现代物流与供应链管理讲座.pptx

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second Level,Third Level,Fourth Level,Fifth Level,*,*,*,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second Level,Third Level,Fourth Level,Fifth Level,*,*,*,南京大学管理工程研究院,庞湛,Emailsilfamars,当代物流和供给链管理,供给链管理系列,之,Mobile:[phone],Office:3597505,现代物流与供应链管理讲座,第1页,一.供给链管理基本框架,供给链(,Supply Chain):,是在相互关联部门或业务搭档之间所发生物流、资金流和信息流、覆盖从产品(或服务)设计、采购、制造、包装、配送到交付给最终用户全过程网链。,注：国内有些人将,Supply Chain,翻译为“供需链”，国外也有些人使用,Supply/Demand Chain,什么是供给链？,宝洁或其它制造商,沃尔玛或第三方分销中心,沃尔玛商店,用户选购洗涤剂,塑料制造商,Tenneco,包装制造商,化工产品制造商,纸品制造商,木材工业,现代物流与供应链管理讲座,第2页,供给链结构,现代物流与供应链管理讲座,第3页,供给链网络示意图,供给商,制造商,仓储和配送中心,客户,原材料 运输 制造 运输 库存 运输,成本 成本 成本 成本 成本 成本,现代物流与供应链管理讲座,第4页,全球供给链,仓储,制造,仓储,其它供给商,仓储,仓储,欧洲供给商,拉丁美洲,供给商,现代物流与供应链管理讲座,第5页,供给链业务流程,信息流,制造商,产品流,客户关系管理,客户服务管理,需求管理,订单配送,制造流程管理,采购,产品开发与商品化,反向物流(回流),物流,财务,生产,采购,营销,R&D,第二层供给商,第一层供给商,用户,消费者/最终用户,供给链流程分析,现代物流与供应链管理讲座,第6页,供给链业务流程,信息流,制造商,产品流,客户关系管理,客户服务管理,需求管理,订单配送,制造流程管理,采购,产品开发与商品化,反向物流(回流),物流,财务,生产,采购,营销,R&D,第二层供给商,第一层供给商,用户,消费者/最终用户,Supply Chain Flow,现代物流与供应链管理讲座,第7页,供给链普通模型,关系管理,信息，产品，服务，财务，知识流,制造,采购,分销,物,料,最终用户,能力、信息、关键竞争力、资本、人力资源等约束,集成化企业,供给网络,分销网络,现代物流与供应链管理讲座,第8页,供给链网链结构示意图,源,汇,关键企业,供给商,供给商供给商,分销商,用户,零件供给商,制造商,分销,零售,物流,信息流,资金流,关键企业：制造商、零售商，等等,现代物流与供应链管理讲座,第9页,供给链示例(,IBM,欧洲,企业,),制造,制造,制造,制造,制造,制造,制造,订货计划,企业计划,生产计划,MRP,集中采购,生产计划,直接销售,地方,分销,中心,销售,渠道,用户,订单,市场调查,与分析,预测,供给商,信息,库存,在制品,现代物流与供应链管理讲座,第10页,供给链流程分析法之一 步骤法,用户,零售商,分销商,制造商,供给商,用户订购步骤,库存补充步骤,生产步骤,物料采购步骤,用户抵达,订单提交,订单完成,接收订货,发起订货,订单提交,订单完成,接收订货,订单抵达,生产计划,生产运输,接收订货,采购订单,生产计划,生产运输,接收订货,现代物流与供应链管理讲座,第11页,供给链流程分析法之二 推/拉法,用户,邮购企业,制造商,供给商,用户订购步骤,补充库存和生产步骤,物料采购步骤,订单抵达,推进流程,拉动流程,比恩供给链推进/拉动流程,用户,制造商(戴尔,),供给商,用户订购和生产步骤,零件采购步骤,订单抵达,推进流程,拉动流程,戴尔供给链推进/拉动流程,推进流程：需求未知，依据预测，对用户订购预期反应,拉动流程：需求已知，对用户订单反应,现代物流与供应链管理讲座,第12页,什么是供给链管理？,供给链管理,:,借助信息技术(,IT),和管理技术，将供给链上业务搭档业务流程相互集成，从而有效地管理从采购、产品制造、分销，到交付给最终用户全过程，在提升客户满意度同时，降低整个系统成本、提升各企业效益，（目标）使整个供给廉价值最大化。