企业物流筹划与生产计划的制订.pptx

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,生产性物流策划与管控,主讲：易剑波,企业物流筹划与生产计划的制订,第1页,第一讲生产计划制订与实施,企业物流筹划与生产计划的制订,第2页,企业物流筹划与生产计划的制订,第3页,定时产销协调会议制度,资料准备,会议检讨内容,销售部门,1、销售及业,务情况；,2、出货情况,及客户要求。,生产管理部门,1、生产计划及生产异动,情况；,2、产能负荷情况；,3、物料需求及进料情况。,其它部门,相关人员、设,备、材料,等产销事项。,1、上一周产量汇报；,2、产量差异原因及分析；,3、下一周生产预定活动情况及协调事项；,4、业务动态情况及协调事宜。,企业物流筹划与生产计划的制订,第4页,生产计划内涵,首先：为满足客户要求三要素“交期、品质、成本”而计划；,首先：使企业取得适当利益，而对生产三要素“材料、人员、机器设备”适切准备、分配及使用计划。,企业物流筹划与生产计划的制订,第5页,生产计划内容,1、生产什么东西产品名称、零件名称；,2、生产多少数量或重量；,3、在哪里生产部门、单位；,4、要求什么时候完成期间、交期；,企业物流筹划与生产计划的制订,第6页,生产计划标准,作业计划标准,作业及加工场所；,作业及加工种类、,次序；,标准工时等。,制程计划、余力计划标准,作业及加工制程别能力,基准；,作业及加工制程别负荷,基准。,日程计划标准,基准日程表；,加工及装配批量,材料、零件计划标准,零件组成表及零件表；,安排分区、供给分区；,批量大小、产出率,确定库存计划标准,库存管理分区；,订购周期；,订购点、订购量；,安全库存、最高库存、最低库存。,上述计划标准，每逢改变时，应及时修正并予维持！,企业物流筹划与生产计划的制订,第7页,途程计划,途程计划，系决定产品加工所需加工次序、方法及条件，是计划标准中心项目。,途程计划目标有二：,即要考虑加工使用材料、机械、工具等作业条件，又要找出最适合、最经济作业方法；,籍着作业方法标准化，将作业方法、作业条件以及作业动作等详细明确加以规范，让任何人看了都明白。,企业物流筹划与生产计划的制订,第8页,途程计划内容,标准途程（SOP）,1、加工次序作业及内容；,2、装配作业次序及零配件组成；,3、加工作业所需人员及技能；,4、加工作业所需机器设备（工具、,模具）及其能力。,标准工时（ST）,制程别标准作业时间,（含准备及换模时间）,标准材料表（BOM）,使用材料、材质、尺寸/规格、型号等,其它条件,加工批量、生产场所、制程分类、,日程有限次序等。,途程计划是依据产品设计图纸/资料，就各项目分别设定,企业物流筹划与生产计划的制订,第9页,概要型零件表,产品名称,填表者,审核者,项目,件号,零件名称,规格尺寸,材质,单价,数量,经济产量,自制/外购,备注,日期：第 页,企业物流筹划与生产计划的制订,第10页,层次型零件表,组件名称：组件编号：,零件编号,零件名称,规格,单价,标准用量,供给商,备注,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,日期：第 页,审核：填表：,企业物流筹划与生产计划的制订,第11页,13000,套,1.0,E,10000,件,1.0,X,11000,件,1.0,A,11100,件,1.0,C,11110,m,2,1.0,O,0,1,2,3,结构层次,独立需求件,相关需求件,11200,D,件,4.0,R,12100,m,3,0.2,1,件,4.0,B,11210,P,m,3,0.2,方桌,桌面,桌腿,面,框,板材,方木,1,螺钉,胶,油漆,方木,2,销,产,供,产 