生产系统评价.pptx

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,*,*,生产系统评价,第1页,前 言,年度，作为构建同期生产活动一环，作为掌握供给商“物品制造”实态工具，制作了生产系统评价基准并推进了此项活动经过多年此评价活动在供给商方已被固定下来。,另外首先，作为构建日产生产方式（）一环、内外统一“物品制造”活动指标设定活动在年月开始。,此生产系统评价基准表是日产修订最新版本,但内容方面还不尽完善，在今后活动中会继续改进，以期作成简单易懂、内容充实基准书,生产系统评价,2,第2页,概 要,为了构建追求状态,同期生产,，而定量地表示现行,生产系统,是何种水平而且今后要到达何种水平评价尺度。,所谓,生产系统,是由其组成要素,移动体系,(,生产管理,),、,加工体系,(,工程管理,),、,作业步骤体系,(,现场管理,),大支柱组成。,生产系统评价,是能够客观判断这,3,大支柱水平定量化特有评价方法。,每个生产系统组成要素为个等级，其平均值为生产系统评价点。级为业界高水平。,生产系统评价,3,第3页,生产系统评价目标,第个目标是要客观地知道现行生产系统水准在行业内处于何种地位。,第是要知道生产系统组成要素中強弱之处，而且为了到达所追求状态,认识并共享重点课題。,适合用于初工程完成品单位。,主要适合用于生产车辆组成部品场所（部品工厂、供给商等）。,适用范围,生产系统评价-目、范围,4,第4页,生产系统评价,-,评价概要,生产系统评价概要,5,第5页,工,顺,一,工顺,生产批量,小批量,生产指示,到货标识方式,采购批量,小批量,采购指示,日订购,包装方式,以,分,钟为单位,保,管,生产线最高贮备,搬,运,小批量,、,无人搬运,移动组成,（,生产管理,）,厂,房,工程设计,工序内检验,（,防错,）,设备规格,个工件,次接触,（,LCA,）,工装夹具规格,无换模,（,螺栓,工具,调 整,）,周围机器,人性化方便取用,布局,直接连接,、,二字形生产布局,加工组成,（,工程管理,）,工作体制,班制,标准作业,（,常规,）,NTWI,标准作业,（,非常规,）,作业编成,ILU,异常处理,操作步骤组成,（,现场管理,）,同期生产系统,标准化,检验表,生产系统评价,-,评价概要,6,第6页,生产管理,区分理由,生产系统 专用、通用使用设备,生产部件,生产区域,管理团体,多工序卡,后工序要求形态,对象范围（适用范围）,生产方式类型与特征,使用信息,指示方法,指示工序,(,场所,),指示时机,企业购入过程,物流费比率,运输,(,供给系统,),供给商,1,、工 顺,4,、购入批量,3,、生产指示,2,、生产批量,生产管理,7,第7页,生产管理,契约类型,使用信息,指示方法,指示时机,SNP(,包装箱容量,),包装箱,附件,表示,存放区,储存量（存货清单标准）,方法（规格）,表示,购置（生产）贮存一致管理,使用信息,运输路径,运输方法,堆积方法,包含空包装箱回收,运输数量计算,5,、购置指示,8,、搬运,7,、保管,6,、包装样式,生产管理,8,第8页,你有让生产简单化概念吗？,自我生产同一工厂同一厂房同一层面同一生产线,降低管理点,(,步骤,),最多,2,个次序,一贯化,生产管理,-,工顺,9,第9页,灵活生产批量能否适应,不一样类型和不一样数量,？,为了适应客户需要多样化必须进行小批量生产。,生产批量尺寸要符合订单批量尺寸，而且还要尽可能适合一个打包形式,(SNP),批量。,你需要认识自我工序实力并设定改进目标。,方法：,简易批量大小准备时间,/,（允许准备率*,1,件生产时间）,允许准备率：,5-10%,小批量生产,生产管理,-,生产批量,10,第10页,我们所需工时应该被,减到最小？,关键点：有效利用老客户信息优势。,经过交付标签指示,Line-top,。,是否依据最新信息做出指示。,假如过早给出指示，它可能引发生产调整。,完善生产系统以确保在生产前,4,小时进行指示仍能够正常生产。