,供给链管理四个领域：供给(,Supply),生产计划(,Schedule Plan)，,物流(,Logistics)，,需求(,Demand),现代物流与供应链管理讲座,第13页,供给链管理主要特征,强调关键竞争力,合作性竞争,以用户满意度为目标服务化管理,物流、信息流、资金流、工作流、组织流集成,借助信息技术实现管理目标,延迟制造(,Postponement),标准,愈加关注物流企业参加,缩短物流周期与缩短制造周期同等主要,现代物流与供应链管理讲座,第14页,供给链管理提倡理念,从“纵向一体化”转向“横向一体化”管理,从简单多元化经营转向关键竞争力管理,从职能管理转向过程管理,从产品管理转向用户管理,从实有资源管理转向虚拟资源管理,从企业间交易性管理转向关系性管理,从物质管理转向信息管理,从“大而全、小而全”向“分散网络化制造”转化,从零和竞争转向多赢竞争,现代物流与供应链管理讲座,第15页,供给链管理目标和理念,供给链价值增值最大化,在整体供给链中平衡服务水平和成本,目标：将适当产品，,以适当数量，,在适当地点,适当时间,最小成本交给客户,现代物流与供应链管理讲座,第16页,为何要实施供给链管理？,1998,年，美国企业在包装、处理、卸车分类、再装车、运输商品方面花费了6700亿美元（占,GDP,10.5%）;,以食品杂货业为例，无须要库存卷走了300亿美元;,以麦片粥为例，从工厂到超级市场，途经一连串各有库房批发商、分销商、集运人，竟然要走上104天。,在英国举行98供给链管理专题会议上，一位与会者提到，在他欧洲日杂企业，从渔场码头得到原材料，经过加工、配送到产品最终销售需要150天时间，而产品加工只需要45分钟。,最常见现象：订货量在供给链上被逐层放大,现代物流与供应链管理讲座,第17页,现实状况分析,二十一世纪全球市场竞争主要特点,产品寿命周期越来越短（如电脑）,产品品种数越来越多,用户对产品质量服务质量要求越来越高,传统管理模式不能适应时代发展,“纵向一体化”管理模式，尤其是国企大而全，小而全经营方式；,分散管理、各个供给链参加者依据下游参加者订货信息进行生产库存运作，其直接后果是“牛鞭效应”产生。,现代物流与供应链管理讲座,第18页,分散管理、各个供给链参加者依据下游参加者订货信息进行生产库存运作,供给链不一样阶段目标产生冲突,信息在不一样阶段之间传递过程中发生扭曲,现在供给链管理方式,现代物流与供应链管理讲座,第19页,供给商,批量,制造商,批量,零售商,订货,消费者,需求,分销商,订货,数量,时间,需求变异造成问题：,形成多出库存。,积压大量资金，增加了企业运行成本。,因为一些商品有时效性，行将过期产品不得不降价处理。,牛鞭效应（,Bullwhip）,现代物流与供应链管理讲座,第20页,案例：保洁企业婴儿尿布,婴儿,P&G,批发商,零售商,用户,3,M,现代物流与供应链管理讲座,第21页,产品为中心,用户中心,用户需要少品种,多频率服务,制造商,外购零部件,用户,市场、配送中心,原材料,优化库存,管理,很大,裂缝,很大,裂缝,供给商,按时配送,按时分拨,供给链管理消除了制造链上裂缝,现代物流与供应链管理讲座,第22页,实施供给链管理效益,降低成本,库存下降10-15%,降低削价处理损失40-50%,提升资源利用率10-20%,改进客户服务水平,改进交付可靠性99-99.9%,缩短交付时间10-20%,加紧资金周转,比普通企业资金周转时间缩短40-60%,增加市场拥有率,成为受欢迎业务搭档,现代物流与供应链管理讲座,第23页,供给链管理带来绩效,一流企业经过供给链管理取得了竞争优势，供给链管理总成本比普通企业少5%-6%（占销售收入）,供给链管理总成本,销售,收入,%,98年最好企业,98年平均值,现代物流与供应链管理讲座,第24页,消除或者降低不增加价值活动,原材料储存,产成品储存,生产,运输,用户交货,地域仓储,增加成本时间,（促销、存放和运输成本是资金时间成本）,价,值,增,加,时,间,现代物流与供应链管理讲座,第25页,供给链管理决议过程,供给链战略或设计：决定生产地点，能力，仓储设施，运输方式等等长久决议 (若干年,),供给链运行策略,：,供货地点，库存增加，生产转包，库存补充和仓储策略等（下一年）,供给链运行作业,：,依据订单制订生产计划，库存和采购计划，运输排程等（下一日或周）,现代物流与供应链管理讲座,第26页,二.