现代物流采购与仓储管理.pptx

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,单击此处编辑母版标题样式,*,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,*,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,当代物流采购与仓储管理,第1页,当代物流采购与仓储管理,1、参考教材：当代物流采购管理、物流企业仓储管理与实务,2、参考书：企业物流管理（机械工业出版社）、第三方物流管理（中国社会科学院出版社）、供给链管理（机械工业出版社）,3、参考杂志：,国际商业技术、物流技术与应用、仓储管理与技术、物流科技、物流技术与设备,4、相关网站：,www.;www.,第2页,我们要学习什么？,采购与物流,选择与评定供给商,采购数量控制,采购协议管理,采购质量控制,采购成本控制,第3页,当代物流概述,1、物流概念产生与发展,物流：,P.D.（Physical Distribution）;,Logistics;Business Logistics;,Supply Chain Management,（1）,产生：,1）19，阿奇萧，市场流通中若干问题；,第4页,当代物流概述,2）1935年，美国销售协会：物流（,P.D.）,是包含于销售中物质资料和服务于从生产地到消费地点流动过程中伴随种种活动。,3）二战期间：创举（,OR；Logistics）,（2）,发展：,Logistics Engineering、Logistics Management、Logistics of Distribution、Business Logistics,50-70,年代：,P.D.，,与销售相关,定义：包含原材料流通、产品分配、运输、购置与库存控制、储存、用户服务等业务活动。,第5页,当代物流概述,1986年：美国物流管理协会更名：,N.C.P.D.MC.L.M,美国物流管理协会对物流定义：物流是为满足消费者需要，在使原材料、半成品、成品和相关信息在原产地和消费地之间实现高效且经济运输和储存过程中必须从事计划、实施和控制等全部活动。,Logistics is the process of planning,implementing,and controlling the efficient,cost-effective flow and storage of raw materials,in-process inventory,finished goods and related information from point of origin to point of consumption for the purpose of conforming to customer requirements.,第6页,当代物流概述,美国物流管理协会修正了对物流定义：,Logistics is that part of the supply chain process that plans,implements,and controls the efficient,effective flow and storage of goods,serves,and related information from the point of origin to point of consumption in order to meet customers requirements.,定义明确了物流只是供给链一个组成部分。,第7页,当代物流概述,第8页,当代物流概述,（3）,Supply Chain Management,80、90,年代，企业开始把着眼点放开至物流活动整个过程，包含原材料供给商和制成品分销商。,物流：组织内部对“流”优化；供给链：外部整合,供给商,生产厂家,批发商,零售商,用户,信息流,产品流,现金流,第9页,第一讲 采购与物流,一、采购与物流,1、采购,采购基本含义：,采：选择，购：购置，,采购：在一定时间、地点条件下经过交易伎俩，实现从多个备选对象中，选择购置能够满足本身需求物品企业活动过程。