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55品牌管理brand managementpin pai yan jiuR企业管理人才培养模式研究文/俞博（深圳市烟草专卖局）摘要：在当前企业改革创新不断深入的背景下，市场化选人用人程度不断提升，对企业管理人员的能力及综合素质要求更高。企业的竞争最终是人才的竞争,企业管理人才在现代企业中扮演至关重要的角色。为适应全新形势下的企业发展需求，以管理人才培养为助力，打造更加专业的管理人才队伍，是提升企业管理效能的有效途径。本文通过探索创新企业管理人才培养机制，为企业管理人才培养提供有效借鉴。关键词：企业管理；人才选拔；人才培养；OKR中图分类号：F30-4 文献标识码：A文章编号：2096-1847(2023)26-0055-03党的二十大报告指出，人才是全面建设社会主义现代化国家的基础性和战略性支撑，必须坚持人才是第一资源，深入实施人才强国战略，不断塑造发展新动能新优势。随着我国市场化经济发展，创新企业管理人才培养模式，打造一支素质过硬的人才队伍，对促进企业可持续发展、推动社会进步具有重大意义。管理人员是企业的“舵手”，是企业战略执行的保障，必须进一步深化管理人才培养，建立完善管理人才使用、流动、激励、服务和保障的机制模式。一、管理人才培养的重要性 企业的管理人才培养是为企业选拔关键管理岗位的核心人才，培养企业未来接班人，核心工作内容是制定标准规范的培养体系，进而实现对企业管理人才的有效管理。通过创新管理人才培养模式，能够实现员工业绩以及企业绩效的双重提升。（1）是企业转型发展的需要。随着企业各项改革举措的深入推进，当前正处于企业在业务整合升级、管理规范化转型的关键期。创新管理人才培养模式，可以进一步推动企业战略决策执行，促进转变管理思维方式，提升工作方法科学化。（2）是提升岗位胜任力的需要。岗位胜任能力是人才管理的重要目标，完善管理人才的任用，可以促进人力资源管理科学化、规范化。明确管理人才各层次的岗位职责，以岗位胜任力为导向，探索管理人员培养模式，对完善管理人才岗位胜任力标准，构建相应的管理人才培训、管理及评价体系具有重要的意义。（3）是创新培养模式的需要。传统的培养方式无法满足管理人才和企业发展的需要，缺乏灵活的组织形式。创新管理人才的培养模式，是调动人员积极性、推动培养成果转化落地、满足企业转型发展需要的重要措施。二、管理人才培养的问题（1）管理理念滞后。市场经济条件下，企业竞争愈发激烈，更多企业更加重视经济利益、轻视人才培养。部分企业的管理人才理念与企业发展程度严重不匹配，人才培养理念滞后，培养缺少长期规划，没有给予员工职业生涯科学合理的规划指导。（2）培养机制落后。企业对管理人才培养投入低，在执行过程中“缩水”，管理人员往往是直接任命，多数没有接受系统化的企业培训，缺乏管理经验。人才培养缺少后续跟进，没有对培养的效果和反应进行跟踪处理。培养内容脱离实际工作，没有做到理论和实践相结合。培养方式单一，内容枯燥，没有科学合理的设计和规划。（3）评价体系单一。部分企业缺少有效的评价衡量手段，存在唯绩效论，人才的特点和技能差异得不到有效识别，在利益分配上存在重资历、轻才能，重职称、轻技能的问题，人才的贡献和收入无法较好匹配，挫伤积极性。（4）激励机制不到位。人才培养需要以合理有效的薪酬激发员工的工作效能，部分企业没有建立起行之有效的薪酬体系，缺少科学完善的激励机制。有些企业采取高压态势，对管理人员只罚不奖或重罚轻奖，不能实现人尽其才、才尽其用。三、管理人才的培养策略（1）建立完善培养制度。人才培养首先要符合企业实际发展的需求，这是根本性原则。培养企业管理人才需要制定相关培养制度，形成长期且有针对性的方案和计划，保障人才培养常态化、科学化开展，管理人员的任何行为要严格按照制度规定开展。在遵守制度的同时，人才培养需要具备一定程度的灵活性，要结合管理人员的特点和优势，先安排其在一些专业性不高、关键性不强的岗位上，或者承担一些难度不高的工作中，以此锻炼人员能力，循序渐进地推动管理水平提升，帮助员工融入企业。作者简介：俞博，生于 1990 年 10 月，男，硕士研究生，中级经济师，研究方向为烟草专卖管理、电子烟监管。56品牌管理brand managementpin pai yan jiuR（2）注重以人为本。企业管理人才培养的核心问题是人的问题，只有按照人的身心特点去管理，才能最大限度发挥人的自主性、积极性和创造性。要真正树立以人为本的管理理念，实行人性化管理，更多地关注员工的工作环境和生活环境，关怀和重视人，及时了解员工需求和心理状态，拉近与培养对象之间的距离。