品 结 构 树,企业物流筹划与生产计划的制订,第12页,途程计划表,简图,工号,产品,区分,CP-16,外盖,图号,名称,人数/机,FA-188,2人,序号,工序,作业内容,机械、工具,作业人员,准备,主体,01,画线,石笔、直尺,10分,1分,02,切断,切断机,10分,1分,03,切角,将角切下(45度),发角机靠模,10分,5分,04,弯曲,曲率R8,游标尺、弯曲机,5分,4分,05,折弯,预备折弯,游标尺、折弯机,10分,6分,06,07,批量,材质,原料尺寸,需用数量,工程分类,工事分类,最大,最小,18,15,角钢,L33.5,2,机械,专用,企业物流筹划与生产计划的制订,第13页,负荷计划,负荷计划又称为工时计划（以工时作为负荷与能力测定基准），在生产计划里只是基本机能。此计划为追求工作量（负荷）与能力（人、机）平衡而确定。,为使生产计划尤其是日程计划切实可行，有一可靠负荷计划是必不可少。,企业物流筹划与生产计划的制订,第14页,负荷计划目标和标准,一、目标,1、负荷、能力实态把握；,2、确保生产量与交期对策与警报；,3、维持生产适看成业率。,二、计划标准,1、基准负荷,每个产品别、工序别平均工时（基准负荷工时）。,2、基准能力,对人员与机械所含有生产能力基准值设定及测定。,企业物流筹划与生产计划的制订,第15页,负荷计划逻辑流程图,加工任务,计划/确认/下达订单,工艺路线,能力需求计划,工作中心,能力,需用,能力,可用,能力,需用,负荷,工作中心平均能力,小时,时段(日期）,1.多少负荷？,2.需用能力？,3.可用能力？,4.平衡负荷/能力。,平衡,负荷,未结订单,计划订单,企业物流筹划与生产计划的制订,第16页,日程计划,日程计划是生产管理工作中最主要步骤之一，怎样对计划进行生产预先设定时间、次序、不一样产品、批量衔接等，都是日程计划要明确事项或中心内容。,企业生产活动是一个包括面广而复杂体系，要使这个体系能顺畅运作，就得有系统生产日程计划和安排，认为各部门生产提供依据，各部门乃至全方面运作才可能有序、高效。,企业物流筹划与生产计划的制订,第17页,日程计划架构,日程计划,目计划,伎俩计划,数量计划,日期计划,成本计划,品质计划,对象计划,主体计划,方法计划,(生产管理),(成本管理),(品质管理),(产品管理),(设备管理),(制程管理),企业物流筹划与生产计划的制订,第18页,日程计划体系,生产计划,月生产计划,周生产计划(制程别),(作业日程表),日生产命令(作业别),(生产日程表),出货计划,基准日程,1.标准工时表,2.途程表,3.产能负荷分析表,(生产计划),(生产日程),(制造日程),(操作日程),企业物流筹划与生产计划的制订,第19页,基准日程确定,原材料准备,机械,加工,淬,火,机械,加工,原材料准备,分装配,机械,加工,外协加工,分装配,原材料准备,机械,加工,装配,检验试车,原材料准备,机械,加工,原材料准备,200 190 180 170 160 150 140 130 120 110 100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0,机械,加工,外协,加工,机械,加工,淬,火,机械,加工,终止材料供给,（主要部件）,曲柄轴,连接棒,摄影室,齿轮箱,汽缸头,凸轮轴,企业物流筹划与生产计划的制订,第20页,日程计划追求目标,1、缩短生产周期；,2、降低在制品；,3、作业稳定及效率提升；,4、对最终产品组合装配同时化。