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第三章 营销战略规划1第一节 战略规划概述n企业战略的定义：企业战略是依据组织所拥有的资源，制定组织目标及为实现这些目标、目的所必需的长远规划。2一、战略思想发展 n中国传统战略思想：n孙子兵法、三十六计最具有代表性，以此可以了解中国传统战略思想的核心内容。n孙子兵法谋攻篇：知己知彼者，方能百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼，不知己，每战必殆。n战略和战术的区别：战略和战术的区别：3n西方战略管理思想：n（1）战略管理是由美国企业家安索夫在其1976年出版的从战略计划趋向战略管理一书中首先提出来的。1979年，安索夫又出版了战略管理论一书。安索夫认为：战略管理，是指将企业日常营运决策同长期计划决策相结合而形成的一系列管理业务。n（2）迈克波特竞争战略、竞争优势n（3）蓝海战略4二、企业战略的特性n1、全局性全局性。2、长远性长远性。3、稳定性稳定性。56第二节规划总体战略n公司总部有责任推行整个计划工作过程：n公司最高管理层着手做的4个计划活动：q认定和界定公司使命q区分战略经营单位q规划投资组合q规划成长战略7一、认定和界定公司使命 n一个组织的使命由5个关键性要素形成：q历史q所有者和管理当局的当前偏好q市场环境：宏观环境分析；行业环境分析（五力模型）q资源q独特的能力8使命说明书n好的使命说明书有3个明显特点：q集中在有限的目标上q强调公司要遵守的主要政策和价值观q明确公司要参与的主要竞争范围9二、区分战略经营单位n大多数公司都经营几项业务。n企业的市场定义比企业的产品定义更为重要。q企业经营必须看成是一个顾客满足过程，而不是一个产品生产过程。n公司管理当局要避免两种倾向：q过于狭隘，或过于泛泛。2024/2/26 周一1011战略业务单位（SBU）n一个战略业务单位应有3个特征：q一项独立业务或相关业务的集合体，但在计划工作上能与公司共他业务分开而单独作业。q有自己竞争者。q有一位专职经理，负责战略计划、利润业绩，并且他有能力控制影响利润的大多数因素。12三、规划投资组合 n波士顿咨询公司（BCG）模式；n通用电气公司（E）模式。13222018161412108642065413278明星金牛狗类问题市场成长率市场相对份额波士顿模型14波士顿模型n公司可以采取4个不同的行动：q发发展展：目的是扩大战略业务单位的市场份额，甚至不展放弃近期收入来达到这一目标。适用于问题类业务，如果它们要成为明星类业务，其市场份额必须有较大的增长。q维维持持：目的是保持战略业务单位的市场份额。适用于强大的金牛类业务，如果它们继续产生大量的现金流量。q收收获获：目的在于增加战略业务单位短期现金收入，而不是考虑长期影响。这适用于处境不佳的金牛类业务和狗类业务。q放放弃弃：目的在于出售或清算业务，以便反资源转移到更有利的领域。适用于狗类和问题类业务。这类业务常常拖公司盈利的后腿。15四、规划成长战略n公司可以通过3个途径：q在公司现有的业务领域里寻找未来发展机会（密集型成长战略）；q建立或收买与目前公司业务有关的业务（一体化成长战略）；q增加与公司目前业务无关的富有吸引力的业务（多样化成长战略）。16（多样化战略）2、市场开发战略3、产品开发战略1、市场渗透战略 现有产品 新产品现有市场新市场密集型成长战略密集型成长战略17同心多样化水平多样化跨行业多样化后向一体化前向一体化水平一体化市场渗透市场开发产品开发多样化成长一体化成长密集型成长成长机会的主要类型成长机会的主要类型五、经营战略选择n波特的三种竞争战略q成本领先战略：企业利用成本优势，以尽可能低的价格提供产品和服务。q差异化战略：将公司提供的产品或服务差异化,形成一些在全产业范围中具有独特性的东西。q集中化战略：在某一细分市场采用局部市场差异化战略或局部市场成本领先战略。182024/2/26 周一19