益分配模式方面，打破传统营销制度“金字塔式”的模式，简化销售组织层级，实行扁平化管理。各个销售团队内部实行扁平化管理，管理和销售职责分离，仅设团队长和营销人员两层管理架构，团队长与公司签订劳动合同，直接管理所有的营销人员。团队长可以作示范性销售，但是没有销售业绩考核要求。团队长收入由底薪和团队绩效考核组成，而不是直接从每个下辖人员业绩提成。团队中的营销人员与公司签订代理合同，营销人员之间允许由推荐而形成一级师徒利益提成关系，师傅要承担销售和销售辅导任务，并非坐享其成。团队中的营销人员收入来源主要是业务收入和师傅津贴，师傅津贴只能计提一层，无层层计提的血缘关系。不设置人力考核指标，将考核激励的重点放在业务数量和质量上，消除了盲目的人力增加冲动，消除了保险公司现行营销队伍中的庞大的依赖“增员”生存的阶层。公司能够更好地将利益向一线营销人员的营销行为倾斜，提高基层营销队伍的积极性，提升营销人员素质。
新制度释放了销售团队的生产力，并提高了销售人员的整体专业水平，自然也带动了销售指标与业务品质的大幅提高。目前大童全国寿险期缴业务人均产能超过1.2万元/人•月，在北京、广州等中心城市人均产能达2-3万元/人•月，公司每月万元以上业绩人力占有效人力的比例超过20%。
目前包括华康、泛华在内的代理公司都在效仿大童，推出了三大资产所有权制度，部分寿险公司也在尝试效仿。
2.友邦的个人营销制度改革
作为中国保险营销员制度的“引入者”，友邦中国从2010年底开始力推Agency 2.0计划（代理人2.0）制度改革，着手将营销员团队转型成为社会所承认的、所尊敬的一个专业化的投资理财队伍。友邦认为，只有营销员渠道才能给客户提供个性化的需求，而这是其他渠道没有办法做到的。友邦希望通过代理人制度改革能够降低个险渠道成本，把优势最大化。
在Agency 2.0计划中，一方面，将代理人绩效和续期保费、培训出勤率挂钩，长期培养方式代替短期的绩效指标考核，淡化代理人在规模上的保费表现，更多关注代理人在收入上的提高；另一方面，大大提高了准入门槛，从业年限、资历、全职上岗成为重要考量指标。
同时，友邦推出了“新保险营销员保障制度”。与以往的福利保障制度相比，新制度增加了福利保障的种类（增加重大疾病保障；为业务主管增加婚礼贺喜金、住院慰问金和葬礼慰问金），提高了各项保障的额度，并对连续服务超过一定年资的营销员给予更高的保障，使营销员获得更全面的保障，感受到更温暖的爱。友邦希望通过提升营销员待遇，增强广大保险营销员的职业稳定感，从而为客户提供更加稳定、长期的服务！
该项目推广半年以来，在营销员渠道的生产力、执行力以及专业素质和可持续发展方面都取得了显著成效，截至2011年5月31日，月均营销员活动率上升约19％；月均营销员人均生产力上升约20％；营销员收入平均上升约29％。
3.华康保险代理“创业伙伴”制度。
华康保险的作业模式被业界誉为中国的第二代代理人制度，主要包括两项内容：一是以“创业伙伴、独立经营、恒久利益、终生事业”为核心的伙伴代理人制度；二是覆盖不同代理人的股权激励方案。
华康伙伴代理制度的核心是，华康视代理人为身份平等、终生合作的商业伙伴。允许他们在行政许可的范围内跨城市展业，给他们提供不同险种、不同类别的保险产品，同时，还明确规定代理人的续期利益和团队利益属于代理人个人所拥有，可以继承和转让。
华康还给代理人提供社保和股权激励的机会。华康推出了保险中介行业第一个面向全体内勤员工和外勤代理人的股权激励方案，由于门槛较低，可以覆盖外勤代理人中的大部分，激励对象无须支付任何费用，激励计划动用的股本，将占公司扩张后总股本的15%左右。
4.五星保险“级差基本法”颠覆传统。
五星保险基本法采用扁平化架构搭建组织平台，层级设置简单，缩减管理层级，首创“营销作业平台管理系统+创业伙伴”概念，体现团队营销魅力，全面改革分配机制，打破金字塔型组织架构带来的收入格局，以绩效定收入，体现按劳分配原则，公平、公正。