,企业物流筹划与生产计划的制订,第21页,游戏规则,协议评审表,致评审协议相关部门:,按市场部5月20日为止生产情报以下表,请各相关部门依据自己部门情况进行评审,并将结果统计在本表对应栏中,务必在3月21日前将本表返回生产计划室。,产品系列,6月,7月,8月,A系列,10100,12089,9000,B系列,5000,7000,8000,C系列,16005,16000,13000,制订人:审核人:日期:,致生产部:,对于上述6、7、8月生产量,是否能完成。,能完成 附加条件能完成 绝对不能完成,若选、时,请简述原因及附加条件等。,制订人:审核人:日期:,致采购部:,对于上述6、7、8月生产量,是否能完成。,能完成 附加条件能完成 绝对不能完成,若选、时,请简述原因及附加条件等。,制订人:审核人:日期:,企业物流筹划与生产计划的制订,第22页,致部:,对于上述6、7、8月生产量,是否能完成。,能完成 附加条件能完成 绝对不能完成,若选、时,请简述原因及附加条件等。,制订人:审核人:日期:,当有选择附加条件完成(或绝对不能完成)时,由生产计划部门牵头,召集相关部门及需要配合部门讨论,讨论纪要以下:,参加部门及人员:,会议结论:附加条件能够完成,决定事项及推进日程表:,决定事项,责任人,配合部门,完成日,备注,A车间招人,张先生(人事),A车间提供要求,下月(6月)14日,续上表:,企业物流筹划与生产计划的制订,第23页,生产计划实施,大日程计划,作业步骤计划,材料计划,基准日程,中日程计划,负荷计划,能力与负荷之间平衡有问题吗？,制作小日程计划（各生产车间）,不行,没问题,企业物流筹划与生产计划的制订,第24页,第二讲企业物流策划,企业物流筹划与生产计划的制订,第25页,企业物流定义,为迎合用户需求而对原材料、半成品、产成品及相关信息和服务从产地到消费地高效率、低成本流动和储存而进行规划、实施与控制过程。,企业物流筹划与生产计划的制订,第26页,从企业角度看物流,供给商,企业流通,中心,企业,用户,采购物流,运行物流,销售物流,回收物流,企业物流筹划与生产计划的制订,第27页,企业中物流管理,生产/运作：,活动举例,质量控制,详细生产调度,设备维护,生产能力规划,作业,物流：,活动举例,运输,库存,订单处理,物料搬运,营销：,活动举例,促销/宣传,市场调查,产品组合,销售队伍管理,边缘活动：,客户服务,标准,定价,包装,服务网点,营销与物流,交叉领域,边缘活动：,生产调度,工厂选址,采购,生产与物流,交叉领域,企业物流筹划与生产计划的制订,第28页,企业物流管理目标,经过发展物流活动组合能够使企业在长久内得到尽可能高投资回报。这一目标包含以下两个方面：,1、物流系统设计对收入影响；,2、设计成本（运行成本和资本成本）。,企业物流筹划与生产计划的制订,第29页,企业物流战略和规划,确定企业战略方向，以实现其财务、发展、市场份额及其它方面目标是管理层应考虑首要问题。,随即，企业计划被分解成不一样职能部门子计划。在这些子计划中，需要作出许多详细决议。,在物流方面，需要作出决议包含：仓库选址、确定库存政策、设计订单录入系统以及选择运输方式。其中很多取决于不一样物流理念和物流管理人员能利用决议伎俩。,企业物流筹划与生产计划的制订,第30页,企业战略,制订企业战略首先要对企业目标做清楚描述。不论企业目标是追求利润、生存、社会效益、投资回报、市场份额或是企业发展，都应该对目标有很好了解。其次，在“前瞻”过程中，对非常规、闻所未闻、甚至是与直觉相左战略都应该有所考虑。这就需要讨论良好战略四个组成部分：客户、供给商、竞争对手和企业本身。,首先，要估量各组成部分需要、强项、弱项、发展方向和远景。然后，在前瞻过程中要集思广益，提出各种可能契合企业需要战略。