企业共享服务中心服务定价及结算思考.pdf

33企业研究季刊2023-03企业研究BUSINESSRESEARCH企业共享服务中心服务定价及结算思考文/黄舒鹏范良松摘 要：相对传统管理模式而言，共享服务中心模式主要体现在服务性、协议性、技术性、规模性、统一性和专业性等方面。在完全内部服务模式下，如何促进共享中心模式的落地和良性发展，需要构建较为科学的服务定价及内部结算体系，为企业进一步发展共享模式提供投入产出决策参考。通过C企业的案例分析，提出以基础服务收费+增值服务收费相结合、业务量增长和业务质效提升相结合的方式进行综合系统性评价，为企业进一步发展共享模式、实施控本增效提供参考。关键词：共享服务中心：服务定价与结算；思考企业通过推进共享服务中心，在具有多个业务单元的企业中将服务进行组合或合并，集中执行原本分散于组织中的日常的、基于事务的、具有较大共性的活动，以期实现以更低成本提供高价服务的增值战略。共享服务的预期效益主要包括规模效应降低成本、专业分工改善服务质量、强化核心业务、提高监控管理、增强创新能力以及减少风险等 2 。一般来看，企业共享中心是成本中心，自身就天然带着“控本增效”的基因，在没有成为利润中心之前，如何体现自身的效益尚缺乏较好的理论和实践案例。然而，在国民经济和社会发展第十四个五年规划以及全国城市轨道交通大发展的背景下，G企业进一步加快实施控本增效的需求越来越迫切。G企业共享服务中心是集团的数据中心、成本中心，是试点优化投入产出体系，带动企业整体资源配置优化的重要基础。共享服务中心的特征及运营模式共享服务是一种坚持客户需求为导向、以服务水平协议为依据的新型管理模式。企业通过将一些非核心业务或者是重复性业务进行整合进而达到有效释放企业资源并进行再分配的目的，从而有效降低企业在该方面的成本支出，实现企业核心竞争力的持续提升。相对传统管理模式而言，共享服务中心模式主要体现在服务性、协议性、技术性、规模性、统一性和专业性等方面。从共享服务中心与客户之间的服务关系来看，通常可分为3 类：完全内部服务模式、竞争性内部服务模式和市场化服务模式。在实际经营发展过程中可以依据实情进行运营模式的选择，从而将其效应最大化发挥出来。一是完全内部服务模式。该模式下共享服务中心的服务仅向企业内部开放，内部客户虽然失去了供应商选择权，但可以有效监督共享服务中心的服务水平和质量。二是竞争性内部服务模式。相较于完全内部服务模式而言，该模式内部客户拥有供应的选择权，如果不愿意接受共享服务中心提供的服务，可以自行外包给第三方企业。三是市场化服务模式。该模式下共享服务中心是相对独立的经营实体，主要经营目标是盈利，可以自由地在市场中与其他服务提供者进行竞争，也可以选择承接业务的组织，并对外提供统一的服务和决策流程。G企业共享服务运营模式现状分析目前G企业共享中心属于第1 种模式，即完全内部服务模式。然而，当前对于共享服务中心的服务水平和质量缺乏系统性的、客观的监督管理，且多处于由局部人员或对局部事件的主观评价，暂没有实施服务协议。在当前实际运营过程中，职能部门、共享中心与服务对象之间可能会出现相互争夺资源的现象，从而导致整体成本较高、运营效率低下的问题。第一，需求无序，导致资源浪费。成立以来，出现过许多将好处留下来，工作分出去的情况。例如，一些部门将需求主动送到共享中心，但原投入隐藏留下来；或者将职责划出去，管理要求提上来；将风险转出去，但个性化不统一等等。集团公司34企业研究季刊Viewpoint视点成立共享服务中心的初衷是风险防范和成本节约，但内部耗用资源缺乏整体有效评估和管理，必将造成共享中心和其他界面重复操作、资源重复投入的现象。第二，共享中心价值无法衡量，单纯预算无法客观显示。目前，G企业对共享中心的考核按照预算进行管控，但工作量没有量化、业绩也仅仅是部分指标衡量，难免缺乏系统和客观地衡量业绩。实际上，共享中心在整个企业带来的资源节约程度以及实施程度上没有显性化的体现方式，在资源投入产出上缺乏有效评估往往会阻碍共享模式的健康发展。