乐成集团绩效考核制度.doc

精选资料中国乐成集团绩效管理制度方案（内部资料，注意保密）北京西杰优盛管理技术有限公司2004年2月可修改编辑目 录第一章 总则3第一条 目的3第二条 释义3第三条 定位3第四条 基本目标3第五条 基本原则3第六条 适用范围4第七条 申诉4第二章 绩效管理形式、内容和周期5第八条 计划体系与层次5第九条 考核形式与绩效管理周期6第十条 考核内容和考核依据7第十一条 考核方法7第三章 绩效管理工作的组织与执行8第十二条 监督者8第十三条 组织协调者8第十四条 考核者与被考核者8第十五条 信息提供者8第四章 绩效管理流程9第十六条 集团年度经营计划和年度考核流程9第十七条 二级公司年度经营计划和年度考核流程9第十八条 集团部门季度考核10第十九条 二级公司部门季度考核10第二十条 集团（二级公司）员工月度考核11第五章 考核结果及其应用12第二十一条 检查工作计划执行情况12第二十二条 绩效工资计算12第二十三条 员工薪等薪级调整12第二十四条 部门经理以上人员薪等薪级调整13第二十五条 年终双薪计算13第二十六条 年终奖计算与分配14第二十七条 项目奖计算与分配14附录16附表一：员工月度计划与考核用表17附表二：部门经理季度考核用表18附表三：乐成集团关键绩效指标（KPI）一览表19附表四：集团/二级公司经营管理团队年度计分卡（样表）26附表五：集团/二级公司绩效合同（样表）27附表六：责任心考核建议表29第一章 总则第一条 目的绩效管理制度是构建企业机制的重要组成部分，是集团整体薪资制度实施的重要保障措施之一。根据集团市场化发展战略和落实整体薪酬制度的需要，为推行目标管理，规范绩效考核行为，达到科学全面、客观公正、简便实用、合理准确评价员工业绩，有效实施激励措施的目的，特制定本方案。第二条 释义本制度所要体现的基本管理思想是：集团自总裁以下的任何一个员工都能被纳入到一个自动递进的P-D-C-A循环中去，每个人都有明确的工作任务、都能得到有效的考核和有人对他或她的成长负责，给他或她提出有价值的建议，并督促其实施。第三条 定位绩效管理系统集中体现了集团的运行和管理机制。绩效评估的结果是确定员工晋升、岗位调整、薪酬、福利等人事决策的客观依据，同时也是员工职业生涯发展规划与教育培训的客观依据。第四条 基本目标乐成集团绩效管理的基本目标是：（1）通过绩效管理系统地实施目标管理，保证集团整体目标的实现。（2）通过绩效管理帮助每个员工及团队提高工作绩效，提升企业业务运作能力。（3）通过绩效管理，促进管理者与员工之间的沟通与交流，形成合作、开放、参与、沟通的企业文化氛围。第五条 基本原则乐成集团绩效管理的基本原则是：（1）管理闭环原则：管理闭环的实质是考核与计划相呼应，进而通过结果反馈达到绩效和管理水平不断递进的目的。（2）公开性原则：通过培训和沟通向全体员工说明绩效管理的标准、程序、方法、时间等事宜，使绩效管理有透明度。（3）客观性原则：绩效评估者要做到并以事实为依据，避免主观臆断和个人感情色彩。（4）开放沟通原则：在整个绩效管理过程中，管理者与被管理者要开诚布公地进行沟通与交流，评估结果要及时反馈给被评估者，并提出今后应努力和改进的方向。发现问题或有不同意见应在第一时间内进行沟通。（5）统一与差异化原则：对不同部门、岗位进行绩效评估时，采用统一的绩效管理程序，但根据不同的工作内容制定不同的考核指标。评估结果要拉开差距，反映员工的真实贡献，不搞平均主义。（6）例常性原则：绩效管理是各级管理者的日常工作职责，对下属做出正确的评估是管理者重要的管理工作内容，绩效管理的工作必须成为各级管理者例常性的管理工作。（7）发展性原则：绩效管理通过约束与竞争促进个人及团队的发展，因此，管理者和被管理者都应将通过绩效管理提高绩效作为首要目标。禁止利用绩效管理进行打击、压制、报复。第六条 适用范围本规定的适用范围是乐成集团总部及各地二级公司的全体员工。