,特点：是一个交易行为；实现必须具备一定条件；是一个选择过程；目标是满足本身需求；是商流、物流、信息流有机统一。,第10页,第一讲 采购与物流,供给商,工厂,企业流通中心,用户,采购物流,生产物流,销售物流,回收物流,生产企业物流组成,二、采购物流在企业物流组成中地位,第11页,第一讲 采购与物流,生产商,经销商,经销商流通中心,用户,采购物流,销售物流,回收物流,流通企业物流组成,第12页,第一讲 采购与物流,三、采购方式,1、从执行采购职能形式分：,（1）集中化采购,优点：降低采购费用；实现批量采购，取得供给商价格折扣；有利于采购作业标准化；有利于对采购工作有效控制；降低库存,缺点：采购过程复杂，时效性差；非共用性物资采购，难以取得价格折扣；采购与使用分离。,如：连锁商业企业采购。,第13页,第一讲 采购与物流,（2）分散化采购,优点：针对性强；决议效率高。,缺：可能加大采购成本。,例：大型生产企业或大型商业企业，实施事业部制。,（3）混合化采购,优点：方法灵活，有针对性地采购部分商品。,缺点：如管理不妥，会造成各自为政,。,如：量大价高，集中采购；量小价低暂时性需要，分散采购，但要向总企业反应采购信息。,第14页,第一讲 采购与物流,2、从采购价格确定方式分,（1）议价采购,特点：向固定供给商直接采购,优点：节约采购费用和时间；可依据需要对采购数量、价格暂时调整；有利于和供给商建立互惠关系，稳定供需关系。,缺点：可能价格较高；缺乏公开性，信息不对称。,第15页,第一讲 采购与物流,（2）比价采购,特点：选定两家以上供给商，比较价格后采购。,优点：节约采购时间和费用；公开性和透明性较高；采购规范。,缺点：供给商可能轮番坐庄；供给商可能恶性抢标；供给品种规格上差异可能加大消耗，影响生产效率。,（3）招标采购（,open tender）,优点：有利于采购工作“公开、公平、公正”；有利于形成符合市场真实价格；有利于提升采购物品质量；有,第16页,第一讲 采购与物流,利于采购方扩大选择范围；有利于降低采购成本。,缺点：采购费用较高；轻易出现供给商合谋或者“抢标”；采购程序复杂。,适合：需求量大且标准化产品，或者高技术产品（计算机、通讯工程等）,3、按采购成交时间分,（1）现卖现买（商业企业）,优点：能够节约库存支出。,缺点：假如不能及时补充到商品，就会延误商机。,第17页,第一讲 采购与物流,（2）投机采购,优点：投机成功，可取得高额利润，短期回报显著。,缺点：含有相当风险性。（3）预算采购（惯用）,优点：比较稳健，既能防止现卖现买采购可能出现暂时货源不足情况，又能防止投机采购风险性。,缺点：缺乏灵活性。,第18页,第一讲 采购与物流,四、采购管理目标,适当供给商（,right vendor）,适当质量(,right quality),适当时间(,right time),适当数量(,right quantity),适当价格(,right price),第19页,五、采购程序,采购管理组织,选择供给商,制订订货策略,制订进货策略,商务谈判,签署订货协议,进货实施,验收入库,支付、善后处理,采购评价,制订订货计划,实施订货计划,需求分析,资源市场分析,采购监控,第20页,第一讲 采购与物流,六、采购发展趋势,1、跨国采购中心,两种模式：,模式一：跨国企业在某一国家某一经济中心设置采购中心，采购企业经营所需商品。,如：家乐福在北京、天津、大连、青岛、武汉、宁波、厦门、广州和深圳开设了区域性全球采购中心，总部设在上海。,第21页,第一讲 采购与物流,模式二：由一个国家某一中心城市建立相对固定，为全球跨国企业提供采购服务场所。,如：上海计划建立“全球采购中心”，规划：年底跨国企业经过上海在长江三角洲采购到达80亿美元，占上海出口比重由4%提升到23%；20，180亿，52%；20，500亿，使上海真正成为“全球采购中心”。,2、电子化采购,例1：中国石油应用电子商务处理方案，大大降低了成本。如一笔6亿多元网上采购，仅用7个小时完成，节约资金1.2亿元。,第22页,第一讲 采购与物流,例2：世界上最大零售商美国沃尔玛连锁企业正在尝试用电子邮件、视频会议来精简采购程序,缩短采购大会会期,不见面做生意。,例3：非典期间，提供网络视频等产品神州网讯日子尤其舒心,以前是自己处处求人,推销产品,还没有多少人愿意过问,而在非常时期,天天都有客户主动找上门,要求进行网上会议、采购等商务活动。