（尤其是最终工序）,没有分析生产信息,临生产前指示,生产管理,-,生产指示,11,第11页,符合生产批量尺寸吗？,伴伴随较大购入批量是引发供给方生产线变动最大要因,购入批量是一个批次数量,1,2,倍,考虑供给方实际能力，从而设定购置批量尺寸、购置周期、购置引导时间,小批量购置,生产管理,-,购置批量,12,第12页,我们所需时应该被,减到最小？,购置指示与客户交付信息形成连接,(,统一处理,),节约本企业和供给商工夫指示方法。,购入是否与生产时间相一致？,针对本企业生产线，恪守在库基准确保“精度”要强于确保在库量多少,(,在库量过多将出现成品在库管理困难状态,),。,一定在生产时间之前有一天准备,没有分析购置信息,临生产前指示,生产管理,-,购置指示,13,第13页,SNP,是否与生产批量尺寸相连接？,打包样式不但一个纯粹集装箱，而且是生产活动一件主要工具。,(,大,SNP,对于控制生产状态没有帮助,),每件打包消化时间应该在,30,分钟以下，或者生产批次尺寸二分之一。,SNP,是否对应生产批次尺寸。,购入是否与生产时间相一致？,它是更高效率吗？不要运空气。,小,SNP,空间损失,生产管理,-,包装方式,14,第14页,关于在库情况目视检验,生产线监督者、担当者知道以“现货主义”为出发点,生产指示、提升情况储存,状态是否一目了然？,交付方式：,Line-top,贮存,领取方式：,Line-end,贮存,不使用仓库,现货主义,(,在库管,理,4,标准,),Line-top,贮存,生产管理,-,保管,15,第15页,运输单位是否符合打包样式,标准是即便极少也要尽快交付给客户（后工序）,打包样式作为运输目标即便是只有一个生产批量。,(,这么愈加便于观察生产进展,),运输方式是否符合运输单位,与固定化装置相比较，能够灵活对应生产变动机器。,小运输装置,(,手制台车,),运输小输送组件,在,30,分以下间隔运输，或更少间隔,(,更多廉价设备,),1,个打包样式运输,简单运输,生产管理,-,搬运,16,第16页,工程管理,工程管理,建设结构,环境,(,温度、湿度、灰尘、照明等等,),生产区域,配线,/,配管路径,加工功效附加值,运输机构易变运输设备花费,附加价值工程,加工条件,部品装,/,卸设备,外围设备,SW,、质量确保、覆盖物,(,安全,),、空气、废料等等,动力机构,操作程度,作业点高度、深度,附加价值,1,、厂房,3,、设备规格,2,、工程设计,17,第17页,工程管理,工程管理,承受部形状 点、线、面,确定标准位置,作业点,质量确保,相关设备,(,装,/,卸,),表面设备,*附加值动作,控制面板,治具、检具台,点检机构 形状、尺寸,配线,/,配管机构,(,主要设备和机构连接,),作业点 位置、高度、方向,路线,(,右行、左行,),分配样式,设备间隙,设备、部品、检具、治具位置,4,、模具,夹具规格,6,、布局,5,、周围机器,18,第18页,“,建造规格”要求吗？,建造结构,支柱结构,是大关键点,(,结构管理、布局变更等,),环境为建造结构考虑以下内容：,湿度、湿度、照明、粉尘等,配线、配管输送和天花板高度,(,弹性布局变更,),最正确环境,工程管理,-,厂房,19,第19页,在计划阶段对不产生附,加值工序有改进吗？,修正、检验等编入正式工程项目被证实是非固有技能,(,假如其它竞争企业已经淘汰了怎么办考虑这个是很主要,),尤其是为了确保本工序品质知识,想方法是关键点,(,包含后工序流出预防,),施工方法,阶段设计、吻合制品整体初工序末工序生产量时间节拍是很主要。,无低附加值工序,工程管理,-,工程设计,20,第20页,估价值过程是否自动化？,与低附加值作业自动化相比较附加值作业自动化最优先,接收活用机构内部生产知识优势，简化设备规范,(,袖珍设备、通用设备,自制与外部购置相比较节约,30%,以上,),尤其是,取出,作业自动化效果显著,(,作业员操作节奏、暂时偿还等取消能够改进,10,15%),是否取消检验、目视、修正？