五星保险基本法即解决基础队伍的销售意愿和收入保障、初级主管发展意愿，又保护了主管的组织产权等问题，充分尊重营销发展规律，全面改革分配机制，体现按劳分配原则，公平、公正。
五星基本法在制度设计上融合了生命人寿“三代筹备技术”的核心精髓，并对“三代筹备技术”予以制度保证。五星基本法由“准主任”层级的招募作为切入点，佣金提点根据团队销售总量下发，“自己+直接增员”就组成一个小团队，人人可以是团队长，人人可以是管理者，增员就是增收入，即使不能晋升，也可以获得“管理利益”，团队越大，保费越高，佣金提点越高，管理利益来自级差。在实际经营中，销售队伍的管理者要“拉点推面”，“点”的拉升是为了提高佣金整体提点，“面”的追踪才是佣金提点后其真正的收入依托。不管是“拉点”还是“推面”都是最终实现保费的直接增长效应。
创业伙伴代理制度将从根本上激发队伍的增员意愿，自动自发的做增员工作，激发营销发展的内驱力。
（四）寿险营销作业模式的创新探索
1.上海生命静安北京西路营服的营销作业平台管理系统。
2009年上分上海生命全年标保479.3万，月均开单人力49人，月点均产能13万。生命人寿上海分公司总人力1084人，2012年一季度累计承保标保10361万，人均产能67105万，件均保费20732元，有效人均件数3.24件，达成率、规模等多项指标位居生命人寿全系统第一名。其中，静安北京西路营服一季度承保标保5198万，福二营服一季度承保3581万，人均产能近10万。
上海两营服的优异成绩的保证根本是“营销作业平台+超强执行力+细节的关注”，上海静安路的作业模式就是平台运作法，即客户联谊会+酒会+旅游产说会”的三段式产说会运作模式，客户联谊会通过话务员电话盲打邀请参会，目的就是对客户进行筛选，有意向未成交客户邀请至酒会或旅游产说会，能签单客户就直接成交，成交后也邀约至旅游产说会；酒会的客户主要是客户联谊会中筛选出来的有意向的客户，也有少数新客户（因成本较高，业务员都提前沟通，基本能签单），酒会的目的就是签单，成交客户和未成交客户都邀约至旅游产说会；旅游产说会的目的是再次成交促成，同时获得优质转介绍客户。
福二通过电话邀约、缘故邀请、老客户转介绍等手段，提前派送邀请函，抓住每一个与客户接触和交流的机会，通过高品位、精细化的酒会取得客户的信任和好感，最终形成签约成交。
无独有偶，北京平安寰太营销服务部是北京平安最好的营销服务部，年销售标保2亿，其作业模式与上海静安路非常相似，均是通过产说会平台实现业务销售。平安寰太每周召开21场产说会，每天邀约客户人次远大于上海静安路，但人均产能却不及其一半，因平安寰太在实际运作中为入围“钻石”进行了高额保单撤件，故而件均保费指标不做考量。导致结果指标的差异的关键要素就是现场签单率，通过对比和调研，导致签单率差异的关键因素还是对客户的筛选，平安在第一场客户答谢会就导入促成，还没有和客户建立信任及形成良好的互动关系，第一次见面听课就签单，难度就还是比较大的。而上海静安路第一场产说会仅仅以名单收集为目的，现场填写“产品认购证”就可以领取奖品，再邀请至第二场产说会促成，签单率自然就比较高，加上在邀约时对名单获取的有效性（从地产公司、物业公司等购买定向名单）提升，最终导致产能的巨大差异。
下表是就平台、客户、制度、产品四个方面就三个团队进行的对比分析，具体内容如下。

静安路
福二
寰太
人均产能
8万以上
7~8万
3~4万
件均保费
2~3万
2万左右
8千~1万
作业平台
以“三段式产说会（客户联谊会、酒会、旅游产说会）”为核心进行业务推动，
以酒会为推动
客户联谊会、老客户答谢会、酒会交替进行
产说会频次
每个分区每周三场，每场邀约客户不少于2人，以每个分区50人计，每周可到场1800个次
每天一场酒会，一周气场
一天三场，每天客户到场人数约300人次，累计每周可到场2100人次
客户来源
以电话邀约为核心，以信函、小区拓展、登门拜访等为补充，并包车接送客户至产说会现场，并在电话邀约后安排上门递送邀请函