企业竞争战略与供给链战略,什么是竞争战略？,竞争战略就是在一个产业里寻求一个有利竞争地位。竞争战略选择由产业吸引力和相对竞争地位两个中心问题组成。并据此划分出三种基本竞争战略：总成本事先战略（,Overall Cost Leadership）、,差异化战略（,Difference）、,目标聚焦战略(,Focuss)。,竞争战略以一个或多个用户市场为目标市场，提供满足用户需求产品和服务，所以竞争战略必须建立在用户对产品成本，产品送达与反馈时间，产品种类和产品质量偏好基础上。,沃尔玛：“天天低价”成本战略麦克马斯特（维修用具）：产品种类，反馈时间,Dell：,产品种类，个性化珠江路各种品牌电脑零售商：现场咨询服务和反馈时间,现代物流与供应链管理讲座,第27页,企业价值链,财务，会计，信息技术，人力资源,新产品开发,市场营销,生产经营,运输配送,服务,产品开发战略,竞争战略,市场营销战略,供给链战略：包含采购，库存，运输，生产，配送等,供给战略,经营战略,物流战略,现代物流与供应链管理讲座,第28页,供给链战略和竞争战略匹配,Dell,竞争战略：以合理价格提供多品种个性化产品,Dell,供给链战略应该怎样选取？,高效率供给链（品种少，规模大，成本低）,灵活，快速反应供给链（多品种）,现代物流与供应链管理讲座,第29页,怎样取得战略匹配？,第一步：了解用户需求,711便利店：方便便捷，品种多，价格不要求最低,沃尔马：低价位，用户愿意忍受品种单调，花比较多 时间，一次性大量购置。,用户需求主要特点：,数量,种类,反馈时间,服务水平（订单满足率）,价格,产品更新周期,现代物流与供应链管理讲座,第30页,怎样取得战略匹配？,第二步：了解供给链,供给链反应能力,对大幅度需求波动反应,供货提前期短,提供产品品种多,产品更新快,服务水品高,供给链赢利水平,销售收入产品成本销售成本,反应能力,成本,低,高,低,高,反应能力盈利水平边界,现代物流与供应链管理讲座,第31页,怎样取得战略匹配？,第二步：了解供给链,赢利型供给链,反应型供给链,主要目标,低成本满足需求,快速对需求做出反应,产品设计战略,低成本满足需求,产品差异化延迟,定价战略,边际收益低，经过价格吸引用户,边际收益高，价格不是主要原因,生产战略,提升利用率降低成本,维持边际生产能力弹性，满足需求波动,库存战略,库存最小，降低成本,维持弹性库存，满足需求波动,供货期战略,在不增加成本前提下缩减订货期,大幅度缩减订货期，即使成本高,供给链战略,成本与质量为前提,速度，弹性和质量为前提,运输战略,低成本运输方式,快捷运输方式,现代物流与供应链管理讲座,第32页,怎样取得战略匹配？,第二步：寻求战略匹配,供给链反应能力,反应能力改变范围,供给链赢利水平,确定需求,不确定需求,潜在需求不确定性范围,战略匹配带,现代物流与供应链管理讲座,第33页,三.,供给链运行驱动要素与障碍要素,构建驱动要素框架结构,竞争战略,供给链战略,赢利水平,反应能力,库存,运输,设施,信息,驱动要素,现代物流与供应链管理讲座,第34页,库存战略,库存战略,反应型战略：在靠近用户地方设置大容量库存赢利型战略：集中仓储，降低整体库存量,基本库存策略,基本平衡,循环库存,大量库存成本（循环库存大）和频繁库存成本（循环库存小）之间权衡,安全库存,库存积压成本和库存缺货损失销售之间权衡,季节库存,保持额外季节库存成本与产能调整成本之间权衡,反应能力与赢利水平全方面权衡,现代物流与供应链管理讲座,第35页,运输战略,运输方式：航空，公路，水路，铁路，管道，电子运输,运输路径和网络,内部运输和外包,设施战略,区位布局：集中布局规模效益；分散布局靠近消费者以提升反应能力。,设施能力：权衡高利用率设施和对需求波动型反应能力,生产方式：以职能为中心生产方式专业性高；以产品为中心生产方式应变能力较高；,现代物流与供应链管理讲座,第36页,战略性匹配障碍原因,产品种类增多，市场细分增加，难于预测，供给链复杂化,产品生命周期缩短,用户定制化需求增加,供给链全部权分裂,生产全球化,现代物流与供应链管理讲座,第37页,四.