第七条 申诉（1）被考核者如对绩效评估结果存有异议，应首先通过与直接上级或主管领导沟通的方式寻求解决。如解决不了，员工有权在5个工作日内向集团总裁办提出申诉，超过期限则不予受理。（2）集团总裁办在收到员工的申诉后，需在10个工作日内做出答复。如果员工的申诉成立，确需改正申诉者的绩效评估结果，集团总裁办应当报集团薪酬和绩效管理委员会调整被考核者的绩效评估结果。（3）如果集团薪酬和绩效管理委员会经调查核实认为评估结果不存在问题，则维持原评估结果，员工不得继续进行申诉。第二章 绩效管理形式、内容和周期第八条 计划体系与层次乐成集团通过层层分解的计划体系确保集团整体经营和管理目标的达成，该体系由下述五个层面的计划构成：（1）集团年度经营计划根据集团三至五年中长期战略规划制定的集团年度经营计划是指导集团全年经营管理工作的纲领性文件。集团年度经营计划由集团总裁办组织制定，该计划是集团各个二级公司和各部门制定年度经营和工作计划的重要依据。原则上，集团年度经营计划应该在每年元月份之前完成。（2）二级公司年度经营计划根据集团年度经营计划制定的二级公司年度经营计划是指导二级公司全年经营和管理工作的纲领性文件，是制定二级公司部门年度和月度工作目标的重要依据。二级公司年度经营计划由二级公司行政人事部协助公司总经理完成，报集团总裁审批生效。原则上，二级公司年度经营计划应该在每年元月份之前完成。（3）部门月度工作计划根据集团年度经营计划制定的集团部门月度工作计划，根据二级公司年度经营计划制定的公司部门月度工作计划是落实集团和二级公司年度经营目标的关键环节，同时也是制定员工月度工作计划的重要依据。集团和二级公司各部门月度工作计划由各部门经理负责制定，分别报集团总裁和二级公司总经理批准生效。原则上，各部门月度工作计划应该在每月8日前完成。（4）员工月度工作计划员工月度工作计划是对部门月度工作计划的进一步分解和落实，该计划由部门经理和员工共同完成。原则上，员工月度工作计划应该在每月8日前完成。（5）项目计划集团对企业发展部跟踪的意向或新进入事业项目，集团地产发展部跟踪的意向或前期房地产项目，和对二级公司跟踪或经营的房地产项目实施项目管理。对每一个这样的项目，集团或二级公司都有必要成立临时或正式项目部或项目组，并实施项目经理负责制，项目部或项目组成员和项目经理人选视项目性质由部门或二级子公司推荐，经集团总裁办公会批准确定。项目计划是指导项目部或项目组在整个项目生命周期内开展工作的纲领性文件。该计划由项目经理组织项目部或项目组成员共同制定，报集团或二级公司办公会批准生效。第九条 考核形式与绩效管理周期根据考核对象职位、职责和在企业经营管理中的重要度的不同，乐成集团分别应用四种不同形式和不同周期的考核方式。（1）月考核部门经理根据员工月工作计划对员工进行月考核。月考核每月8日（节假日顺延）前结束。单月考核结果用来检查月度工作计划执行情况，和决定员工月绩效工资；一年内连续多个月的考核结果可用来调整员工下一年度的薪等薪级，和确定员工年终双薪。（2）季度考核集团总裁或公司总经理根据季度工作计划对部门经理进行季度考核。季度考核分别在每年4、7、10和1月10日前结束。每次考核结果用来检查季度工作计划执行情况，和决定被考核者当季每月绩效工资；一年内连续四个季度的考核结果可用来调整被考核下一年度的薪等薪级，以及计算年终奖。（3）半年/年度考核集团董事会根据集团年度经营计划对集团总裁领导的集团经营管理团队，集团总裁根据二级公司年度经营计划每半年对二级公司总经理领导的公司经营管理团队进行考核。半年考核于每年7月10日和1月10日前结束。其中，7月份完成的半年考核结果主要用来检查年度经营计划在年中的执行情况，和用来调整下半年经营计划；1月份完成的考核结果用来检查年度经营计划的全年执行情况，和决定集团或二级公司经营管理团队年终奖。（4）项目考核二级公司总经理根据项目计划对项目经理领导的项目部进行考核。项目考核在项目结束后30个工作日之内完成，考核结果用来检查和评估项目计划执行情况，和决定项目奖。