这一时期，为了防止人员流通,经过电邮定货、利用视频看货,以及经过网络招标成为政府和企业最正确选择。河北、广州、青岛等地网上招商会,成为采购和投资业务洽谈主渠道。中国石化网、中国国际招标网等从事采购网络平台,在此期间收入都全部增加。,第23页,第二讲 选择与评定供给商,一、选择供给商实施步骤,1、环境分析,分析内容：分析市场竞争环境以及企业本身特点，分析总结企业存在问题，明确供给商选择主要性。,2、明确供给商选择目标和标准,如：降低成本。,例：雀巢企业选择咖啡生产商：目标：降低不含咖啡因咖啡生产成本 增加不含咖啡因咖啡豆产量。为此，雀巢与精于生物基因,Forbio,企业合资进行生产。,第24页,第二讲 选择与评定供给商,3、建立供给商选择和实施团体组织,4、市场调研和数据采集,5、在现有供给商和潜在供给商中选择,对供给商选择标准：,生产提前期与按时运输,供给商能提供生产提前期是多少？,供给商有什么确保按时运输程序？,供给商有什么证实和纠正运输问题程序？,第25页,第二讲 选择与评定供给商,质量与数量确保,供给商用什么程序进行质量控制和质量确保？,质量问题及纠正办法有文件证实吗？,为判断和更正货物不符原因做过调查工作吗？,柔性,供给商面临数量、交付时间与产品改变时，灵活性有多大？,位置、价格,供给商就在附近吗？,第26页,第二讲 选择与评定供给商,供给商对既定商品组合报价合理吗？,供给商愿意协商价格吗？,供给商愿意联合起来共同降低成本吗？,信誉与财务情况稳定,供给商信誉怎样？,供给商财务情况怎样？,其它,供给商是否严重依赖其它买主，使需方负担有限满足其它买主风险？,第27页,第二讲 选择与评定供给商,选择供给商方法：定性，定量，定性与定量结合,惯用方法：,直观判断法,线性权重法（惯用：基本原理是为每个准则分配一个权重，每个供给商定量选择结果为该供给商各项准则得分与对应准则权重乘积和）,层次分析法（,AHP）,6、建立供给链合作关系,第28页,第三层：,子准则层,第四层：方案层,选址,经济区位条件,交通区位条件,与港口距离,附近公路网条件,与机场距离,与火车站距离,劳动力成本,政策,环境,地质条件,第一层：总目标,第二层：,准则层,方案一,方案,n,基础设施条件,土地租金成本,用水条件,用电条件,土地扩展性,第29页,第二讲 选择与评定供给商,二、对供给商评定,1、,Dickson,供给商选择准则,排序 准则 均值 评价,1 质量 3.51 极端主要,2 交货 3.42 相当主要,3 历史效益 3.00 相当主要,4 确保 2.84 相当主要,5 生产设施/能力 2.76 相当主要,6 价格 2.76 相当主要,7 技术能力 2.55 相当主要,8 财务情况 2.51 相当主要,第30页,第二讲 选择与评定供给商,其它：普通主要：遵照报价程序、沟通系统、美誉度、管理与组织、维修服务、态度、形象等；,稍微主要：往来安排,三、对供给商管理,1、供给商审核（连续监督）与认证,2、建立与供给商战略搭档关系,优点：有利于企业提升生产效率；有利于提升经济效益；有利于降低交易成本,缺点：产生机会行为；轻易产生道德风险,第31页,第二讲 选择与评定供给商,第32页,第二讲 选择与评定供给商,案例1：克莱斯勒善待供给商,克莱斯勒汽车零部件供给商：1140个，品种：6万各种,办法：,1、让供给商尽早参加新型汽车设计尽早发觉新材料、新技术和新部件,2、实施供给商成本降低计划：不是挤占供给商利润，而是与供给商一起研究怎样降低零部件成本,3、与供给商更亲密合作：如指定某供给商为组长,“最终驱动力是情感，我们十分关注他人对企业感受”,第33页,第二讲 选择与评定供给商,案例2：通用电器企业采购模式,采购模式：全球化采购,采购程序：建立明确货币需求 供给商选择和认可 网上竞标 进行采购。,对供给商选择依据：把各种信息（供给商能力、发展趋势、合作倾向）进行打分，客观来评断供给商是否适合作为,GE,长久发展供给商。,基本要求：,价格（1、,GE,全球采购确保了价格较低 2、和,GE,合作开始之后，,GE,要求供给商第二年、第三年，每年都,第34页,第二讲 选择与评定供给商,要往下降510价格，这就要求供给商改革自己采购程序、改革自己供给效应、改革自己成本等等，那么假如供给商连续三年不怎么降低价格，那么,GE,就要考虑选择新供给商。