应更关注人才在工作中获得认同感、价值感以及人才的发展途径，而不是以 KPI 为结果论。要培养管理人员注重内部成长型思维模式，要求管理人员主动学习、迎接挑战、拥抱变化，在探索及失败中持续提升工作能力。（3）打通发展渠道。企业要在人才培养中考虑双赢，做好员工职业生涯规划，动态创造管理人员发展空间，激发自我发展动力，促进组织和管理人才双向和谐发展。除了晋升外，可以通过专项工作项目锻炼管理人员，加快打造理念先进、执行力高、创新力强的团队，激发管理人员主动性和创造性。也可以通过 OKR 工作法确定项目目标，自上而下设置考评指标。除了个人业绩之外，同时综合考虑管理人员技能和职业道德水平，定期反馈成果，保障管理团队高效运转和管理目标顺利实现。（4）营造良好内外部环境。在内部，营造良好的工作氛围，建立正向反馈机制，增强工作主动性，给予管理人员更多自主权，确保团队内部团结。在外部，谋划人才培养机制，优化晋升渠道，构建充分体现知识、技术、创新等要素价值的激励分配机制，可以采取精神激励和物质激励两种形式。物质激励能够帮助员工在短时间内调整状态，精神激励更多适用于工作经验丰富、能力较强、追求更高的老员工。四、管理人才基本素质要求（1）良好的品德和心理素质。优秀的企业管理人才要有良好的道德品德素质和职业道德操守，这是基本条件。还要有良好的心理素质，能灵活应变处理企业所遇到的问题，应付来自各方面的挑战和压力。（2）积极进取和创新精神。创新是企业发展的最根本推动力。我国的经济发展形势，要求更加注重科学技术发展，加强科技和管理创新。企业管理人员必须具有良好的进取精神，善于敏锐观察和捕捉市场发展机遇，对工作具有独立思考能力，可结合专业知识、形势变化等提出新的见解和想法，及时帮助企业规避风险。（3）奋斗意识和责任心态。企业的发展与社会经济的发展息息相关，企业具有创造社会财富的使命和责任。衡量企业管理者的重要标准是能否承担社会责任，具有社会责任感的管理者，能够促进企业健康长远的发展，既能为企业创造效益，又能为社会发展贡献力量。（4）学习能力和吃苦精神。管理人员需要具备较快学习新事物、接受新信息的能力，善于接受不同观点和新事物，并且能够根据经验和知识举一反三，融汇贯通。企业管理工作综合性强，要求更高，面临的问题和情况更复杂多样，管理者要具有较强的参与意愿，能够积极投入时间、精力，具有吃苦耐劳精神。（5）坚强意志和风险意识。企业管理者要能够正确认识并敢于承担自己的职责，面对失败不气馁，且能激发昂扬的斗志，看到危机背后的希望。在做出决策之后凭借自身能力，带领团队在各种有效资源的辅助下走向成功。五、管理人才培养模式（1）培养目标。人才培养可分为五年实施：第 1-3 年：重点打造“腿部”及“腰部”力量，选拔优秀人才，建立人才库，满足内部人才造血功能。第 4-5 年：重力打造“脑部”力量，通过人才培养机制，帮助已初见成效的人才迅速进入角色，承担管理使命，促使人才流动，指导带动整体队伍结构优化升级。最终实现以下目标：一是实现企业管理人才“内部造血”；二是实现管理人才发展的专业性、科学性、持续性；三是激发员工活力，提升管理效能。（2）培养阶段。依据不同阶段人才需求，分阶段实施培训计划：第一阶段基础培训。打造为期三年的成长方案。培养目标如下：第一，理论培训，前 2 年以管理理论知识培训为主，每年开展一次培训，主要内容为管理理论知识及市场动态，要求人员掌握行业及企业的相关信息，明确管理工作任务，成长为该领域培训师。第二，一线实践，时间 3 年，要求人员参与管理工作，熟悉管理工作实务。第三，轮岗实践。时间 3 年，要求参与轮岗实践，负责基础管理工作及项目。第二阶段专项培训。针对人才提供专项培养，促进快速转换角色，成为专业合格、有管理能力的业务骨干，掌握基础管理技能。培养目标如下：第一，从个人贡献者到业务管理者转变，成为部门主要负责人员；第二，提升管理专业知识和技能水平，为一线工作提供指导帮助；第三，优化工作业务流程，建立管理工作规范指引。第三阶段领导力培训。通过开展为期两年的管理课题研究，培养人才团队管理、跨部门合作、向上管理等技能，培养树立开放性思维、目标导向、统筹全局的价值观。通过 OKR 工具提升自驱力及领导力，可带队完成项目及难题攻坚的人才。具体培养目标如下：第一，开展专项研究，以团队形式进行课题研究，自主探索工作痛点、难点，带队57品牌管理brand managementpin pai yan jiuR解决实际问题或承担重点项目；第二，重构管理队伍结构，组建人才梯队。（3）保障机制。为保证人才梯队建设持续顺利推行，应建立并完善相关保障机制。一是资源保障：在时间、空间予以保障，在人力、物力、财力等资源上提供支持和帮助。