第三，共享服务缺之协议，客户成本被动分摊。服务提供方与接受方之间缺乏契约，往往难以约束共享中心而选择越级投诉，就单个问题进行无效沟通会浪费较多资源，且对共享中心服务质量产生片面“错觉”。业务部门往往对共享中心提供服务的好坏无法客观评价，共享中心没有形成较为清晰的服务承诺；而共享中心面对服务对象不计成本、不断“加码”的服务要求也束手无策。因此，在完全内部服务模式下，如何促进共享中心模式的落地和良性发展，需要构建较为科学的服务定价及内部结算体系，为企业进一步发展共享模式提供投入产出决策参考，G企业实施共享中心服务定价及结算的工作显得很有必要。G企业实施服务定价及结算案例(一实施的意义首先，这是G企业发展战略的必然要求。目前，G企业未来存在较大的资金压力，控本增效势在必行。同时，业务发展与管理模式的冲突将加剧，精细化成本管理需要突破口。第三，企业实施薪酬总额变革，“增人不增资、减人不减资”，需要有科学化、量化的评价支撑。其次，这是共享中心使命的内在要求。当前，共享中心定位尚未被明确界定，往往缺乏评判标准，导致评价常带有“过度”偏见。同时，共享中心发展需要过程，但投入产出缺乏之评估，不以产出审视再投入或者不以投入预期产出的做法缺乏逻辑。第三，这是企业发展主营业务的客观需要。G企业共享服务属于完全内部市场类型，客户缺乏选择，往往对共享中心没有协议约束，被动分摊。同时，如何体现共享服务中心以客户为中心导向的落实，必须需要服务协议帮助主营业务单位能够得到清晰的服务保障和成本管理通过实施服务定价及结算工作，以期实现：一、有助于实现共享中心由被动转为主动。通过建立合适的投入产出模型，便于G企业在进一步发展共享服务中心方面的资源投入决策。二、有助于G企业提升共享经营意识和经营能力。通过进一步促进共享服务中心践行以客户为导向，主动挖潜提升服务质效。同时，以服务协议约束、先进实践对标等持续提升规范共享发展。三、以共享服务中心为试点，促进整体控本增效一盘棋。通过共享服务的触角向业务延伸，实现整体效能提升。同时，通过市场化机制，细分经营主体、落实经营职责，激发经营动力创新力。(二)实施思路及测算模拟G企业按照梳理服务清单、开展服务定价以及兑现服务承诺三个主要步骤开展相关工作。首先，按照SLA（服务等级协议）服务内容确定的原则，建议符合三个原则：一是业务成熟，业务处理的质量、时效无太大变化，业务量无明显变动。二是可评价，这样才可以设置服务目标，建立标准。三是可量化，有数据作为支撑，评价才客观。其次，服务定价主要按照服务内涵及服务标准，一方面对标借鉴外部市场，另一方面按照以支定收进行倒推，此外还需要统筹考虑，尤其在内部市场中针对各单位定价时要形成统一标准，并能够结合差异因地制宜地进行实际定价。第三，结合服务协议及结算目标，以服务内涵逐步深化、服务能效逐步提升、人均效能持续提高、标准成本逐步摊薄为导向，不断从广度上将服务范围“铺出去”，更要从深度上将服务触角“伸下去”。以G企业共享服务中心为例，服务类型、定价参考以及结算原则详见表1。定价方面，由于属于完全内部市场，业务规模和业务类型会由于新线开通进度、紧急生产等特殊情况以及内部技术更送、管理优化提升等多方面原因产生变化，从而对依据业务规模和清单进行内部结算的工作产生影响。因此，需要进一步优化定价策略，形成以基础服务收费+增值服务收费相结合、业务量增长和业务质效提升相结合的方式进行综合系统性评价，详见表2。经营管理方面，可从两个方面进行提升：一方面，不断提高业务收入。进一步扩大服务范围，将更多服务对象纳入共享服务；进一步增加服务内涵，扩大服务清单并挖掘客户需求而增加增值服务。另一方面，优化成本结构。将收入成本比降低的服务资源配置进行再分配；审视收入成本低较低的服务，针对性提升服务质效，例如表3 中的服务2 和服务4。应用方面，在基本稳定测算模型的基础上，以收入成本比为1 作为平衡点（或以基础服务以支定收），将其作为薪资挂钩的基础，结合质效提升效35企业研究季刊2023-03企业研究BUSINESSRESEARCH表1-1 共享服务清单及定价示例（采购共享部分）服务类型费用细项服务费率参考依据结算原则参照招标代理服务费率。