决策制定及员工参及.doc

决策制定和员工参与

作为一个管理人员，您的决策制定具有特殊的意义：您不再只为自己作出决策——而是为您的员工和公司作出决策。有时您可能不是作决策的最佳人选。您的员工可能有作出某个决策所必须的洞察力。而且有时一个团队作出的决策可能好于一个人作出的决策，即使那个人是管理者。问题的关键是：对管理者来讲，决策制定没有听起来那么简单。本单元将会探讨决策过程的各个分支。

学习目的：在完成这个课程的学习之后，您将可以：

明确影响力的六个来源
明确员工参与决策制定的程度
让员工参与决策制定的方法有哪些？至少给出三个示例。
管理者在决定是否让员工参与决策制定时应该考虑哪五个问题？至少举出三个
识别六种管理风格中的每一种
指明每种管理风格倾向于提高还是降低员工参与决策制定的程度
提示：以上内容将会在“掌握情况测试”中出现。

决策制定和员工参与：概述

决策，决策……何时应该自己单独决策？何时应该和别人共同决策？本课程提供了一些这些方面的指南，它回答了以下问题：

何时应该和员工共同决策？应该如何与员工共同决策？
在决定是否要和员工共同决策时，应该考虑些什么？
团队决策有哪五种方法？
和员工共同决策如何与管理风格相适应？

决策制定和员工参与：基本概念

何时应该和员工共同决策？应该如何与员工共同决策？
在决定是否要和员工共同决策时，应该考虑些什么？
团队决策有哪五种方法？
和员工共同决策如何与管理风格相适应？
何时应该和员工共同决策？并且该如何和员工共同决策？

决策中员工的参与程度依情况各不相同。其中的一个极端是，员工根本就不参与决策。另一个极端则是自主的工作团队，个体有权做出他们自己的决定。

在两个极端之间，员工参与决策有多种不同的方式，它们包括：

把员工作为获取信息的群体
与单个员工磋商，听取他们的看法
促进对问题进行公开讨论
组建任务组来提出解决建议
作为团队的管理者参与团队工作
作为子团队的领导在团队中工作
作为团队成员在团队中工作
不同的问题需要采取不同的方式。
在决定是否要和员工共同决策时，应该考虑些什么？

在决定是否和员工共同决策时，要考虑以下五个问题。

1. 您是否拥有足够的信息来做出高质量的决策？
高质量的决策要求高质量的信息。与您所拥有的信息相比较，员工经常有不同的信息。他们更熟悉工作，并且他们拥有的信息有时更加真实。最小限度的员工参与决策是从员工那里逐个获取信息，然后由您自己作出决策。

2. 员工是否拥有具体决策所必须的经验与知识？
管理人员要对大量不同的问题进行决策。在很多问题的决策上，员工可能帮不上忙，因为他们不具备所需的经验和知识。譬如，一位资深的技术专家，他（她）就可能不会有很多商业知识。

3. 员工是否愿意参与决策？
不要想当然地认为员工愿意参加决策。前不久，有位管理人员要求一群员工向管理人员提供帮助，以确保公司对员工的奖励是恰当的。在会影响到他们同伴利益的决策上，员工参与得很勉强。有时，员工觉得：管理人员是进行决策的最佳人选，他（她）应该自己决策，而不应该去浪费别人的时间。

4. 员工的参与是否会提高他们对决策的接受度？
一般来说，员工的参与会使他们更容易接受所作出的决策。员工对决策参与得越多，执行决策时他们就会感觉到更多的主人翁意识和责任感。

5. 速度是否关键？
通常，个人单独决策比团队决策要快。参与的人越多，决策所需的时间就越长。

当考虑到以上所有因素时，很明显，自己单独决策还是与别人共同决策主要取决于 3 个关键参量：

时间（T）: 您有多长时间用来决策？
质量（Q）: 要作出什么样的决策？您具备多少经验及专业知识来进行决策？
承担义务（C）: 您指望团队成员实施该决定吗？您需要多大程度的认同？
这些参量可以放进 3 个公式中，这些公式可以帮助您决定采用哪种方法：个人、磋商或达成一致。

个人：

个人决策在很多情形下是完全合适的。选择个人决策的前提是：当时间（T）是最重要的因素且需要立即进行决策；当已具备的经验、政策及个人的专门知识可以确保该决策的质量（Q）；并且您要保证其他人愿意接受该决策并承担义务（C）去执行它。

磋商：

选择磋商决策的前提是：当决策的质量是最重要的因素，并且您需要额外的想法或信息；有时间去获取信息；其他人承担义务去成功执行该决策没有问题。

达成一致：

选择达成一致决策的前提是：决策的质量和其他人承担义务去成功执行该决策这两者是主要的因素，并且您有足够的时间去获取信息及进行讨论。达成一致意味着与团队共担决策的责任。这种方法在以下情形中比较可行：

当需要高度的创造力时，经验丰富的团队用达成一致可变得更具创新性和创造力。
基于创意组建的团队。
当遇到复杂问题时，通过团队讨论能简化复杂问题。
当问题不明确时，有效的团队能够使不明确的情形变得清晰。
当团队只须解决一个简单的问题时，或者当一个人就足以解决结构性问题时，就不必用达成一致决策。团队决策往往会使这些问题复杂化。