第十条 考核内容和考核依据乐成集团的绩效考核的核心是尽可能采用可量化的关键绩效指标（KPI）来衡量相对应的工作计划在考核期结束时的达成情况。被考核者的职责范围越宽、职位越高，对年度经营计划执行的影响越大，所采用的关键绩效指标的综合性越强、可量化程度越高；反之，被考核者职责范围越狭窄、职位越低，所采用的关键绩效指标综合性越弱、可量化程度越低。（1）月度考核月度考核以员工月度工作计划达成情况为核心内容。员工月度计划与考核用表见附表一所示。（2）季度考核季度考核以连续三个月的部门工作计划达成情况为核心内容，并辅之以反映部门工作性质特殊性的关键绩效指标。部门关键绩效指标定义和计算方法见附表二所示。（3）半年/年度考核半年/年度考核以集团或二级公司年度经营计划和经营目标达成情况为核心内容。乐成集团采用一系列可量化的关键绩效指标来下达计划和目标，以及检查计划和目标的达成情况。集团和二级公司关键绩效指标定义和计算方法见附表二所示，集团及二级公司经营管理班子的年度绩效合同样表见附表三所示。（4）项目考核项目考核以项目计划达成情况为核心内容。乐成集团采用一系列可量化的关键绩效指标来下达计划和目标，以及检查计划和目标的达成情况。房地产项目关键绩效指标定义和计算方法见附表二所示。第十一条 考核方法乐成集团采用的是关键绩效指标考核法。考核者要在考核周期内注意跟踪和收集可能影响关键绩效指标计算结果的各方面信息，和在考核时和被考核者当面讨论考核结果，并对如何提高绩效提出建设性建议，最终形成经双方认可签字的书面考核结果。第三章 绩效管理工作的组织与执行乐成集团的绩效管理工作涉及到五种不同角色。第十二条 监督者作为集团绩效管理工作的监督者，集团薪酬和绩效委员会的主要职责是审核集团绩效考核方案的科学性、公正性、可行性，对各职位的绩效考核结果的真实性进行审定。绩效考核委员会由集团董事会成员、总裁、财务总监、董事会秘书、人力资源部经理、财务部经理组成，也可以聘请1-2名外部专家参加委员会工作。第十三条 组织协调者集团总裁办承担绩效考核方案的起草、考核者的培训、考核的组织与监督、考核结果的应用，负责集团季度和半年考核工作的组织、协调、监控，评估结果的实施跟踪，相关文档管理，以及绩效管理制度的解释和有关绩效评估投诉的处理工作。集团人力资源部负责集团月度考核工作，二级公司行政人事部负责二级公司季度和月度考核工作的组织、协调、监控，评估结果的实施跟踪，和相关文档管理。第十四条 考核者与被考核者作为被考核者的直接上司，各级管理者有责任和自己的直接下属讨论和确定工作计划和工作目标，并对计划执行情况进行考核。被考核者有权利了解个人的绩效管理依据与绩效评估结果，有权依照制度规定的程序对不公正的绩效管理进行申诉。第十五条 信息提供者下述两类不同角色可能为绩效考核提供信息支持：一是被考核者（部门）的直接服务对象；二是集团或二级公司公共信息部门，如集团人力资源部、财务管理中心和二级公司行政人事部、财务部等。其中，前者将为考核服务型部门的服务满意度提供信息支持，后者将为绩效考核提供财务数据和档案资料。第四章 绩效管理流程第十六条 集团年度经营计划和年度考核流程第十七条 二级公司年度经营计划和年度考核流程第十八条 集团部门季度考核第十九条 二级公司部门季度考核第二十条 集团（二级公司）员工月度考核第五章 考核结果及其应用第二十一条 检查工作计划执行情况月度考核结果可用来检查员工月度工作计划执行情况，季度考核结果可用来检查部门连续三个月工作计划的执行情况，半年/年度考核结果可用来检查集团或二级公司年度经营计划执行情况。第二十二条 绩效工资计算员工月度工资计算公式如下：员工月工资总额 = 基本工资 + 绩效工资基本工资 = 职务标准工资 固定比例绩效工资 = 月（季）度考核系数 职务标准工资 浮动比例其中： 职务标准工资 = 职务薪点数 薪点值 浮动比例 = 1- 基本工资/职务标准工资 月（季）度考核系数 = （KPI1 W1+ KPI2 W2 + KPIn Wn） KPI1，KPI2, , KPIn为对被考核者进行考核的各项关键绩效指标。