在这一过程当中，,GE,企业会派人去与供给商合作，帮助供给商供给水平提升，以确保,GE,以后最有效价位。）,质量（要求：质量保持稳定）,交货（按时）,诚信（对,GE,人行贿受贿）,节约采购成本方法：网上竞标、电子商务,第35页,第二讲 选择与评定供给商,案例3：,沃尔玛采购策略,1、“永远不要买得太多”：降低单品采购数量，能够方便管理，更主要是能够节约营运成本。,2、沃尔玛入场“门槛”不高。沃尔玛高层领导曾表示，“羊毛出在羊身上”，假如收取高额进场费和确保金等费用话，必定会影响沃尔玛一直坚持低价策略。,3、靠优化供给链盈利。超市盈利之道分三个阶段：一是进销差价；二是在供给商那里找利润；三是优化供给链，降低物流成本。,第36页,第二讲 选择与评定供给商,靠第一个方式取利时代已基本结束。从供货商手里找钱是第二种方式，比如向供给商收上架费、咨询服务费甚至条码费等，则是当前大多数中国超市所采取方法。因为不停增多亮点销售（超低价）与价格战使进销差价越来越小，沃尔玛则一直钟情于第三种。,它花费4亿美元从休斯企业购置了商业卫星，实现全球联网。现在，沃尔玛每一间连锁店都能经过卫星传送信息，每一辆运货车上都配置全球定位系统。经过卫星和电脑互联，企业总部能够随时清点任一家连锁店内库存、销售和上架情况，并通知货车司机最新路况信息，调整车辆送货最正确线路。这么，沃尔玛最大程度地发挥了企业运输潜能、提升工作效率。,第37页,第二讲 选择与评定供给商,据调查，沃尔玛库存流量速度是美国零售业平均速度两倍。经过降低成本，沃尔玛超市所售货物在价格上占有绝对优势，从而成为消费者最正确选择。,4、“在其它地方买不到”。直接向供货商提出生产要求，并给产品冠以沃尔玛品牌，而且仅在沃尔玛连锁店内进行销售也是沃尔玛特色之一。当前，沃尔玛店内自有品牌占到总商品2025。,5、年12月，沃尔玛全球采购中心落户深圳。将以此为基地，再向世界延伸个采购据点。一、两年内，沃尔玛集团将停顿采购外包，并将年销售额亿美元商品全部交给深圳设置全球采购中心及其所属采购网络负责完成。,第38页,第二讲 选择与评定供给商,5、对供给商选择：,最看重：质量和价格,其它：不允许雇佣童工、使用强制劳动力、体罚殴打员工、,供给商不能向采购人员提供无偿商品、运动和娱乐券等形式礼品或馈赠，“哪怕是送一支笔，请喝杯茶，一旦查实，供给商就将可能失去与沃尔玛合作机会。”,新闻：沃尔玛残酷廉价-100美元衬衫出厂价不到1美元,在洪都拉斯，这种低价压力已经将经理们推到了瓦解边缘。工人上一只袖子15秒，一小时才挣几美分。为了降低成本，洪都拉斯工厂都在想方设法提升效率，用得最多方法是裁员。当前全国生产量与3年前一样，但工人数量降低了20%。,第39页,第三讲 采购商品需要量确定,一、物资消耗定额,物资消耗定额，是指在一定生产技术条件下，制造单位产品或完成单位生产任务所必须消耗物料数量标准。,1、物资消耗定额组成（以主要原材料为例）,（1）组成产品（零件）净重消耗物料有效消耗,（2）工艺性消耗由工艺技术水平决定,（3）非工艺性消耗力争防止和降低,第40页,第三讲 采购商品需要量确定,例：某齿轮净重0.9千克，工艺性损耗0.1千克，非工艺性损耗0.05千克，则：,工艺定额=0.9+0.1=1千克,供给定额=1+0.05=1.05千克,2、制订物资消耗定额基本方法,（1）技术分析法：准确，但工作量大；,（2）统计分析法：注意统计时间和内容；,（3）实际测定法：真实，可靠,（4）经验预计法：简单、快速，但科学性不足，准确性差,3、确定物资需要量,第41页,第三讲 采购商品需要量确定,物资需要量=生产耗用量+运输损耗量+保管损耗量-利用废料量,其中：生产耗用量=工艺定额*产量,生产耗用量+运输损耗量+保管损耗量=供给定额*产量,二、物料贮备定额（经常贮备定额、保险贮备定额、季节性贮备定额）,作用：,企业编制物资采购计划主要依据之一；,企业审核库存动态，使库存保持在合理水平必要工具；,第42页,第三讲 采购商品需要量确定,确定物资库存面积、所需设备及定员依据；,企业核定流动资金主要依据,最低贮备,保险贮备,经常贮备,最,高,储,备,供给间隔期,供给间隔期,第43页,第三讲 