,企业物流筹划与生产计划的制订,第31页,战略实例,通用电器企业：在所服务每一个市场争第 一或第二，不然就退出该市场；,惠普企业：为科学界提供服务；,IBM：不停重塑自我以保持竞争力；,施乐企业：成为复印机服务业第一；,杜邦企业：以高门槛杜绝后患。,企业物流筹划与生产计划的制订,第32页,物流战略目标,1、降低成本,以利润最大化为首要目标。是将与运输和储存相关可变成本降到最低，而服务水平保持不变。,2、降低资本,目标是使物流系统投资最小化。根本 出发点是投资回报最大化。,3、改进服务,要使战略有效果，应制订与竞争对手截然不一样服务战略。,企业物流筹划与生产计划的制订,第33页,物流策划,一、物料管理与实体配送,对称系统,偏进货型,偏出货型,逆向系统,企业物流筹划与生产计划的制订,第34页,二、成本中心,企业包含在物流领域内管理活动，即运输、仓储、存货、物料搬运和工业包装。这些活动是高度相关。经过将这些活动作为成本中心来考查，我们能够分析在它们之间效益悖反，这能带来更低总成本或更加好服务。,企业物流筹划与生产计划的制订,第35页,三、节和链,企业物流系统复杂性通常直接与节和链之间时间和距离相关，直接与系统内产品进入、离开和运动稳定性、可预测性和数量相关。,W,W,P,W,P,W,W,P,W,P,W,M,M,M,M,M,M,W仓库,P工厂,M市场,企业物流筹划与生产计划的制订,第36页,第三讲仓储决议,企业物流筹划与生产计划的制订,第37页,仓储在物流系统中作用,增值作用,平衡领域,结合,产品混合,服务,意外事件防范,平稳运行,运输,订单推行,交货周期、缺货,缺货,生产,企业物流筹划与生产计划的制订,第38页,仓库基本运行方式,接收,对送货人做时间,上安排,卸货,检验坏损,比较P/O,发货准备,生产指令,分拣,分装,等候,储存,设备,存货地点,周转率、单位规,格、体积,入库,产品识别,存放位置识别,移动物料,更新统计,送货,依生产指令对送,货做时间上安,排,车间交验,单据,输入,输出,仓储过程,企业物流筹划与生产计划的制订,第39页,物料搬运四个维度,运动维度,货物进出仓库,以及在仓库内,高效移动,时间维度,与为生产或者履,行客户订单物,品准备相关,数量维度,空间维度,原材料和成品,各自使用率,和交付率,提升对仓库容纳,能力利用,企业物流筹划与生产计划的制订,第40页,仓库布局,接货区,发货区,订单分拣区,订单整理区,存货区,混杂区,办公室,企业物流筹划与生产计划的制订,第41页,拣货区设计,因为仓库通常货流模式是：货物入库时单位大于出库时单位，所以，拣货问题就成为仓库布局主要决定原因。最简单拣货区布局就是利用现有存放区域,区域系统,，只是在必要时对堆码高度、相对于出库站台存货位置、货位尺寸加以调整以提升效率。,企业物流筹划与生产计划的制订,第42页,半永久性存放区,产品A,产品B,产品C,拣货路线,A,B,C,入库和出库,从存放区拣货,企业物流筹划与生产计划的制订,第43页,另一个布局方案是依据存放货位在仓库里主要功效来进行设置，称为,改良区域系统,。设计中指定仓库一些区域系统为仓储区，围绕存货需要和充分利用仓容量来设计；指定另一些区域系统为拣货区，围绕拣货需要和尽可能降低订单推行中移动时间来设计。存放货位用于半永久性货物储存。入伙拣货区存货降低，就用存放区存货来补足。拣货货位要比存放货位小。拣货区堆码高度以人工方便可及高度为限。将拣货区与储备区与分开可使工人推行订单所需行走时间、服务时间降低到最少。,企业物流筹划与生产计划的制订,第44页,拣货与产品混合区,产品,半永久性存放区,C,A,B,A,C,D,出库,入库,补货,拣货路线,改良区域系统,企业物流筹划与生产计划的制订,第45页,库容类型选择财务分析,不论企业库容需求季节性改变怎样，我们都需要在租借、租赁和自有库容三种方式中作选择，这一选择过程通常是以财务比较为基础。