业务员打电话、聘请电话阿姨打电话、缘故邀请等
聘请话务员进行电话邀约，遵循大数法则
制度要求（作业平台方面）
自我经营，每业务员每场说明会邀约客户到场数量不得少于2人
自我经营，每业务员每场说明会邀约客户到场数量有要求
限于场地容量，仅要求每个小组必须来2个客户
产品
理财类产品
理财类产品
理财类产品产品、投连险。万能险
产说会最难的是两头：一是客户资源；二是会后促成。上海生命获取客户资源主要有三种方式，一是通过一些有客户信息的单位收集，二是通过转介绍，三是电话盲打邀约。但有一点值得一提的是：他们通常在获取客户资源上都是以团队为单位共享的。在会后促成上，很多时候是团队共同租用一辆面包车，采取新人、老人搭配的方式上门服务。
目前，上海生命，包括北京平安寰太营服都已将产说会作为基础的业务平台并坚持不懈，且各团队都针对不同客户群运作了不同的形式，每个团队每周的产说会平台都在三场以上，周六、周日更是雷打不动。
2.明亚的700度网络销售平台。
北京明亚保险经纪有限公司成立于2004年11月，是国内首家也是最大一家专注于个人寿险业务的保险经纪公司，具有客观、中立的立场及专业、卓越的技术和服务能力，定位于为高端客户提供保险理财咨询和风险管理服务。
700度是北京顺驰天创信息技术有限公司推出的新型的金融电子商务平台，采用了最先进的互联网在线服务技术，充分利用互联网优势，实时在线支持的咨询服务，远程金融知识视频教育，构建客户与700度之间充分沟通与价值共享一站式独特的金融理财服务平台。平台采用会员制，面向广大保险代理人、保险经纪人和客户，通过“高额服务费、推荐奖励月度、季度、年度分红”吸引，推荐平台中的金融产品给客户，从而轻松、实现跨地区增员、跨地区展业的目标，构建公司一支虚拟团队。700度平台的服务对象均为其网站注册会员，会员对象可以是保险公司的业务人员，也可以是中介公司的业务人员，还可以是客户。通过会员制的制度设定，将身份模糊，使得“返佣”等现象合规化，规避了政策风险。
3.明亚银行综合金融业务。
借助银行进行综合金融服务，包括信托、保险，及家庭财产管理。包括海外信托保险业务和国内保险信托业务。
（1）海外信托保险。目前许多高端家庭都面临财富的传承和转移的问题，因为资产直接转移要征收资本利得税，如何规避税收，妥善处置自有财富和资产，是很多高端人士关心的话题。海外信托保险，不仅能有效合理的避税，还能通过金融工具的适用，放大资金的使用效应，实现财富的转移和传承。
海外信托保险是由国内经济公司和香港银行联合开发的一项业务，以投资100万人民币为例说明。直接拿100万人民币，可以购买保额300万的保险（趸交），采取海外信托保险模式，就可以放大到1000万。首先拿100万在香港银行开户，购买香港政府国债，5%~6%的回报率。第二步，拿国债抵押给银行，贷款70万，购买一张300万保额的趸交万能险保单，第三步那这张保单再到银行抵押，贷款230万，可以购买700万保额的趸交万能险保单。总体看，整体贷款300万，国外贷款利率1.5%，这个利率和购买国债的利率基本可以打平。1000万保额的万能险保单，其现金价值300万，万能险保证回报率是3.5%，最少3%，就是9万的年回报，按照当初投资的100万看，实际的回报率达到9%~10%。
明亚该产品（趸交万能险）的签约比例为5%，其中银行2%、业务员1%、公司留成2%，另外香港的经纪公司还会给到5%的手续费用。
香港的经济公司5个销售人员，加上10个后台服务人员，去年做了200单该保单，最小的一单100万美金，总销售额2亿美金。
该保单需要核保，有国外专门接机公司在机场悬梯口，有宾利或劳斯莱斯接送，入住五星级酒店，上午体检，下午到银行选产品，提供一些资产证明即可。
（2）国内保险信托。国内保险信托是基于财富传承，通过保险公司和银行的合作，确保财富能按计划有效传递给指定受益人手中的一种机制安排。它保证受益人每年可以获取一定数额的资金，用完就没有了，一旦领取，不能退保，确保受益人能一直保证基本的品质生活。