,取消伴随设计、购入部品、设备规格改进低附加值作业,(,仅制作安装,SW,作业完成得条件，,1,work 1-touch),因为,3,无作业实现助于,Holding-type SW,取消达成,(,为了兼职,1-touchSW,是必须条件,),L.C.A,3,无作业,工程管理,-,设备规格,21,第21页,低附加值动作是否已经取消？,低附加值动作是引发作业节奏混乱最主要原因,彻底排除部品拿法、与治具吻合、调整、拆取时撬动,(,尤其是关于小件品部品箱套件取得,),作业点是“小腹高度”即“一平面,一直线”,模具、治具也应灵活化、惯用化应用,模具、治具是否易于安装？,落实无螺栓、无工具、无调整,(,内安装与外安装分离是大前提,),设定明确确保安装时间目标,(,与生产批量尺寸、设备综合效率相关联,),1-touch/1-motion,3,无安装,工程管理,-,工装夹具规格,22,第22页,初始作业点检、安装作业等呈,自然姿态能有节奏设置工作,操作者所接触全部地方在“肩膝”之间,操作者主要接触是设备前面，监督者和保全部门主要接触是后面,也有设备使用设备周围,5,6,个面,自动化进步、操作者持有台数增,Strike,区域化效果变大,点检、交换工具、暂停处理等,1,台相当初间减半,Strike,区域,工程管理,-,周围机器,23,第23页,对应生产量变动能否编成相互,帮助生产线形态？,一个人在全工序没有“无用走步”呈连续生产形态,放弃陈旧想法工序配员,(,机能与作业相分配,),1,个单位必须要囊括,5,名以上操作者,(,即便是,5%,生产量变动加减,1,名单位仍能够生产条件,),无分隔单位,工程管理,-,布局,24,第24页,现场管理,1.,勤务体制,勤务形态,勤务时间（基本）,加班休息日出勤允许范围,决定方式,设定方式,使用信息，内容,标准作业书书式,设定者,设定对象范围（工序、作业）,设定方式,标准作业书书式,设定者,现场管理,2.,标准作业（周期作业）,3.,标准操作（非周期作业）,25,第25页,现场管理,4.,作业编成,5.,异常处理,编程式样,时间变动、人员,变动、分担变动（重复分配）,编成改变频率,编成改变指示（信息、方法）,编成失误式样,“,异常处理”设定对象（分类）,异常定义（判断基准）,方法和分担,处理程序设定方式,书式,设定者,现场管理,26,第26页,勤务体制能否对应要 求变动生产,(,波动,),？,勤务形态晚班是连续吗？完全双班制吗？企业策略,什么类型勤务形态、怎样选择、勤务体制改变基准,勤务时间基本、加班、休息日出勤,9,9H,是,BTO,生产系统基本,加班上限时间是多少小时？假如超出上限必须要技术对策,决定方式由谁决定天天管理？,灵活勤务标准化,现场管理,-,勤务体制,27,第27页,标准作业是依据全部工,序所设定吗,？,标准作业是更有效运行生产方式、生产次序基本,对每一个动作设定标准作业是很主要，而且需要清楚了解认识“关键”以及“关键理由”,建立标准作业是基于管理工程图工程表,周期作业标准化,现场管理,-,标准作业,28,第28页,设备、治具点检基准等非周期,次序是否针对全部设备设定？,保持质量、交付期、价格是从设备初始作业点检开始落实,点检基准检验方法不是“打勾”方式，详细定量值点检时关键点,(,只是“打勾”方式无法确定改变水平,),创造出快速便利简单点检条件是很主要,(,外围设备“,Strike”,区域,),非周期作业标准化,现场管理,-,标准作业（非周期）,29,第29页,是削减无用配置系统吗？,作业充实度应该是以,100%,为基本，尽可能从每一个方面达成（闲置时间全消除）,为了预防无用超额生产采取“尾数人员”对策是很主要，支援方法与生产线形态改进是必须条件,（配合分装作业、复合生产线、援助者制等支援）,基于,ILU,推进,3,：,3,制（一名技工掌握三种技能，三名技工对应一个岗位）,针对新人、其它生产线来支援者要彻底“工作思索方法,3,阶段”,点点支持,现场管理,-,作业编成,30,第30页,能否快速将异常传到达各个,布署以及立刻对应？