供给链设计和规划,供给链企业间合作与信任程度较低,缺乏对用户服务明确定义,信息系统效率低,库存控制策略过于简单,配套企业订单完成缺乏协调,运输渠道分析不够,库存成本评价不正确,组织间障碍,产品/流程设计不完整,没有度量供给链绩效标准,供给链不完整,供给链管理面临主要问题,现代物流与供应链管理讲座,第38页,了解供给链以前存在问题及改进方向,（没有引进供给链管理机制）不能掌握用户真正需求,引进供给链管理机制时以用户需求为基础全方面最正确,供给商,厂家过紧交货期 苦于压价,全部商品库存过量 与承包者关系,厂 家,自认为了解用户 技术先行型产品开发,错认为生产出来就能卖出 降低成本程度,批发及物流,认复杂流通渠道 业内地位较低,剩下商品库存保管 受零售业限制,零售商,压低商品价格 将厂家看做下一级承包单位,错认为廉价就能卖出 追求硬件,供给商 信息,厂 家,批发、流通,零售、用户,用户,全全,面面,管缩,理短,库时,存间,共顾,享客,信满,息意,服,务,合刺,作激,开新,发,产需,品求,业低,务成,流本,程运,重行,构,不停地生产,滞销产品,从客户着眼,用客户眼睛看,创造新利益,平等合作关系,现代物流与供应链管理讲座,第39页,供给链管理运作框架结构,信件,传真,电话,EDI,WEB,面对面,供给商供给商,供给商,E-,采购与战略资源,供给商关系,供给商关系,产品和服,务设计,产品,制造,CRM,信件,传真,电话,EDI,WEB,面对面,用户,用户用户,售后服务,与技术支,持,实现/电子实现(,eFulfillment),需求和供,应计划,企业结构与绩效管理（文化、组织、竞争力，等等,）,集成结构（工作流、界面、中间件和软件管理等等,）,主要基础结构（网络与服务器等等）,B2B,B2B,B2C,供给商渠道,用户渠道,B2B,客户关系,客户关系,现代物流与供应链管理讲座,第40页,供给链系统设计指导思想,依据市场动态使整个供给链需求计划成为一体，确保资源最优配置。,依据不一样群体需求划分用户，使供给链适应市场面需求，按市场面进行物流网络用户化改造，以满足不一样用户群需求及确保赢利。,产品差异化尽可能靠近用户，并经过供给链实现快速响应。,对供给资源实施战略管理，降低物流与服务成本。,实施整个供给链系统技术开发战略，以支持多层决议，清楚掌握供给链产品流、服务流、信息流。,采取供给链绩效测量方法，度量满足最终用户需求效率与效益。,现代物流与供应链管理讲座,第41页,供给链系统目标冲突,采购,采购数量不要多变,灵活运输时间,品种简单,大批量采购,制造,产品寿命周期长,高质量,高生产率,低生产成本,仓储,低库存,降低运输成本,快速补货能力,用户,非常短订货周期,有很多库存,有很多品种,低价格,现代物流与供应链管理讲座,第42页,供给链管理设计三个层次,供给链管理战略计划,合作搭档选择,供给链/物流网络设计,每一个节点企业工作设计,供给链管理战术计划,库存策略,配送渠道,运输和转运方案选择,供给链管理运作优化,订单及作业计划,同时制造（生产）、按时物流(,Just-in-Time),车辆送货路线,现代物流与供应链管理讲座,第43页,供给链系统设计两种结构,链状结构：物流，信息流，资金流方向，供给链级,现代物流与供应链管理讲座,第44页,供给链系统设计两种结构,采购或者,供给系统,运作系统,配送系统,原材料,供给地,运输或,者搬运,原材料,存放,存放,存放,存放,工厂 1,工厂2,工厂3,仓库,市场,制造,成品存放,A,B,C,运输或,者搬运,运输或,者搬运,运输或,者搬运,仓库,仓库,网状结构：入点，出点，子网，虚拟企业,现代物流与供应链管理讲座,第45页,集成化供给链系统,信息流,物 流,资金流,组织流,供给商,制造商,分销商,零售商,现代物流与供应链管理讲座,第46页,供给链系统设计过程中合作关系,1）,对于制造商/买主,降低成本（降低协议成本）,实现数量折扣、稳定而有竞争力价格,提升产品质量和降低库存水平,改进时间管理,交货提前期缩短和可靠性提升,更加好产品设计和更加快对产品改变,反应速度,强化数据信息获取和管理控制,2）对于供给商/卖主,确保有稳定市场需求,对用户需求更加好了解/了解,提升运作质量,提升零部件生产质量,降低生产成本,提升对买主交货期改变反应速度和柔性,取得更高利润（比非战略合作关系供给商）,3）对于双方,改进相互之间交流,实现共同期望和目标,共担风险和共享利益,共同参加产品和工艺开发，实现相互之间工艺集成、技术和物理集成,降低外在原因影响及其造成风险,降低投机思想和投机几率增强矛盾冲突处理能力,规模效益，订单、生产、运输上实现规模效益以降低成本,降低管理成本,提升资产利用率,现代物流与供应链管理讲座,第47页,供给商作为搭档和作为对手对比,考虑原因 