包括需采购代理服务费合同金额（不含电商及零星采购的金1.50%求提报、计划编制、计划下达、（货物类）额）费率市场寻源、采购实施。招标代理0.669%，包含材料、备件、固资、合同执行服务费到货物资总额（不含电商采购金（采购服务0.65%国产化技改、饮用水，高价周转（货物类）额）费率费）件。（服务类此项不另外收费）采购代理服务费参照招标代理服务费率。包括需（服务类，含合同服1.50%求提报、计划编制、计划下达、合同金额费率务执行费）市场寻源、采购实施。0.669%，包含材料、备件、固资、实际到货物资的成交价（不含电商采预算管控服务费3%国产化技改、饮用水，高价周转购金额）与预算价差额部分费率件。（服务类此项不另外收费）增值服务统计范围是到货天数短于平均天紧急需求服务费3%紧急计划到货金额费率数的紧急计划。表格1-2 共享服务清单及定价示例（财务共享部分）序号服务项目拟结算标准单价计价单位备注1职工薪酬类报账50基础费用1 万元+元/人年必选2费用类业务稽核22元/标准单必选3房土两税（差异化定价）20000元账套年可选4银行账户对账及账户管理5000元/户年可选5凭证业务16元/笔必选6专项审计配合30000元/项可选7竣工决算（差异化定价）1500元/合同可选8其他专项工作30000元/项可选表2 共享服务划分及收费标准收费标准特点基础性服务按照总价包干的方式进行定价业务较为稳定、标准较为明确增值服务按照业务量及难易程度带来的额外投入资源进行考量业务不确定性较大，服务要求较为严苟36企业研究季刊Viewpoint视点表3 共享服务成本收入测算收入成本收入成本比服务130,671,67929,767,478103.0%服务29,576,4809,416,593101.7%服务332,588,90027,370,221119.1%服务458,265,00056,754,819102.7%小计131,102,059123,309,111106.3%果提升服务收入，从而在企业层、部门层、业务单元层逐级进行绩效管理，引导全体员工加强经营意识和经营能力提升。小结与展望从共享中心服务定价及结算的推进来看，未来将从以下几个方面推进G企业整体管理的升级送代。第一，利用市场经济的价值规律，以价格为纽带，内部市场统一价格和结算方式，将内部生产链之间的上下游关系和行政体系服务与被服务的平行关系变为等价交换的经济往来关系。第二，用价格结算的方式解决内部资金、物资调配、人力资源、经营创新等环节的各种矛盾，促进各种资源向生产一线倾斜，提升经营意识和经营能力提升，真正地践行价值规律。第三，形成个人收入与工作绩效挂钩，以考核为手段、以数据为基础、以制度为保障，坚决实行按劳分配，奖勤罚懒，最大限度地挖掘人、财、物的潜力，实现企业效益的最大化。第四，将外部市场机制、价值规律引入企业内部管理。改善工作标准，优化业务流程，提高管理水平，实现管理的精、细、严，提高劳动效率，降低生产成本，推动人才流动，加快管理创新，进一步与外部市场接轨。未来，随着共享服务的逐步发展，共享中心最终将与主要的咨询机构和企业外部服务第三方进行竞争，内部客户可以选择一个效率最高的服务者。共享服务模式发展到高级市场模式后，共享服务中心能够提供高质量的服务，同时服务成本也可与市场其他服务提供者进行竞争。BR参考文献1范良松.企业共享服务模式的案例分析 .中国工程咨询，2 0 2 0(0 4)99-102.2时广军,张艳.国外财务共享研究：回顾与展望 J.财会研究，2 0 1 6(1 1);28-33.3王舰,陈建森，徐扬.财务共享服务中心构建问题再思考 J.财务与会计，2020(19):48-51.4毛静言.协鑫集团财务共享服务中心优化策略研究 D.山东大学,2 0 1 9.作者简介：黄舒鹏，广州地铁集团有限公司；研究方向：供应链管理。范良松，广州地铁集团有限公司；研究方向：供应链管理、制度创新及产业发展战略研究。