采购商品需要量确定,1、经常贮备（周转贮备）,（1）以期定量法,经常贮备定额=平均每日需用量*（物资供给间隔天数+检验天数+使用前准备天数）,其中：,供给间隔天数=,（某批物资入库量*该批物资供给间隔天数）/,每次入库量,第44页,第三讲 采购商品需要量确定,例：物资供给间隔天数计算,第45页,第三讲 采购商品需要量确定,（2）经济订购批量法,订货费用,贮备费用,EOQ,订购批量,费用,库存总费用,购入费用,第46页,第三讲 采购商品需要量确定,年总成本,=,购入成本订购成本十储存成本,式中：,R,年需求量，以单位计,P,单位物品购入成本，元/个,C,每次订货订购成本，元/次,H=PF,每单位物品每年储存成本，元/年,Q,批量或订货量，以单位计,F,以单位成本系数表示年储存成本,第47页,第三讲 采购商品需要量确定,经济订购批量,Q,0,：,即,：,第48页,第三讲 采购商品需要量确定,例：某企业整年需,A,零件4000件，每件每年储存成本为10元，每次订货成本为50元。供给商要求，每次订货量到达或超出500件时，可取得5%价格优惠，不是500件时单价为100元。试分析该企业订货批量多大时在经济上比较合算。,解,：,（1）不接收数量折扣时,经济订购批量=（2*4000*50/10）,1/2,=200件,年存货总成本=100*4000+（4000/200）*50+（200/2）*10=40元,第49页,第三讲 采购商品需要量确定,（2）接收数量折扣时,TC=,100*4000*（1-0.05）+（4000/500）*50+（500/2）*10*（1-0.05）=382775元40元,2、保险贮备定额,保险贮备定额=平均每日需要量*保险贮备天数,其中：,保险贮备天数=平均误期天数=,（某批物资（误期）入库量*该批物资误期天数）/,每批误期物资入库量,第50页,第三讲 采购商品需要量确定,例：按下表计算平均误期天数=（24*8+16*5+24*4+20*2）/（24+16+24+20）=5天,第51页,第三讲 采购商品需要量确定,3、季节性贮备定额,季节性贮备定额=平均每日需用量*季节性贮备天数,例：某企业所需要某种物资，是由水上航运到厂，每年12月15日停航，到明年3月15日开航，每日用料800千克，每个月按30天计算，则：,季节性贮备定额=800*30*3=7（千克）,第52页,第三讲 采购商品需要量确定,4、贮备定额之间关系,最高贮备量=经常贮备定额+保险贮备定额,最低贮备量=保险贮备定额,平均贮备量=经常贮备定额/2+保险贮备定额,最低贮备,保险贮备,经常贮备,最,高,储,备,供给间隔期,供给间隔期,第53页,第三讲 采购商品需要量确定,三、确定物资采购量,1、期末贮备量计算（确保下一期生产）,普通指物料贮备定额（即,经常贮备量+保险贮备量,）,实际工作中通常采取50%75%经常贮备量加保险贮备量作为期末库存量。,2、期初库存量计算,编制计划时间在计划期开始以后：用依据实际盘点数确定,编制计划时间在计划期开始之前，则：,第54页,第三讲 采购商品需要量确定,计划期期初库存量=前期期初实际库存量+前期预计收入量-前期预计需要量,例：假设编制计划时间是10月，则1-9月收入和需用量可查，10-12月收入和需用量得进行雨季，计算结果以下表，得到期末雨季库存量就是计划期期初库存量。,第55页,第三讲 采购商品需要量确定,3、采购（申请）量确实定,采购量=该种物资需要量+计划期末库存数量-计划期初库存量-企业内部可利用资源,第56页,第四讲 采购协议管理,一、采购协议概念与性质,1、采购协议,物资流通企业依据市场需要，向物资生产企业或其它物资流通企业购置某种物资而签定协议。,2、性质：含有权利义务内容经济协议。,（1）,正当,有效协议含有法律约束力,含有法律约束力，可强制执行,不能私自变更或解除,（2）订立协议双方当事人法律地位平等,第57页,第四讲 采购协议管理,订立协议双方意思表示真实,法律地位平等,平等地享受权利义务,3、物流采购协议特征,是经典双务有偿协议,是诺成性协议,二、物流采购协议内容,1、采购物资,物资种类,第58页,第四讲 采购协议管理,物资规格、型号、等级、花色,物资技术标准（要包含提出质量异议条件与时间）,物资数量和计量单位（包含总量、分批交货量；易损耗物资合理增减数量）,物资包装标准和包装供给,2、交接条件,交货时间,交货地点,交货方式：送货、自提、代运,第59页,第四讲 采购协议管理,交货单位（交货人）名称、姓名和收货单位（收货人）名称,物资验收（质量、数量查验方法、验收地点方法、标准）,3、货款结算,物资单价与总价（国际贸易中必须表明四项内容：计量单位、单位价格金额、计价货币、贸易术语。