对员工月考核来说，关键绩效指标是月工作计划规定的各项具体工作的计划完成率；对部门经理季度考核来说，关键绩效指标包括部门工作计划完成率，和其他一些反映部门工作性质特征的绩效指标。对这些指标的定义见附录二。 W1 + W2 + + Wn = 1第二十三条 员工薪等薪级调整表3-1 员工薪等薪级调整评价级别员工排序薪等薪级调整措施A前5%在同一薪级上一次向上调两个层级B前5%20%在同一薪级上一次向上调一个层级C前20%60%不作调整D前60%95%在同一薪级上一次向下调一个层级E前95%100%在同一薪级上一次向下调两个层级乐成集团分别以集团总部和各二级子公司为单位，每年年底结合年度内每次月度考核结果对全体员工进行评比，并根据评比结果对员工进行排序和据此调整员工薪等薪级。员工薪等薪级调整见表3-1所示。第二十四条 部门经理以上人员薪等薪级调整部门经理薪等薪级调整根据季度或年度绩效考核结果进行。调整方式见表3-2所示。连续四个季度考核结果平均值或年度考核得分值薪等薪级调整措施120%以上在同一薪级上一次向上调两个层级120105%在同一薪级上一次向上调一个层级10595%不作调整9580%在同一薪级上一次向下调一个层级80%以下在同一薪级上一次向下调两个层级第二十五条 年终双薪计算年终双薪的发放对象是参与月度考核的集团和二级公司员工。单个员工的年终双薪计算和分配分三个步骤进行。（1）根据集团或二级公司年度经营目标达成情况计算员工在第12个月的月薪标准倍数，该倍数计算见表3-3所示。序号集团或二级公司年度经营目标达成情况第12个月的月薪标准倍数1实际绩效达到目标的85%以下0.52实际绩效达到目标的85100%1.03实际绩效达到目标的100110%1.54实际绩效达到目标的110%以上2.0（2）根据个人在集团总部或二级公司全体员工年底评比排序中的位置计算个人双薪奖励系数，该系数计算见表3-4所示。评价级别员工排序个人双薪奖励系数A前5%120%B前5%20%110%C前20%60%100%D前60%95%90%E前95%100%80%（3）根据前两次计算结果计算员工年底奖金，计算方法如下：员工年底奖金 = 员工在第12个月的月薪 第12个月的月薪标准倍数个人双薪奖励系数第二十六条 年终奖计算与分配集团总裁领导的集团经营管理班子和二级公司总经理领导的二级公司经营管理班子共同参与年终奖分配。年终奖计算和分配分三个步骤进行。（1）根据年度考核结果计算集团或二级公司经营管理班子年终奖奖金包，计算方法如下：年终奖奖金包=KPI总得分 集团或二级公司年度经营利润总额 奖励系数其中， KPI总得分 = （KPI1 W1+ KPI2 W2 + KPIn Wn） W1 + W2 + + Wn = 1 KPI1，KPI2, , KPIn为对被考核者进行考核的各项关键绩效指标。对这些指标的定义见附表二。（2）计算经营管理班子各成员在奖金包中的份额，计算方法见表3-5所示。序号成员份额计算1总裁或总经理20%2副总裁或副总经理10%3部门经理(1 - 20%-10% n )连续四个季度考核结果平均值 职位薪点数/全部部门经理职位薪点数与各自考核结果平均值乘积之和（3）在上述两次计算结果基础上，计算经营管理班子各成员年终奖金额，计算方法如下：经营管理班子成员年终奖金额 = 年终奖奖金包 各成员在奖金包中的应得份额第二十七条 项目奖计算与分配项目经理领导的项目部或项目组共同参与项目奖分配。项目奖计算和分配分四个步骤进行。（1）项目奖可分配奖金包计算根据项目性质不同，项目奖可分配奖金包计算方法各不相同，具体见表3-6所示。（2）根据项目部考核结果计算考核系数项目部考核系数计算方法如下：KPI总得分 = （KPI1 W1+ KPI2 W2 + KPIn Wn）其中： W1 + W2 + + Wn = 1 KPI1，KPI2, , KPIn为对被考核者进行考核的各项关键绩效指标。