因为这类决议跨越时限很长，所以，资金时间价值在选择过程中含有举足轻重作用。,企业物流筹划与生产计划的制订,第46页,所以，我们需要利用公式对货币净现值进行比较：,企业物流筹划与生产计划的制订,第47页,若,NPV,为正，则投资可行，而,NPV,为负，则投资不可行。换一个方法，能够求,NPV,为,0,时贴现率，被称为内含酬劳率（,IRR,），然后将投资内含酬劳率与基础利率进行比较，若内含酬劳率大于基础利率，则投资可行。,企业物流筹划与生产计划的制订,第48页,仓库结构,顶棚高度,顶棚高度取决于建筑成本、物料搬运成本和货物堆码特征。顶棚高度选择实际上是建筑、设备成本与受产品特征、设备、法律法规影响相关搬运成本之间悖反问题。,企业物流筹划与生产计划的制订,第49页,长度与宽度,仓库长和宽取决于在库内移动产品物料搬运成本和仓库建筑成本。,X,Y,其中：X和Y点为出入库站台可能位置,企业物流筹划与生产计划的制订,第50页,存货布局,存货布局是指确定货物本身在仓库里布局，以实现物料搬运费用最小化，库容利用率最大化，同时满足货物位置限制条件，如安全、防火、产品互容性以及拣货要求等。,布局计划目标就是实现总搬运成本最小化，这通常被了解为实现仓库里货物移动距离最小化。拣或比货物储存更受重视，因为拣货人工费用远高于货物储存人工费用。这是因为出库货物平均规模要小于入库货物规模。所以，我们主要考虑仓库拣货活动搬运成本最小化问题。,企业物流筹划与生产计划的制订,第51页,按文字次序布局：,E,E,E,E,E,E,E,E,E,E,E,拣货员位置,流转快货物,流转中等货物,(17),(31),流转慢货物,闲置部分,E,(102),(12),全部货物严格,按照文字次序进,行布局,企业物流筹划与生产计划的制订,第52页,区分流转快货物进行布局：,E,E,E,E,E,E,E,E,E,E,E,拣货员位置,流转快货物,流转中等货物,(13),(28),流转慢货物,闲置部分,E,(109),(12),挑选出一些物品,与其它物品分隔,并按文字次序尽,可能地靠近拣货,员工作区放置,企业物流筹划与生产计划的制订,第53页,按订货频率布局：,E,E,E,E,拣货员位置,流转快货物,流转中等货物,(14),(28),流转慢货物,闲置部分,E,(116),(4),流转最快货物,尽可能最靠近拣,货员工作区放,置,企业物流筹划与生产计划的制订,第54页,按拣货密度因子布局：,E,E,E,E,E,E,E,E,E,E,E,E,E,E,E,E,E,E,E,E,E,E,E,E,E,E,E,E,E,E,E,E,E,E,E,E,E,E,E,E,E,E,E,E,E,E,E,E,E,E,E,拣货员位置,流转快货物,流转中等货物,(7),(17),流转慢货物,闲置部分,E,(87),(51),货物年拣货量,与所需库容比,值越高,尽可能越,靠近拣货员工,作区放置,企业物流筹划与生产计划的制订,第55页,第四讲库存决议,企业物流筹划与生产计划的制订,第56页,对库存评述,保有库存原因,改进客户服务,降低成本,实现批量规模效益；,节约采购和运输成本；,预防价格波动风险；,预防意外或突发事件。,反对库存原因,库存是一个浪费；,库存可能掩盖质量问题；,造成以孤立观点来对待物流渠道整体管理问题。,企业物流筹划与生产计划的制订,第57页,库存相关成本,有三大类成本对库存决议起到决定性主要作用，即采购成本、库存持有成本和缺货成本。这些成本之间相互冲突或存在悖反关系。要确定订购量补足某种产品库存，就需要对其相关成本进行权衡。