如：出口价格每箱30英镑,CIF,伦敦。）,结算方式、开户银行、帐号与帐户名称,第60页,第四讲 采购协议管理,4、推行协议经济责任（定金、违约金）,5、货物检验,买卖双方主要就验货权要求、商检或复验时间、地点、检验机构、检验项目和检验证书等进行磋商。,6、索赔,卖方违约行为主要表现为：所交货物品质、数量、包装和协议不符；未按期交货；其它违反协议或法定义务行为。,买方违约行为主要表现为：未按期付款；未及时办理运输手续；未及时开立信用证；其它违反协议或法定义务行为。,第61页,第四讲 采购协议管理,条款内容包含：,明确一方如违反协议，另一方有权提出索赔。,索赔依据，要求索赔时需提供证件以及检验出证机构。,索赔期限，包含索赔使用期和品质确保期（或称质量确保期）。,赔偿损失估损方法和金额等。比如要求全部退货或索赔所引发一切费用（包含检验费）及损失均由卖方负担等,第62页,第四讲 采购协议管理,7、不可抗力,普通应在协议中要求：不可抗力事件范围、对不可抗力事件处理标准和方法、不可抗力发生后通知对方期限和方法、证实文件出具机构以及不可抗力事件后果等。,不可抗力条款三种方式：,概括式：即对不可抗力事件作笼统提醒，如“因为不可抗力原因，而不能推行协议或延迟推行协议一方可不负有违约责任。但应马上以电传或传真通知对方，并在,XX,天内以航空挂号信向对方提供,XX,出具证实书”。,第63页,第四讲 采购协议管理,列举式：即逐一订明不可抗力事件种类。如“因为战争、地震、水灾、火灾、暴风雪原因而不能推行协议或延迟推行协议一方不负有违约责任.”。,综合式：即将概括式和列举式合并在一起，如“因为战争、地震、水灾、火灾、暴风雪或其它不可抗力原因而不能推行协议一方不负有违约责任.”。综合式是最为惯用一个方式。,8、协议变更或解除,当事人双方经协商同意,因为不可抗力使得采购协议全部义务不能推行,第64页,第四讲 采购协议管理,因为一方在协议约定期限内没有推行协议,因变更或解除采购协议使一方遭受损失，除依法能够免去责任以外，应由责任方负责赔偿。,9、协议附则及其它条款（如争议处理方法、协议变更或解除方法等）,例：步拉克斯企业与瑞迪特企业协议争议,服务期限要求“本协议自签署之日起，并在其后五年时间段内生效，除非有任何一方当事人在协议中止之日前60天以书面形式通知对方，则协议终止。”,第65页,第五讲 采购质量与成本,一、质量含义,1、质量主要性：,调查显示，50%质量问题是由供给商提供产品和服务造成,许多新管理工具，如,JIT,等要求供给商提供产品符合规格,2、质量含义,（1）性能产品或服务主要功效,（2）特征附加到产品或服务上各种感知特征,第66页,第五讲 采购质量与成本,（3）可靠性在一定时期内失灵概率,（4）耐久性预期寿命,（5）合格性满足规格,（6）服务性维护性和轻易安装,（7）美学性外观、气味、感觉和声音,（8）印象质量用户眼中形象,（9）可采购性在合理价位上可取得性和产品不停改进能力,第67页,第五讲 采购质量与成本,二、采购质量管理标准,1、以需定进,（1）供不应求主要物资：开拓资源，力争多进,（2）货源充分物资：保持正常采购水平,（3）专用、珍贵物资：按需采购,（4）季节性强物资：季前购齐，季中补充，季末禁购,（5）供过于求物资：严格控制,（6）新产品：注意少购，主动试销,第68页,第五讲 采购质量与成本,2、择优选购,功效,价值=成本（费用）,三、质量成本关系,1、传统意义上质量成本平衡曲线,缺点率%,成本,高预防成本,高检验成本,低矫正成本,高矫正成本,低检验成本,低预防成本,最正确质量,第69页,第五讲 采购质量与成本,2、当前意义上质量成本平衡曲线,关键：质量重点是第一次就准确生产，而不是经过检验使其合格,成本,缺点率%,高矫正成本,基本预防和判定成本,质量,第70页,第五讲 采购质量与成本,对采购挑战：怎样将质量原理应用在采购部门本身运作中？怎样与供给商合作改进质量、降低成本？