对这些指标的定义见附表二。表3-6 项目奖奖金包计算序号项目性质奖励时机奖励对象可分配奖金包计算1房地产项目项目结束项目部项目利润 奖励系数2房地产前期项目项目成功临时项目组事先承诺的奖金额3意向或新事业项目项目成功临时项目组事先承诺的奖金额（3）计算项目部成员在奖金包中的分配份额序号成员份额计算决定者和决定依据1项目经理20%集团或二级公司事先根据项目性质确定一个固定比例2其他成员1-20%项目经理根据其他成员参与项目部或项目组所做出的贡献大小确定分配比例附录附表一：员工月度计划与考核用表附表二：部门经理季度考核用表附表三：乐成集团关键绩效指标一览表附表四：集团和二级公司经营管理班子计分卡（样表）附表五：集团和二级公司绩效合同（样表）附表六：责任心考核建议表可修改编辑附表一：员工月度计划与考核用表被评价者：评价者：业绩评估发生地：考核周期：计划序号内容权重目标所需资源（工作日、费用）执行结果完成率使用资源（工作日、费用）12345考核综合计划完成率评价备注建议上一期建议：落实情况：本期建议：培训需求：被评价者签名：评价者签名：附表二：部门经理季度考核用表被评价者：评价者：业绩评估发生地：考核周期：计划序号内容决策层次1 “决策层次”包括五种情况：（1）上级决策，下级只负责执行；（2）上级在征求下级意见前提下决策，下级负责执行；（3）上下级协商决策，下级负责执行；（4）下级在征求上级意见前提下决策，并负责执行；（5）下级决策，不需征求上级意见，只向上级汇报执行结果。目标所需资源（工作日、费用）执行结果完成率使用资源（工作日、费用）考核权重关键绩效指标KPI得分评价备注KPI1KPI2 KPI3KPI4合计建议上一期建议：落实情况：本期建议：培训需求：被评价者签名：评价者签名：附表三：乐成集团关键绩效指标（KPI）一览表2.1 集团经营管理班子指标名称KPI1：集团年度营业利润 15%指标定义集团在财务年度内报告的营业利润设立目的计算公式KPI1=数据来源财务部统计周期半年、全年指标名称KPI2：集团年度回款销售收入 25%指标定义设立目的计算公式KPI2=数据来源财务部统计周期半年、全年指标名称KPI3：集团新增土地储备面积 30%指标定义设立目的计算公式KPI3=数据来源财务部统计周期半年、全年指标名称KPI4：集团新增建设开工面积 30%指标定义设立目的计算公式KPI1=数据来源财务部统计周期半年、全年2.2 集团总裁办指标名称KPI1：工作计划完成率 40%指标定义设立目的计算公式KPI1=数据来源统计周期季度指标名称KPI2：服务满意度 30%指标定义经总裁和集团外部战略伙伴一起评定的服务满意度。设立目的计算公式KPI2=数据来源满意度调查统计周期全年指标名称KPI3：集团年度经营计划准确率 15%指标定义集团年度经营计划执行结果与计划相比的差异度。设立目的计算公式KPI3=数据来源财务部统计周期全年指标名称KPI4：责任心 15%指标定义经总裁评定的被考核者在考核周期内表现出来的责任心强烈程度。设立目的计算公式KPI4=数据来源总裁统计周期半年、全年2.3 集团房地产发展部指标名称KPI1：工作计划完成率 10%指标定义设立目的计算公式KPI1=数据来源统计周期季度指标名称KPI2：项目里程碑达成率 20%指标定义负责跟踪的项目到期里程碑达成率。设立目的计算公式KPI2=数据来源统计周期半年、全年指标名称KPI3：集团新增土地储备面积 30%指标定义集团范围内新增房地产土地储备面积。设立目的计算公式KPI3=数据来源统计周期半年、全年指标名称KPI4：当起新增开工面积 30%指标定义考核周期内，集团新增开工面积。设立目的计算公式KPI4=数据来源统计周期指标名称KPI5：责任心 10%指标定义经总裁评定的被考核者在考核周期内表现出来的责任心强烈程度。