搭档 对手,供给商数量 一个或几个 许多，使它们相互争斗,关系维持时间 长久 短暂,低价格 适度主要 主要考虑原因,可靠性 高 可能不高,公开程度 高 低,质量 确保供给源，供给商认证 买方观点,业务量 大 可能小，供给商多,位置 因为生产周期与服务而靠近 非常分散,柔性 比较高 比较低,现代物流与供应链管理讲座,第48页,合作搭档评价、选择影响原因,优势能力,组织管理能力,设计能力,创新能力,生产能力,营销能力,服务能力,研究开发能力,信任度,协议履约,用户信誉度,信用度,价值观差异,上下游搭档满意度,投入强度,技术设备投入强度,资金投入强度,知识资源投入强度,人力资源投入强度,参加合作动机,协作能力,支持环境有效性,资源动态调配和作业流程重组能力,适应网上合作管理协调机制,现代物流与供应链管理讲座,第49页,供给链系统设计与优化方法,供给链网络设计,上游和下游合作搭档选择、所在地理位置评定,采取何种方法从制造商或配送中心将产品运到需要地方？,最好配送方案是什么？配送中心数量、地理位置及规模优化。,运输成本和仓储成本权衡。,网络设计所需要数据,所包括产品,用户所在地，库存水平及起源,用户对各种产品（零部件）需求,运输成本,仓储成本,运输批量,订单数量、频率、季节、内容等,用户服务目标,现代物流与供应链管理讲座,第50页,某企业生产机器上有一个零件需要从供给链上其它企业购进，年需求量为10000件。有三个供给商能够提供该种零件，它们价格不一样，三个供给商提供零件质量也有所不一样。另外，这三个供给商交货提前期、提前期安全期及要求采购批量均不一样。假如零件出现缺点，需要深入处理才能使用。每个有缺点零件处理成本为6元，主要是用于返工费用。详细数据见表,。,供给商,价格,(元/件),合格品率,提前期(周),提前期,安全期(周),采购批量(件),A,9.50,88%,6,2,2500,B,10.00,97%,8,3,5000,C,10.50,99%,1,1,200,供给链上游(供给商)设计例1,现代物流与供应链管理讲座,第51页,为了比较分析评价结果，共分为三个级别评价供给成本和排名：,第一级：仅按零件价格排序;,第二级：按价格+质量水平排序;,第三级：按价格+质量水平+交货时间排序。,按价格和质量成本绩效排名。有缺点零件处理成本可依据不一样供给商零件质量水平来计算。排出结果以下：,供给商,缺点率,缺点数量(个/年),缺点处理成本(元),质量成本(元/件),总成本,(元/件),排名,A,12%,1200.00,7200.00,0.72,9.50+0.72=10.22,2,B,3%,300.00,1800.00,0.18,10.00+0.18=10.18,1,C,1%,10.00,60.00,0.06,10.50+0.06=10.56,3,现代物流与供应链管理讲座,第52页,综合考虑价格、质量和交货时间原因。交货期长短不一样主要会造成库存成本不一样。主要考虑以下一些原因：交货提前期、提前期安全期、允许最小采购批量、考虑缺点零件增加安全量（赔偿有缺点零件额外库存）。,计算结果：,供给商,提前期引发库存价值(元),批量引发库存价值(元),总库存价值(元),年缺点零件造成费用(元),实际总库存成本,(元),A,3525.00,11875.00,15400.00,1848.00,17248.00,B,4352.00,25000.00,29532.00,881.00,30233.00,C,1377.00,1050.00,2427.00,24.00,2451.00,现代物流与供应链管理讲座,第53页,再考虑与零件库存相关维持费用，如库房租赁费、货物保险费等，按库存价值25%计算（这个系数依据企业不一样而不一样）。计算结果以下：,供给商,实际总库存价值(元),维持费用(元),单位零件成本(元/件),A,17148.00,4312.00,0.43,B,30233.00,7558.00,0.76,C,2451.00,612.00,0.06,现代物流与供应链管理讲座,第54页,依据价格、质量成本、交货期综合评价结果为：,供给商,价格(元/件),质量成本(元/件),交货期成本(元/件),总成本(元/件),排序,A,9.50,0.72,0.43,10.65,2,B,10.00,0.18,0.76,10.94,3,C,10.50,0.06,0.06,10.62,1,在价格、质量、交货时间及订货批量方面，供给商,C,最有优势，最终选择供给商,C,为供给链上合作搭档,。