,增加异常报警，将内容立刻传达快速响应是非常主要,“异常定义和处理方法”并非千篇一律，岗位不一样、制品不一样一定要彻底调查其详细表现,过于形式化“报警系统”是禁止,快速响应,现场管理,-,异常处理,31,第31页,生产系统评价,-,评价项目,生产系统评价项目,A.,工順,工順数,B.,厂房,环,境,设,定水平,D.,勤务体制,勤,务模式和水准设定水平,通道设定水平,勤,务模式和水准设定水平,A.,生产批次,生产批次大小,勤,务模式和水准设定水平,D.,生产指示,生产指示伎俩,E.,工程设计,附加价,值,工程比率,F.,标准作业,标准作业书作成与活用,生产指示时间,工程,间距离,(,定型作,业,),标按时间设定水平,G.,购入批次,购入批次大小,防呆设置率,F.,标准作业,标准作业书设定水平,H.,购入指示,购入指示伎俩,I.,设备规格,装配自动化率,(,非定型作,业,),标准作业书设定对象范围,购入指示时间,取出自动化率,M.,作业编成,编成活用度,J.,包装,无,作业率,N,。异常处理,异常时应对,容器填充率,动作设置率,异常表示传递方法,attachment(,从属装置,),动作取出率,K.,保管,保管,转换时间,保管,场,所,L.,周围机器,开关,1,键化率,K.,搬运,搬,运,伎俩,便利取料率,L.,布局,作业者集约度,布局变更时间,移动体系,(,生,产,管理）,加工体系,(,工程学,）,作业步骤体系,(,现场,管理）,I.,工装规格,32,第32页,生产系统评价定位,收益能力,材料费,直劳费,准间劳费,经费,折旧费,竞争能力,结果现 状,收益能力,材料费,直劳费,准间劳费,经费,折旧费,竞争能力,结果目标,生产组成,（,基准,）,-,移动组成,（,生产管理,）,-,加工组成,（,工程技术,）,-,操作步骤组成,（,现场管理,）,管理组成,（,维户,利用次序,）,目标形态组成,中计,事计,方针,详细,改进,项目,生产组成,（,基准,）,-,移动组成,（,生产管理,）,生产工顺,生产批量,生产指示,采购批量,包装方式,保管,运输,-,加工组成,（,工程技术,）,厂房,工序设计,设备式样,模具式样,工装夹具式样,周围器械,平面布局,-,操作步骤组成,（,现场管理,）,工作体制,标准作业书,（,常规,）,标准作业书,（,非常规,）,作业编成,异,常,处,理,管理组成,（,维护,利用次序,）,现实状况组成,生产系统评价,生产系统评价,-,定位,33,第33页,工程管理改进,现场管理改进,生产管理改进,目标设定及活动方向设定,大支柱成套改进实施,活动结果评价（确认）,生产体系改进,生产系统评价,生产系统评价定位,生产系统评价,-,定位,34,第34页,实施过程中注意事项,1、该活动评价，工厂了解和配合不可缺少，所以事前要将活动目标、评价内容方法、事前调査内容等加以充分说明。,2、评价项目等级划分要以厂商汇报信息为基础，一定要做到在现场事态调 査确认下进行。,3、评价时双方要充分交换意见沟通下进行，以到达各自评价结果共享。,4、评价是为了正确掌握现行“物品制造”生产状态，定位改善方向，,所以要引导厂商不要拘泥于评价等级。,5、评价最终日，汇总评价结果，召开汇报会。正式评价结果后书面通知。(必要情况下进行说明)。,生产系统评价,35,第35页,评价活用,评价利用上注意点,1,、,中期,经营计划,事,业计划,中年度目,标设,定和年度活,动,结果,确认,2,、,新,产品,或新线展,开时,，,企划,阶段目,标设定,、,计划,阶段,准备,阶段投产阶段确实认,3,、,中,规模,大,规,模改进活,动,中改进前,后,评价,4,、,经过与其它企业比,较认识,弱点,1,、不能成为日常目标管理工具。,一旦设为管理项目，提升此,分数,往往成为目标。,只是,评价,基,准,好坏很轻易成为讨论中心。,干,部很轻易只是鼓动现场提升分,值,。,2,、,不是只评价,制,造部,制,造,课,要认识到原来是计划部门评价。,将生产系统实情让人知道，能够发出这些信息，是其实施部门制造部。,3,、,认识到是为了提升結果系,(,收益,力,竞争,力,),伎俩,(,生,产,系统）,评价,。,生产系统评价,36,第36页,END,37,第37页,