设立目的计算公式KPI5=数据来源总裁统计周期半年、全年2.4 企业发展部指标名称KPI1：工作计划完成率 40%指标定义设立目的计算公式KPI1=数据来源统计周期季度指标名称KPI2：项目里程碑达成率 30%指标定义负责跟踪的项目到期里程碑达成率。设立目的计算公式KPI2=数据来源统计周期半年、全年指标名称KPI3：责任心 30%指标定义经总裁评定的被考核者在考核周期内表现出来的责任心强烈程度。设立目的计算公式KPI3=数据来源总裁统计周期半年、全年2.5 集团财务管理中心指标名称KPI1：工作计划完成率 30%指标定义设立目的计算公式KPI1=数据来源统计周期季度指标名称KPI2：集团预算准确率 30%指标定义集团在考核期内总体预算与实际执行结果的差异。设立目的计算公式KPI2=数据来源总裁统计周期半年、全年指标名称KPI3：内部服务满意度 25%指标定义通过内部财务服务满意度调查获得的集团各部门对财务管理中心财务服务工作的评价。设立目的计算公式KPI3=数据来源统计周期半年、年度指标名称KPI4：责任心 15%指标定义经总裁评定的被考核者在考核周期内表现出来的责任心强烈程度。设立目的计算公式KPI4=数据来源总裁统计周期半年、全年2.6 集团人力资源部指标名称KPI1：工作计划完成率 35%指标定义设立目的计算公式KPI1=数据来源统计周期季度指标名称KPI2：内部服务满意度 10%指标定义通过内部人事服务满意度调查获得的集团各部门对人力资源部人事服务工作的评价。设立目的计算公式KPI2=数据来源统计周期半年、年度指标名称KPI3：关键人才需求满足度 40%指标定义各部门和分公司提出的，经总裁批准的人才招聘和引进需求满意度。设立目的计算公式KPI3=数据来源统计周期季度指标名称KPI4：责任心 15%指标定义经总裁评定的被考核者在考核周期内表现出来的责任心强烈程度。设立目的计算公式KPI4=数据来源总裁统计周期半年、全年2.7 集团行政部指标名称KPI1：工作计划完成率 25%指标定义设立目的计算公式KPI1=数据来源统计周期季度指标名称KPI2：集团办公费用控制 20%指标定义集团总部办公费用预算执行结果。设立目的计算公式KPI2=数据来源统计周期半年、年度指标名称KPI3：内部服务满意度 25%指标定义通过内部行政后勤服务满意度调查获得的集团各部门对行政部行政后勤服务工作的评价。设立目的计算公式KPI3=数据来源统计周期半年、年度指标名称KPI4：责任心 30%指标定义经总裁评定的被考核者在考核周期内表现出来的责任心强烈程度。设立目的计算公式KPI4=数据来源总裁统计周期半年、全年2.8 二级公司（房地产）经营管理班子指标名称KPI1：二级公司年度经营利润 30%指标定义二级公司在考核年度内实现的营业利润总额。设立目的计算公式KPI4=数据来源总裁统计周期半年、全年指标名称KPI2：二级公司新增土地储备面积 10%指标定义二级公司范围内新增房地产土地储备面积。设立目的计算公式KPI2=数据来源统计周期半年、全年指标名称KPI3：当起新增开工面积 10%指标定义考核周期内，二级公司新增开工面积。设立目的计算公式KPI3=数据来源统计周期指标名称KPI4：项目进度完成率 50%指标定义公司前提跟踪和实际运营的项目综合进度完成率。设立目的计算公式KPI4=数据来源总裁统计周期半年、全年2.9 大项目部指标名称KPI1：项目销售收入 10%指标定义项目总销售收入设立目的计算公式KPI1=数据来源财务部统计周期项目周期指标名称KPI2：项目利润 40%指标定义项目实现的税后利润总额。设立目的计算公式KPI2=数据来源财务部统计周期项目周期指标名称KPI3：项目计划进度达成率 30%指标定义项目实际进度与计划进度相比的完成情况。设立目的计算公式KPI3=数据来源总裁统计周期项目周期指标名称KPI4：项目对公司品牌的贡献度 20%指标定义项目运作质量对集团在房地产行业品牌的影响程度。