,现代物流与供应链管理讲座,第55页,多级供给链系统设计例2,P1,P2,(60000),W1,W2,C1,C3,C2,(50000),(100000),(50000),0,4,5,2,3,4,5,2,1,2,假设：单个产品两个工厂,P1,和,P2,工厂,P2,年生产能力是60000个产品两个工厂生产成本相同两个分销中心,W1、W2，,含有相同库存成本有三个市场,C1、C2、C3，,需求量分别为50000、100000、50000个产品,现代物流与供应链管理讲座,第56页,目标函数：,MIN=0,P,11,+5,P,12,+4,P,21,+2,P,22,+3,W,11,+4,W,12,+5,W,13,+2,W,21,+1,W,22,+2,W,23,;,需求约束：,W,11,+W,21,=50000;,W,12,+W,22,=100000;,W,13,+W,23,=50000;,供给约束：,P,11,+P,12,=140000;,P,21,+P,22,=60000,;,分销中心不存留产品：,P,11,+P,21,-W,11,-W,12,-W,13,=0;,P,12,+P,22,-W,21,-W,22,-W,23,=0;,全部变量大于等于零：,P,11,P,22,=0;W,11,W,23,=0.,现代物流与供应链管理讲座,第57页,在计算机上用优化软件运算结果以下：,工厂,分销中心,P1,P2,C1,C2,C3,W1,W2,140000,0,0,60000,50000,0,40000,60000,50000,0,总成本是：￥740000.00,以上例子说明，供给链系统设计是非常主要，应该借助先进技术与方法处理供给链设计中问题。,现代物流与供应链管理讲座,第58页,（一）.供给链需求规划需求预测,1.需求有那些特征,需求时间序列特征,销售增加或下降,需求模式季节性改变还有产品寿命周期,需求空间特征依据需求地理性差异能够先对总需求预测再按地理位置分解（至上而下预测法）或反之（至下而上预测法）,规律性需求：趋势，季节性，随机性。不规律需求,派生需求和独立需求,如汽车厂汽车轮胎采购就是隶属于汽车派生需求。,实际需求(,O)=,系统需求(,S)+,随机需求(,R),系统需求包含：需求水平（出去季节原因影响当前需求）需求趋势（需求增加或衰减率）季节需求（可预测季节性变动）,现代物流与供应链管理讲座,第59页,（一）.供给链需求规划需求预测,2.需求预测作用供给链推进阶段决议依据,如生产库存和采购计划，营销计划，财务预算，人力资源计划等,预测误差会影响供给链策略,综合预测比独立预测准确,短期预测比长久预测准确,3.需求预测有那些特征,主观和客观原因,供给链反应时间决定何时预测,历史需求信息,广告和营销策略,竞争环境,4.影响预测原因,现代物流与供应链管理讲座,第60页,（一）.供给链需求规划需求预测,5.预测方法,定性方法中期和长久预测（主观性较强）,时间序列法统计方法，如菲尔德法，指数平滑法等，是用于六个月左右预测,因果法如销售水平之于服务水平等，有回归方法或计量经济方法等,模拟法计算机仿真等方法模拟消费者行为,现代物流与供应链管理讲座,第61页,（一）.供给链需求规划控制可预测需求变量,1.供给管理,生产能力管理（,Capacity&Capability）,弹性工作时间，使生产与需求平衡季节性工人转包协议弹性设施，如索尼生产过程设计中融入产品弹性，如日本希诺(,Hino),卡车生产线,库存管理部件通用化为高需求产品和可预测需求产品设置库存,现代物流与供应链管理讲座,第62页,（一）.供给链需求规划控制可预测需求变量,2.需求管理促销和定价对需求影响,促销对需求增加影响原因市场增加抢占市场份额：增加某产品份额，而市场总量不变提前消费：用户未来消费转化为当前消费,影响促销时机原因,因 素,对于促销时机影响,提前购置量大,淡季促销有利,抢占市场能力强,旺季促销有利,市场整体增加能力强,旺季促销有利,产品边际效益高,旺季促销有利,改变生产能力高,淡季促销有利,库存成本高,淡季促销有利,现代物流与供应链管理讲座,第63页,超市内数据挖掘,POS,机（,checkout scanner,）,最初用途是纯粹基于操作上方便，它优点是能够集中设置价格，价格改变时，不用对货架上每个商品进行修改。