,案例1：某大型国有企业对采购成本管理,一、背景,曾经辉煌：为全国制造汽轮发电机和大中型直流电机重点骨干企业，产品主要用于电站、冶金、矿山、机械、石油化工、船舶、科研、交通、水利、轻纺、水泥、造纸、制糖、市政等厂矿企业，为国民经济各行各业服务。,第71页,案例1：某大型国有企业对采购成本管理,当前困境：产品价格普通要高于竞争对手15%25%，造成巨大损失。二、现实状况分析,当前年产值约10亿元人民币，采购资金大约占50%，既5亿元。假如能够在原材料采购上将成本压缩10%话，既5000万元人民币，相当于再增加10亿元产值。,第72页,案例1：某大型国有企业对采购成本管理,三、控制办法,1、经过不一样部门之间相互监督来控制采购人员行为。,厂部决定给财务部配置专业核价人员。专业核价人员不停学习和掌握市场动态，经过信息网络以最快速度了解最新市场价格，再依据所掌握信息对供给商协议进行严格而规范核价，凡高于市场平均价10%原材料，必须查明原因，经过企业成立价格审核小组确认，存在特殊原因，才能够购进。,核价员一旦发觉价格问题，当即上报厂部领导，并将供货协议退回采购部门。而采购员假如发觉有不合格供给商给付款，则一同追究核价人员和财务部主管责任，严重者令其下岗。这么一来，能够使采购部与财务部相互牵制，相互监督。,第73页,案例1：某大型国有企业对采购成本管理,2、不允许任何部门以任何理由对原材料和零部件进行指定。,如，不允许技术人员在产品设计过程中对零部件供给商进行指定。该厂曾经一个最大冷却器供给商，产品价格要高出其它同类产品20%左右。属于客户直接指定供货商，该厂要收其货款10%配套费。,3、与竞争对手不停联络以监督供货商。,在该行业中，不一样厂家所使用原材料和零部件是相同，所以，同一供给商经常同时是好几家电机制造厂供给商。所以，要在同行业中经常联络以了解和监督相同供给商行为，假如发觉在一样付款方式，相同原材料和零部件同一供给商，销售给其它厂价,第74页,案例1：某大型国有企业对采购成本管理,格低于其销售给本厂，将拒付货款，并不再与其在今后发生业务往来。近期专门组织一些主要原材料和零部件供给商认真学习和执行这一制度。,4、与一些强大而主要供给商建立战略联盟。,该厂制造中使用硅钢片在国内基本上来自武钢、宝钢、太钢，而这些硅钢板供货商产品在市场上销路很好，供不应求。,针对这一情况，厂部决定，电机厂哪怕再缺乏资金、再困难都不能拖欠这些供给商货款。另外，武钢、宝钢、太钢近年来都在上马大工程项目，在这些项目中，电机设备是必不可少。该厂每次在这些项目招标中都以最优价格主动投标，而且在项目执行当中，都严格保质,第75页,案例1：某大型国有企业对采购成本管理,保量，按时交货，而且承诺在设备安装调试和以后售后服务中均主动主动。,5、对于外协一些零部件，要指定供给商。,第76页,案例2：精益生产方式对供给商质量与成本控制,只对第一层次外协厂生产、质量、产品开发进行指导，经过相互参股，形成利益共同体,在质量问题上，外协厂对它加工零部件质量负责，总装厂不再进厂检验,对同一零部件绝不设两个外协厂进行生产，但相同类型零部件可设多个厂进行竞争,经过协力会（协作学会）组织进行对外协厂管理，参加协力会外协厂定时组织活动，推广,QC,结果、价值分析、新技术、新工艺，组织联合车队，统一产品流转箱,从外部采购到内部生产全过程全方面质量管理,第77页,案例3：供给链管理方法,QR/ECR,商业零售业中需求与供给匹配,1、,QR,产生,背景：20世纪80年代早期，进口服装占美国服装行业总销售量40%，不停上升,美国纺织服装业对策：提倡用国货为荣；委托零售咨询企业,Salmon,从事提升竞争力调查，调查结论：纺织业供给链总体效率不高。,2、,QR,含义：在供给链中，为了实现共同目标，零售商和制造商建立战略搭档关系，利用,EDI,等信息技术，进行销售时点信息交换以及,第78页,案例3：供给链管理方法,QR/ECR,订货补充等经营信息交换。用多频度小数量配送方式连续补充商品，以实现缩短交货周期，降低库存，提升客户服务水平和企业竞争力供给链管理方法。