,总成本,库存持有成本,采购成本和缺货成本,0,0,总相关成本,订购数量Q,企业物流筹划与生产计划的制订,第58页,采购成本,补货时采购商品相关成本往往是决定再定货数量主要经济原因。发出补货订单后，就会产生一系列与订单处理、准备、传输、操作、购置相关成本。确切地说，采购成本可能包含不一样定货批量下产品价格或制造成本；生产开启成本；订单经过财务、采购部门处理成本；订单传输到供给地成本；货物运输成本；在收货地点全部物料搬运或商品加工成本。,企业物流筹划与生产计划的制订,第59页,库存持有成本,库存持有成本是因一段时期内存放或持有商品而造成，大致与所持有平均库存量成正比。该成本能够分成四种：,空间成本：是因占用存放建筑内立体空间所支付费用。,资金成本：指库存占用资金成本。,库存服务成本：保险和税收。,库存风险成本：与产品变质、短少、破损或报废相关费用。,企业物流筹划与生产计划的制订,第60页,缺货成本,失销成本,当出现缺货时，假如客户选择收回他购置要求，就产生了失销成本。该成本就是本应取得这次销售利润，也可能包含缺货对未来销售造成消极影响。,延期交货成本,假如延期交货不是经过正常配送渠道来推行，那么可能因为订单处理、额外运输和搬运成本而产生额外办公费用和销售成本。,企业物流筹划与生产计划的制订,第61页,评价一个企业库存方法有效性,企业客户是否对现有交货水平满意。,退购或急购需要多久发生一次。,参加整个生产线集合库存周转度量方法。,伴随企业销售增加，总库存占销售百分比是升高还是下降。,企业物流筹划与生产计划的制订,第62页,定量订购法（EOQ）,定量订购就是当库存经使用而逐步降低至一定数量时，就发出订单；,“一定数量”是指在事前决定存量基准，亦即订货点，所以又称为订货点法；,定量订购，须先决定订货点和订货量，所以管理简便；,定量订购，即当库存降低到定货点时，就补足一定数量货，如此循环不已。,企业物流筹划与生产计划的制订,第63页,1 2 3 4 5,1 2 3 4 5,1 2 3 4 5,1000,3000,4000,库存水平,再订货点,时间（周）,确定条件下定量订购模型,企业物流筹划与生产计划的制订,第64页,定量订购法特征,即使不知道需求变动也能管理；,不适合于需求量变动猛烈项目；,运作费用可降低；,可进步为自动订货制度；,订货事务作业平均化；,库存量轻易增加。,企业物流筹划与生产计划的制订,第65页,安全存量：,=紧急订货周期（天）天天消耗量,订货点：,=正常订货周期（天）天天消耗量+安全存量,订购量：,=预定订货周期（天）天天消耗量,最大库存量,=订购量+安全库存,企业物流筹划与生产计划的制订,第66页,案例：,某物品属生产常备性物料，拟采取定量订购法方式管理，经统计得出：,平均天天耗用：200kg；,订购周期：正常6天，紧急4天；,考虑厂商备料时间、生产时间、运输时间、验收时间等。,安全存量=200kg4（天）=800kg,订货点=200kg6（天）+800kg=kg,订购量=200kg10（天）=kg,最高存量=kg+800kg=2800kg,企业物流筹划与生产计划的制订,第67页,定时订购法,也称为固定时期或固定检验时期法。实际上，这种技术是相关在固定或规则间隔期内订购存货，通常订购数量取决于检验时现货和可用存货多少。与定量订购法相比，定时模型不需要量亲密监控存货水平，所以，管理成本较低。,企业物流筹划与生产计划的制订,第68页,1 2 3 4 5,1 2 3 4 5,1 2 3 4 5,1000,3000,4000,库存水平,安全库存,时间（周）,定时订购模型（持有安全库存）,再订货批量,零库存（可能,发生缺货）,1 2,企业物流筹划与生产计划的制订,第69页,对EOQ库存管理方法概括与评价,实际上存在四种基本类型EOQ存货模型：固定批量/固定间隔期、固定批量/不规则间隔期、不规则批量/固定间隔期和不规则批量/不规则间隔期。