不过，客户对不明确标价商品普通不买，所以最初集中设置价格方便没有实现。然而，在增加付帐速度，准确定价，库存控制方面起到很大作用。,超市搜集数据使得零售商有机会改变和品牌供给商之间能力平衡。,POS,系统所搜集数据能够回答供给商（如,P&G,保洁,Coca Cola,可口可乐,Pesi,百事等等）一个问题，这个问题是供给商非常希望得到回答：谁在购置这种品牌商品？这就是我们通常所说，知识就是力量。“谁正在买什么？”这种知识使得零售商有能力成为信息中介商。,怎样从已经有数据对需求进行挖掘,现代物流与供应链管理讲座,第64页,构想一个销售某种品牌商品经理，比如某种品牌,A,猫食，这种商品目标客户是喂养猫家庭，不过，他不知道谁是猫主人，从而针对性地进行市场策划，比如对猫主人发放优待券。超市知道谁买了什么，因而也就知道谁是,A,最好潜在客户，该经理当然愿意为这一类信息付费。,超市能够采取两种不一样方式从事信息中介，一个方式是针对匿名客户，另一个是针对注册或有忠诚卡客户。对第一个，超市能够编写一段优待券打印程序，当一个客户购置某种商品时，打印与该商品相关商品优待券（,关联规则,）。不过，普通而言，客户在购置了某种商品后，不会在很短时间内购置相关商品。对于有忠诚卡客户，能够分析他购置历史，向他发放下次可能会购置商品优待券（,序列模式,）。,超市数据挖掘,现代物流与供应链管理讲座,第65页,（二）.库存管理,1.,库存管理基本问题,？,为何要持有库存？,为了适应用户需求改变不确定性（寿命周期，新产品）,供给数量，质量，供给商成本及交货时间存在很大不确定性,运输部门采购部门勉励大规模批量采购,有哪些形式库存,？,原材料库存，在制品库存，成品库存,派生需求和独立需求 如汽车厂汽车轮胎采购就是隶属于汽车派生需求。,怎样制订适当库存控制策略？用户需求库存补充提前期仓库存放产品种类数和物理化学特征 计划期长短成本适当用户服务水平,现代物流与供应链管理讲座,第66页,2.库存控制策略,循环库存获取规模经济经济批量法数量折扣促销将部分库存转移到消费者或零售商,安全库存处理供给链中不确定性问题方法,库存补充策略连续盘查周期盘查,现代物流与供应链管理讲座,第67页,3.库存成本分析,订货成本：产品成本和运输成本,库存保管成本和持有成本：,库存税,维修成本,报废成本,机会成本（资金投资其它方面可能收益）,缺货成本（难以预计）,现代物流与供应链管理讲座,第68页,4.库存风险分担和集中控制,库存应该分散控制还是集中控制,风险分散意味着成本分散,集中控制意味着风险聚集,怎样权衡？,安全库存：集中系统比分散系统低,服务水平：保持总量时集中系统比分散系统高,管理费用：分散系统规模小成本高,用户提前期：分散系统靠近客户，反应时间短,运输成本：分散系统，靠近客户外向运输成本降低，内向运输成本增加,信息集中化（能够防止库存集中化）代料或产品替换：供给商驱动单向替换 用户驱动双向替换通用件延迟产品差异化,5.聚集效应有效降低库存水平,现代物流与供应链管理讲座,第69页,（三）采购管理,采购管理战略目标：,适当数量,适当时间,适当地点,适当价格,适当起源,传统采购流程是怎样？,需求过程（采购计划，需求汇总等）,控制过程（订单处理，供给商选择，入库送检）,供给过程（内部、外部）,特点：,对应需求能力迟钝,供需方信息不对称,验收是事后把关，控制难度大,供需方多为暂时合作关系，竞争多与合作,现代物流与供应链管理讲座,第70页,按时采购策略（,JIT）,精细化生产确保,采取较少供给商，甚至单源供给,要求交货按时,信息共享,小批量采购（“一个流生产”）,柔性采购策略与供给商风险共担,退货协议：回购协议,柔性数量协议,期权型协议,现代物流与供应链管理讲座,第71页,采购绩效管理,质量：,采购合格率,成本：,价格差额比=(协议价格-行业平均水平)/行业平均水平,供给：,订单满足率 齐套率,采购柔性：,1-（生产高峰时供给及时率-生产低峰时供给及时率）/平均供给及时率；,订单处理周期,现代物流与供应链管理讲座,第72页,供给商管理,供给商选择,供给商绩效指标：质量，成本，供给，柔性，实力，服务,自制与外购外包采购,与供给商建立战略合作关系,现代物流与供应链管理讲座,第73页,（四）.