,要求：合作替换竞争,共同目标：提升用户服务水平；降低供给链总成本和总库存,第79页,案例3：供给链管理方法,QR/ECR,3、,QR,优点,（1）对厂商：更加好用户服务；降低流通费用；降低管理费用；更加好生产计划,（2）对零售商：,提升了销售额,准确地跟踪存货情况，在库存真正降低时才订货；,降低订货周期,实施自动补货系统,第80页,案例3：供给链管理方法,QR/ECR,降低削价损失（美国全行业损失降低了50亿美元）；,降低采购成本；,降低流通费用；,加紧库存周转（美国全行业库存成本降低13亿美元）；,降低管理成本,4、,QR,成功条件,（1）改变传统经营方式，改革经营意识,改变只依靠独自力量提升经营效率意识,第81页,案例3：供给链管理方法,QR/ECR,零售商在,QR,中起主导作用,经过,POS,等数据公开会提升各个企业经营效率,（2）开发和应用当代信息处理技术：条形码技术、,POS,数据读取技术，,EOS,系统，,EDI，,电子支付系统,EFT，VMI，CRP,（3）,必须与供给链各方建立（战略）搭档关系,（4）改变传统对企业商业信息保密做法,（5）供给方必须缩短生产周期和商品库存,第82页,案例3：供给链管理方法,QR/ECR,5、,ECR（,有效用户响应）,产生,20世纪70-80年代日杂百货行业增加率放慢；,厂商和零售商之间权利转移；,敌对关系产生；,经营成本增加；,美国食品市场营销协会联合16家企业与咨询企业,对食品供给链进行调查汇报，汇报中系统提出了,ECR,概念和体系。,6、,ECR,含义：将不一样企业,联合,起来，更加好、更加快、更廉价地、共同地到达,用户,要求。,第83页,案例3：供给链管理方法,QR/ECR,7、,QR/ECR,比较,（1）差异：,QR,主要实施对象：普通商品（单品数量多、产品生命周期短、库存周转慢、削价幅度大、毛利高）；,ECR,主要实施对象：干货食品,QR,重点：补货和订货速度；,ECR,重点：效率和成本。,（2）共性：共同起源；共同战略,第84页,案例3：供给链管理方法,QR/ECR,8、QR/ECR,实施重点,（1）供给面物流配销方式改进,如：自动补货,CRP、,越库物流,CD、,供给商管理库存,VMI,（2）需求面品类管理,品类管理以商品类别为管理单位，寻求整个商品类别全体收益最大化。既企业对经营全部商品按类别进行分类，确定或评价每一个类别商品功效、作用、收益性、成长性等指标，在此基础,第85页,案例3：供给链管理方法,QR/ECR,上，制订商品品种计划，对整个商品类别进行管理，方便在提升消费者服务水平同时增加企业销售额和收益水平,（3）工具面技术,如：,POS；EFT；EDI；ABC；,商品识别与数据库维护,条形码和,POS,扫描带来收益：,消除店铺帐簿,降低甚至消除促销商品标签费用,第86页,案例3：供给链管理方法,QR/ECR,降低配送中心标签费用,经过更准确定价降低削价损失,提升店铺付款台工作效率,EDI,带来收益：,零售商和制造商经过,EDI，,能够使零售商小批量频繁地订货，同时大大地降低另外文档工作和订单错误。,这项技术每年可为美国全行业节约2.6亿美元，早期投资是0.21亿美元。,第87页,案例3：供给链管理方法,QR/ECR,EDI,节约成本原因是它降低了以下事项：,*订单处理时间；,*店员工作量和文档工作；,*输入数据量,*例外业务处理,第88页,案例3：供给链管理方法,QR/ECR,9、供给链需求与供给匹配,创新性产品,高效供给链,实用性产品,快速反应供给链,不匹配,不匹配,匹配,匹配,第89页,案例3：供给链管理方法,QR/ECR,10、高效供给链例子：,COMPELL,企业与零售商合作，在1991年制订了“自动补货”计划，零售商天天将商品销售量、库存汇报给,COMPELL,企业，又,COMPELL,企业做出预测，决定补充哪种货物，第二天补充存货。经过这一计划，零售商库存时间由四面下降到两周，所需库存资金降低了25%，成本下降了1%，因为零售商毛利率为2%，表示利润上升了50%。,第90页,案例3：供给链管理方法,QR/ECR,11、快速反应供给链例子：日本,NATIONAL BICYCLE,企业在80年代碰到了很大困难，因为劳动力成本高，而碰到了国外产品挑战，新总裁首先将目光放在赛车上，其次开发了一个“全方面订做”模式，该企业1500家零售商处消费者可经过对车型、颜色等组合取得300万种自行车，从1986到1991年该企业市场拥有率从5%上升到29%，供货期为两周。,第91页,