在正常情况下，定量订购法和定时订购法都是企业确定存货最正确选择。但假如是需求或是订购提前期发生了变动，那么在方法选择上必须考虑缺货潜在影响。,企业物流筹划与生产计划的制订,第70页,按时制生产方法（JIT）,JIT主要支持要素：,零库存,简短提前期,小且频繁补货批量,高质量或零缺点,企业物流筹划与生产计划的制订,第71页,EOQ与JIT态度和行为比较,原因,EOQ,JIT,1.库存,安全库存,2.生产流程,(订货)准备时间,批量,3.排队(等候),4.提前期,5.质量检验,6.供给商,供货起源,员工,资产,有,长,可分期,EOQ(经济订货批量),消除,忍受,主要步骤,对手,多样性,命令,负债,无,短,最小化,1对1,必要,更短,100%执行,搭档,单一,参加,企业物流筹划与生产计划的制订,第72页,物料需求计划（MRP）,MRP是编制供给计划一个规范制度性方法，经过提前订货消除对供给库存需求，协调采购时间或生产安排来满足阶段性运作要求。,企业物流筹划与生产计划的制订,第73页,某钟表企业是一家按产品目录生产和配送古董机械表复制品制造商。,两种款型产品，M21和K36，都使用同一机芯R1063。因为这些机芯在使用中会磨损或损坏，就会出现更换机芯独立需求，需求量为每七天100个。该钟表企业以最小生产批量组装M21和K36，机芯则按最低采购量从外部供给商购置。未来8周内M21和K36预计需求量见下表：,从现在开始周数 M21 K36,1 200 100,2 200 150,3 200 120,4 200 150,5 200 100,6 200 90,7 200 110,8 200 120,企业物流筹划与生产计划的制订,第74页,与每款产品相关其它主要信息以下：,款型M21,最小生产批量=600单位,生产周期=1周,现有库存量=500单位,计划入库量=第2阶段600单位,款型K36,最小生产批量=350单位,生产周期=2周,现有库存量=400单位,计划入库量=0单位,机芯R1063,最低采购订货量=1000单位,采购提前期=2周,安全库存水平=200单位,现有库存量=900单位,维修服务零部件需求量=每七天100单位,企业物流筹划与生产计划的制订,第75页,K36,M21,客户,R1063,供给商,钟表企业产品树状结构图,企业物流筹划与生产计划的制订,第76页,企业所要处理关键问题是：何时向供给商下采购订单？定购量是多少？物料需求计划从BOM表入手，先确定零部件与最终产品之间数量关系。现在我们仅考虑一个零部件即钟表机芯。机芯派生需求来自于两款钟表生产加上维修服务零部件需求。这么，假如知道每款钟表生产时间与数量，就能够编制出机芯采购计划。,企业物流筹划与生产计划的制订,第77页,确定款型K36生产计划,项目,周,1,2,3,4,5,6,7,8,预计钟表总需求,100,150,120,150,100,90,110,120,计划入库量,现有库存量 400,下达生产计划,项目,周,1,2,3,4,5,6,7,8,预计钟表总需求,100,150,120,150,100,90,110,120,计划入库量,350,350,现有库存量 400,300,150,30,230,130,40,280,160,下达生产计划,350,350,b）完成后MRP表,a）最初MRP表,企业物流筹划与生产计划的制订,第78页,确定款型M21生产计划,项目,周,1,2,3,4,5,6,7,8,预计钟表总需求,200,200,200,200,200,200,200,200,计划入库量,600,600,现有库存量 500,300,700,500,300,100,500,300,100,下达生产计划,600,600,企业物流筹划与生产计划的制订,第79页,得出两种款型钟表计划入库量后，企业就能计算出每七天机芯总需求量。