运输管理,1.,影响运输决议原因,承运人决议影响原因,与运输工具相关成本固定运行成本与运输距离相关成本与运量相关成本运行成本,托运人决议影响原因运输成本库存成本设施成本作业成本服务水平成本,现代物流与供应链管理讲座,第74页,2.运输网络规划,网络结构,优点,缺点,直接运输,无中间仓库,简单协作,库存水平高,巨大接收费用,送奶路线,小批量货物 较低运输成本,较低库存水平,协调复杂性大,配送中心,降低进货运输成本,增加了库存成本,增加配送中心处理费用,现代物流与供应链管理讲座,第75页,3.运输网络优化,怎样优化物流网络结构？,1.最优化方法 2.仿真模型,准确算法,启发式算法,启发式算法案例分析,考虑下面销售系统：,一个产品；,两个工厂:,p1,p2，,生产成本相同,两个仓库:,w1,w2,搬运成本相同,三个市场:,c1,c2,c3,需求量分别为,D1,D2,D3,启发式算法1：选择总运输成本最低仓库：如市场,c1,可考虑,p1w1c1,p1w2c1,p2w1c1,p2w2c1,四条路线，选择成本最低路线。,启发式算法2:选择配送成本最低仓库来满足每个市场需求；,现代物流与供应链管理讲座,第76页,启发式算法案例分析,考虑下面销售系统：,一个产品；,两个工厂:,p1,p2，,生产成本相同,两个仓库:,w1,w2,搬运成本相同,三个市场:,c1,c2,c3,需求量分别为,启发式算法1：选择总运输成本最低仓库：如市场,c1,可考虑,p1w1c1,p1w2c1,p2w1c1,p2w2c1,四条路线，选择成本最低路线。,启发式算法2:选择配送成本最低仓库来满足每个市场需求；,现代物流与供应链管理讲座,第77页,启发式算法案例分析,考虑下面销售系统：,一个产品；,两个工厂:,p1,p2，,生产成本相同,两个仓库:,w1,w2,搬运成本相同,三个市场:,c1,c2,c3,需求量分别为,启发式算法1：选择总运输成本最低仓库：如市场,c1,可考虑,p1w1c1,p1w2c1,p2w1c1,p2w2c1,四条路线，选择成本最低路线。,启发式算法2:选择配送成本最低仓库来满足每个市场需求；,现代物流与供应链管理讲座,第78页,物流客户服务,评价供给链优劣最直接指标是看什么？,对用户需求反应能力（速度，质量，成本）,客户服务组成原因有哪些？,交易前原因：承诺服务书面陈说,交易中原因：订货周期，延期交货能力,交易后原因：安装，保修，技术支持等,还应包含系统故障和产品回流服务,什么是用户服务？,满足客户需求一切活动，通常是于订单录入到产品,送达客户，还有设备服务，保修等技术支持服务。,现代物流与供应链管理讲座,第79页,物流客户服务,什么是用户服务水平?,按用户要求日期按时交货能力，如订单满足率，齐套率等。,按时：早了，造成持有库存成本积压；晚了，造成延迟交货损失。,数量：多了造成残值损失；少了造成缺货损失，或销售机会损失。,假如确定最优客户服务水平？,考虑成本与服务关系，销售与服务关系,销售（收入）服务曲线：,R=a Sqrt(SL)-b SL2,（,利润最大化）(利润)(收入)(成本),也能够将服务水平作为约束条件确定销售水平,选择最优,服务水平,现代物流与供应链管理讲座,第80页,五.供给链重构,策略,1.连续补货策略,2.直接转运（,Cross-docking）,策略,3.供给商库存管理（,VMI）,策略,4.市场准确响应策略,5.定制,延迟策略,6.外包(,OutSourcing),现代物流与供应链管理讲座,第81页,（一）连续补货策略,传统供给链由订货驱动,利用,POS、EDI,等信息与通讯技术共享需求信息，这使得供给链中各组员生产与库存活动与市场需求同时，以确保在缺货产生之前及时补充货物。1987年，沃尔玛完成卫星网络，是美国最大私有卫星系统。,现代物流与供应链管理讲座,第82页,（二）直接转运策略,传统配送模式下，配送中心起十分主要作用。过去货物通常要在配送中心存放一段时间后再送至各零售商店。利用直接转运策略之后，货物连续不停被送往配送中心，它们通常不在仓库停留就被分检、重新包装，随即被送到各零售商店。这使得货物不是将宝贵时间浪费在仓库里，而是在48小时或更短时间内从一个装载地被配送到另一个装载地。零售店库存周转率到达了一周两次，而行业平均为 两周一次。,宝洁,娃哈哈,达能饼干,联合饼干,麦德龙,配送中心,现代物流与供应链管理讲座,第83页,好处,因为能够采购到满车货物并防止了通常库存成本与搬运成