时间和空间上，根据人才需要，提供工作场地，开展集中作业，可将人才搭配组建团队工作。后期进一步探索在物力、财力上的保障支持。二是职业发展规划保障：通过人才培训，将个人职业目标、兴趣爱好与行业需求、战略发展方向统一，帮助人才成长发展，有步骤提供锻炼和学习发展，使人才得到更多引导及组织支持，提升业绩和自身成长效率。按照不同特长和专业方向，多维度、多方面参与相关工作，构建个性化发展路径，满足不同发展需求。六、管理人才 OKR 考核机制探索OKR 即目标与关键成果法，是一套明确跟踪目标和完成情况的管理工具和方法。其中 O（Objective）代表企业部门或员工个人下一阶段希望达到的目标，强调目标的制定要具有聚焦性、挑战性和公开性；KR（Key Result）代表实现目标过程中必须完成的支撑成果，需要具备可量化、可调整特性，并设置完成时间节点。企业通过此方法从上至下传递指令到基层，分解成不同层级目标并在各层级设置关键成果，分阶段完成工作，旨在确保员工共同努力，集中精力做出可衡量的贡献。可将 OKR 理论应用于企业管理人员的考核当中。（1）目标设定与关键成果。OKR的设计应从顶层开始，即从上层管理部门出发。经过层层分解，管理 KR即为下一级管理人员的 O，根据不同KR 的要求，确保分解目标的穿透性。实际工作中，每个方向有不同分工，可能会有更下一级分解。因此在制定目标时，设定的难度越高、挑战性越强，就会越有向下分解的空间。此外，目标与成果设置不一定要完全遵循上级的 KR 是下级的 O 这种关系，也可以是下级的 O 围绕上级的 O 展开，即上下级的 KR 与 O 是互相对应关系。（2）OKR 的执行。OKR 执行过程中，培养管理人员的负责人要不断与成员进行目标与关键成果的交流探讨，对比已产生的实际绩效与目标设置的偏差程度适时进行调整。为保障工作有序推进，按季度对各方向 OKR进行集中回顾，检查本季度完成进度与效果，对每位成员的贡献做出阶段性非正式评估，并指导下一步的努力方向。除了考察目标与关键成果的达成情况外，还要全面多维评估，同组组员相互评价，负责人对每个人表现做出评估，通过不同维度评估提高整体公平性。完成绩效评估后，要向管理人员反馈结果，沟通指出有待提高的地方，帮助后续提升。对在 OKR 考核出色的人员，可由其主导将相关成果转化并组织推广。同时，评优人员可给予更多资源保障和物质、精神激励，充分发挥主观能动性。七、结语本文阐述了如何探索创新企业管理人才培养模式。对于企业而言，现代社会较高的市场竞争环境，给企业的可持续性发展提出了巨大挑战，做好人才培养是提升企业自身竞争力的关键，企业必须构建符合自身发展特点的管理人才培养体系，确保企业关键管理岗位人才的可持续供给。同时充分发挥管理人才的作用，才能确保企业经营管理和战略发展的落实执行，帮助企业实现高质量长远发展。管理人员的培训模式创新要以员工为根本，坚持目标导向、问题导向、结果导向，在实践中不断探索完善，推动实现个人和企业的双重发展。参考文献1 张 海 欧.关 于 企 业 人 才 梯 队建 设 的 探 讨 J.人 力 资 源 管理,2015(12):297-298.2 傅 艳 芳.赢 在 人 才-浅 谈 企 业人才梯队建设 J.企业改革与管理,2014(18):77.3 朱凤.由 KPI 到 OKR A 公司绩效管理优化案例研究 D.杭州:浙江工商大学,2021.4 邵丽利.基于 OKR 的 LB 公司管理人员绩效考核体系优化 D.蚌埠:安徽财经大学,2020.5 兰升.基于胜任力的项目管理人才梯队研究以 JBF 公司为例 D.北京:中央民族大学,2017.6 阳建勋.公共卫生安全视角下我国电子烟监管的困境与出路 J.中国高校社会科学,2020(6):125-136+156-157.7 王娟.国企转型中人才队伍建设研究以安瑞科蚌埠压缩机有限公司为例 D.蚌埠:安徽财经大学,2020.8 童 继 龙.OKR 管 理:让 每 个 企业 都 成 为 谷 歌 J.互 联 网 经济,2015(8):20-25.9 赵锐.OKR 及 OKR 中国实践的研究综述J.现代商业,2019(16):165-166.10 刘用翔.OKR 系统的目标与组织管理功能的设计与实现 D.广州:华南农业大学,2020.11 闫振伟,逯培兵,李硕.企业人才管理创新问题研究 J.现代商业,2013(15):106.12 马作勋,姚震.我国企业管理人才培养应注意的问题 J.辽宁行政学院学报,2006(12):63+65.13 霍志军.现代化企业管理人才应该具备的素质和能力探讨 J.产业与科技论坛,2011,10(3):223-224.