设立目的计算公式KPI4=数据来源统计周期项目周期2.10 工程项目部指标名称KPI1：项目计划进度达成率 30%指标定义项目实际进度与计划进度相比的完成情况。设立目的计算公式KPI1=数据来源统计周期项目周期指标名称KPI2：成本控制 40%指标定义产品实际核算成本与预算成本之比。设立目的计算公式KPI2=数据来源合预部统计周期项目周期指标名称KPI3：质量成本 30%指标定义因产品质量问题导致的返工、制造成本增加、服务费用增加和客户赔付等方面的损失总额。设立目的计算公式KPI3=数据来源财务部统计周期项目周期2.11 山东乐成置业行政人事部指标名称KPI1：工作计划完成率 60%指标定义设立目的计算公式KPI1=数据来源统计周期季度指标名称KPI2：责任心 40%指标定义经总经理评定的被考核者在考核周期内表现出来的责任心强烈程度。设立目的计算公式KPI2=数据来源总裁统计周期半年、全年2.12 山东乐成置业财务部指标名称KPI1：工作计划完成率 70%指标定义设立目的计算公式KPI1=数据来源统计周期季度指标名称KPI2：责任心 30%指标定义经总经理评定的被考核者在考核周期内表现出来的责任心强烈程度。设立目的计算公式KPI2=数据来源总裁统计周期半年、全年2.13 山东乐成置业合预部指标名称KPI1：工作计划完成率 40%指标定义设立目的计算公式KPI1=数据来源统计周期季度指标名称KPI2：责任心 60%指标定义经总经理评定的被考核者在考核周期内表现出来的责任心强烈程度。设立目的计算公式KPI2=数据来源总裁统计周期半年、全年2.14 山东乐成置业工程部指标名称KPI1：工作计划完成率 70%指标定义设立目的计算公式KPI1=数据来源统计周期季度指标名称KPI2：责任心 30%指标定义经总经理评定的被考核者在考核周期内表现出来的责任心强烈程度。设立目的计算公式KPI2=数据来源总裁统计周期半年、全年2.15 山东乐成置业发展部指标名称KPI1：工作计划完成率 60%指标定义设立目的计算公式KPI1=数据来源统计周期季度指标名称KPI2：责任心 40%指标定义经总经理评定的被考核者在考核周期内表现出来的责任心强烈程度。设立目的计算公式KPI2=数据来源总裁统计周期半年、全年附表四：集团/二级公司经营管理团队年度计分卡（样表）主管姓名： 职务： 评估期： 年 月 日 - 年 月 日乐成集团 计分卡 年 月 日KPI权重5060708090100110120130140得分KPI1KPI2KPI3KPI4KPI5总分附表五：集团/二级公司绩效合同（样表）乐成集团 年度个人绩效合同书 主管姓名： 工号： 职务： -分管部门/职能： 评估期：2004年 月 日-2005年 月 日- 集团/二级公司KPI 及主要预算目标指标2003年预算目标2002年实际主 管 承 诺 栏结果目标承诺：KPI 指标权重KPI分数持平达标挑战加权分数80100120目标值实际完成目标值实际完成目标值实际完成目标值实际完成总分:关键措施：为了完成目标应当采取哪些关键措施。包括：竞争策略和措施；业务拓展计划和创新措施；人力资源管理等方面的关键措施；管理变革和信息化措施。团队合作：为了完成目标应当积极争取哪些部门的合作和支持。包括：采取哪些措施改进与哪些部门和外部合作者的关系；在本部门内部如何加强团队合作。承诺人： 日期：集团总裁： 日期：附表六：责任心考核建议表考核要素界定分值考核得分协作能力及时高效地与考核部门协作完成公司的工作任务及时与考核部门协作完成公司的工作任务基本能与考核部门协作完成公司的工作任务不能与考核部门协作完成公司的工作任务服务满意度考核部门十分满意被考核部门的服务质量考核部门比较满意被考核部门的服务质量考核部门基本满意被考核部门的服务质量考核部门不满意被考核部门的服务质量工作态度被考核部门廉洁自律，遵守公司制度规章，积极进取被考核部门基本上遵守公司制度规章，按要求完成部门工作被考核部门不遵守公