团队决策有哪五种方法？

五种基本方法可以帮助团队进行决策。以下从低到高的团队参与程度，适用于不同的情形。

方法
团队参与程度
举例
1. 个人决策
事实上是个人进行决策。参与其中的其他人认可单个人的决策，并且同意履行之。由个人来决定的团队决策适用于下列情形：当个人对情况最熟悉，并且有能力、兴趣或经验进行决策。情况紧急时尤其适用。
非常低
在联邦快递，有个人曾独自决定租用一架直升机，将包裹送至被风雪困住的客户。由于此决定与该公司对客户所承诺的“有求必应”一致，所以在公司的其他人面前，这个人被称为“英雄”。
2. 少数人决策
参与其中的少数几个人适合考虑这个问题并作出决定，并且所作出的决定对相关的所有人都具备约束力。与个人决策一样，少数人决策最好由那些对工作最熟悉，并且有能力、兴趣或经验进行决策的人来完成。
低
一个 12 人的设备管理组同意派 3 个精通电子学的成员为教室购买音频视频设备。
3. 多数人决策
在参与的人中，超过一半的人作决策，并且所作出的决策对相关的所有人都具备约束力。多数人决策在下列情形下最有效：当参与的人太多以致于对问题无法达成一致时，或者当问题太小以致于不值得太多的考虑时。多数人决策的一般形式是投票。
低
有个 20 人的软件工程组，他们必须选择一个确保涵盖客户的休假及备用方案。提出了两个方案，他们进行了投票选择，并以 15-5 的比例选择了其中一个方案。
4. 达成一致
大部分重要决策需要达成一致。整个团队基于原因和讨论考虑问题，每个人都发表自己的看法。经过对所有方案进行考虑后，团队成员在某个方案上取得一致。（“多数规则”的选举、商讨或平均是不允许的。）
非常高
尽管团队的某些成员表示保留意见，但是大家都能够接受这个旨在提高广告预算以实现团队季度目标的决定。
5. 完全一致
在非常重要的决策中需要完全一致（100% 一致）。每个人都完全同意将要采取的行动，并且相关的每个人都完全赞成所形成的决议。取得完全一致需要大量的信息和时间。
完全的，绝对的
二十世纪七十年代，在一次阿波罗太空任务中，有个氧气罐出故障，宇航员的生命受到威胁。为把宇航员安全送返地面，当时达成了一个一致方案，但是阿波罗执行组并不满意。他们想确保找到最好的决策方案。执行组要求每一个人作出进一步阐述，最终在此最佳方案上取得完全一致。

在理想情况下，作为管理人员，您应该针对每一种不同的情况或问题采取相应的方法。譬如，您可以采用某一种方法来培养组织的氛围，并采取另一种方法来应付部门突发的危机。优秀的管理人员采用的方法在团队参与程度上有所偏好，但他们都很灵活。谨防用同一种方法去解决每一个问题！

和员工共同决策如何与管理风格相适应？
您让员工参与决策制定的方法与您个人的“管理风格”相关联。下面的图表说明了这种关系：

管理风格 & 参与
风格
描述
员工参与

强迫型

使用这种风格的管理者希望员工立刻遵从。谈话是单方向的——管理者到员工（重点在“员工”）——而且谈话中只有命令指示。使用这种风格的管理者一般都牢牢控制局面，而且强调的负面反馈多于正面反馈。他们希望员工完全按照管理者希望的方式工作。使用“强迫型”风格的管理者一般不让员工参与决策制定。

权威型

管理者使用这种风格时，他们的目标是提供远见和掌控领导。强调的是长远思考和清晰的目标。管理者牢牢控制决策的制定，同时向员工获取信息，用现实来检验决策。这种风格也通过对影响力的巧妙运用来获得员工对决策的“买帐”。它反应了在各种情形下对员工的强硬但公平的方法。使用“权威型”风格的管理者通过让员工参与来获得员工想法和接受决策，把中间的步骤授权给员工，但把最终的决策权留给了自己。

亲和型

“亲和型”风格在管理者希望增进员工间的和睦、合作和好感时使用。亲和行为包括照顾与工作目标相冲突的家庭需要、快速消除员工间的紧张状态或者增加团队中的社交活动。在亲和模式中，管理者希望得到员工的喜欢，并将这种喜欢当作鼓励员工的方式。他们把人放在第一位，把任务放在第二位。使用“亲和型”风格的管理者会在他们觉得员工渴望参与决策时让员工参与进来。

民主型

管理者使用这种风格时，他们关注的是通过决策制定过程的团队管理来获得团队的团结及树立起团队责任感。“民主型”模式要求充分授权的管理，并要求着重强调团队参与。管理者信任员工有技能、有知识、有动力作出让每个人都同意的最高质量的决策。管理者的职责只是对计划作出细微的调整并批准这个计划。使用“民主型”风格的管理者邀请员工参与到决策的制定过程中来。

领跑型

使用“领跑型”风格的管理者往往自己完成很多最高质量的工作。他们认为员工无需多少监督就可以实现自己的目标，他们期望员工有优秀的绩效。如果绩效达不到期望的标准，“领跑型”管理者就很可能收回工作，由自己来完成。这反映出了“领跑型”管理者强调“自己做”的态度。使用“领跑型”风格的管理者将决策制定授权给高绩效者，但如果绩效下降就不会授权。

辅导型

使用这种风格时，管理者关注的是帮助员工认识到他们的优点和不足，将改进的方法确定到以天为单位，并制定支持职业目标的部门计划。在“辅导型”模式中，管理者创造的环境支持诚实的自我评价，并将错误当作发展过程中的学习机会。“辅导型”风格一般与员工参与决策制定无关，除非这个决策与辅导主题本身有关。

在理想的情况下，作为管理者，您可以对每个问题使用恰当的方法。例如，您可以用一种方法来改善组织气氛，用另一种方法来处理突如其来的部门危机。好的管理者是灵活变通的，当然也有很多管理者倾向于经常使用某几种方法，而很少用其他方法。当心：不要用同一种方法来解决所有问题！