4.中美大都会的电销模式。
传统电销主要是保险公司通过电话营销进行保险销售的行为，具有成本低、覆盖广、效率高等优点。市场上的保险电销主要分为统一呼叫中心致电客户、保险公司电话“群打”以及部分保险公司代理人致电客户三种类型。目前，各家保险公司都纷纷运用电话营销这一模式，这一模式的销售对象广泛，不像银保、个险渠道那样受到实体机构规模的限制，且因其成本低，可压缩更大价格空间让利客户。也正是因其价格优势，加上便捷的保单配送，保险电销逐渐为市场所接受。
但是目前国内保险电销市场的竞争已几乎沦落为价格竞争。部分保险公司为了争取客户、抢占市场，一味的在价格上面作文章，极力压缩价格空间，一方面并未在销售效率上有任何本质改善，另一方面也压缩了保险公司正常盈利空间，并不利于保险行业的良性发展。
中美大都会电销，以及五星保险即将采取的电销模式是以银行数据库客户信息直接开采为基础，通过银行电话中心坐席，对银行优质客户展开定向电话销售的创新型营销技术。具体操作关键有四：银行谈判合作、客户信息获取、合适电销产品开发和利益分配模式。银行合作涉及政策法规的监管、银行自身经营风险等多方面问题；客户信息数量和质量直接与坐席呼叫的成功概率、成交额挂钩；产品开发涉及产品竞争力、承保流程和后续服务等多方面问题；作为合作内在驱动因素，利益分配模式将是合作意向达成的必要条件，如何在考虑经营成本和利益切割的同时实现该渠道效益的最大提升，也是该模式实施的核心问题。
5.五星中小公司分销代理模式。
分销代理模式指五星保险通过整合市场上各级具有保险销售资质法人机构，形成规模效应，从而获取更高的保费签约比例，再将产品差额分销到各签约合作法人机构的作业模式，分销代理模式的盈利点就是保费签约点差。众所周知，保险公司经代部和中介公司的签约比例是和该中介公司年承销额正相关，如年销售额2个亿的中介公司签约比例可能会高达130%，而年销售额为2000万的中介公司签约比例可能只有120%。五星保险可以整合诸多年销售额为2000万的中介公司或具有保险销售资质的法人单位，通过规模效应提高签约比例，再逐一和其它中介公司以低于签约比例但高于市场签约比例分销出去，从而实现公司的另一个利润增长点。
保监会于今日下发《关于暂停区域性保险代理机构和部分保险兼业代理机构市场准入许可工作的通知》，逐步推动保险代理市场的专业化和规模化。北京市场有360家中介公司，全国有近2700家，大部分中小中介公司都面临业务规模小、经营管理差、营销手段无的局面，经营举步维艰。五星保险将通过整合中小中介公司，输出培训、管理、利益等资源，通过其分销代理，获得收入。无论是对五星保险，还是对中小中介公司，都是一个双赢的选择。分销代理的因成本低，利润空间大，最重要的是见效快，将是五星保险渠道建设方面最核心的战略规划。
6.上海泛鑫产品运作模式探索。
泛鑫成立于2007年7月，公司注册资本金50万（上海保监局网站查询），注册地为上海，目前仅有一个营业网点（位于长宁区江苏路，今年计划变更为全国性代理公司，并开设杭州、南京、广州等地区分支机构）。该营业网点目前有三个营业区，每个营业区100多人。据其总经理陈怡介绍，公司成立之初主要代理产险产品，因经营不善，从09年开始转型，立志开发高端客户市场，注重人才的选择和培养，从09年的5个筹备创始人，发展至10年，人数不过20人，到2011年，上海泛鑫不过100多人，目前总人力300多人。2011年泛鑫承保新契约标保1.4亿，月人均产能过10万，业务规模位居上海中介行业第一名，全国排名十五（含30家全国性的保险中介公司），同时其13个月继续率还高达95%以上，25个月继续率接近100%。
“根植于良好缘故市场上的产品运作”是对泛鑫保险营销模式最好的总结，泛鑫将保险公司的产品予以整合，形成年投资回报在8%—12%的理财产品，通过业务员背后良好的人脉关系，实现“高息揽储”目标，表面呈现的即是高额的销售业绩。
（1）泛鑫产品包装的形态。泛鑫将保险产品做为一个载体，