即把M21和K36两种款型计划入库量加总，计算出对应时间段对机芯R1063生产需求，再加上维修零部件需求量就得到总需求量。一旦确定了计划总需求量，就能够利用一样方法决定什么时候采购机芯，采购多少。,企业物流筹划与生产计划的制订,第80页,决定机芯R1063总需求，下达采购订单,项目,周,1,2,3,4,5,6,7,8,预计钟表总需求,100,0,0,100,100,350,0,450,100,0,0,100,100,0,0,100,100,350,600,1050,100,0,0,100,100,0,0,100,100,0,0,100,计划入库量,1000,1000,现有库存量 900,800,350,250,1150,1100,1000,900,800,下达采购订单,1000,1000,企业物流筹划与生产计划的制订,第81页,第五讲采购与供给决议,企业物流筹划与生产计划的制订,第82页,采购定义,从外部取得，使运行、维护和管理企业基本活动和辅助活动处于最有利位置所必需全部货物、服务、能力和知识。,确定需要购置商品和服务规格；,选择最适当供给商；,为制订协议做准备和实施与供给商谈判；,将订单发给优先供给商；,订单监督和支出控制；,后续工作和评定。,企业物流筹划与生产计划的制订,第83页,供给商,进度,检验,和评定,发货,和评定,订购,签署,协议,选择,供给商,确定,规格,内部用户,战术采购,订购职能,采购职能,原料起源,供给,购置,购置,采购过程模型和相关概念,企业物流筹划与生产计划的制订,第84页,采购管理,采购管理是指管理供给商关系所必需全部活动。它着眼于组织内部、组织和其供给商之间构建和连续改进采购过程。所以，采购管理有内部和外部两个方面。采购管理背后思想是假如供给商不是由其客户管理，客户关系就将由供给商管理。,企业物流筹划与生产计划的制订,第85页,交易,目标,资源,约束,处理问题,活动,人,营销/销,售部门,销售,经理,目标,资源,约束,处理问题,活动,人,采购,部门,购置者,供给商：销售/营销,客户：采购,采购管理要求在组织网络内部进行供给商关系管理,企业物流筹划与生产计划的制订,第86页,采购流程,采购和供给作用,取得规格,确保充分供给商选择,准备协议,设置采购程序,设置预算支出程序,评定供给商,要素,功效规格,技术改变,将供给商知识用于工程,供给商资格预审,请求报价,关于协议专门知识,关于谈判专门知识,发展采购程序,订单处理,预算支出,问题排除,供给商评定,供给商评级,文件,功效规格,正常/特殊控制,供给商选择提议书,协议,订单,例外汇报,票据到期日,目录,发票,优先供给商名单,供给商评级方案,评定,预算,支出,订购,签署,协议,选择,供给商,定义规格,企业物流筹划与生产计划的制订,第87页,采购和竞争战略,成本事先,这一战略主要目标是不停地降低最终产品成本价格。假如一家企业在以比其竞争对手更低价格销售产品方面取得成功，它就能得到满意回报。使用这种战略企业通常以财务和经济目标为中心，这表现在细致预算和汇报程序及对经常性开支严格控制。这种类型战略通常只有在取得较高市场份额情况下才能成功。,企业物流筹划与生产计划的制订,第88页,差异化,这一战略目标是使用户对所销售产品有一个独特感觉。产品独特征能够表现于设计、标志、技术、服务和其它许多方面。几个方面组合也会产生一样效果。差异化战略目标在于培养用户忠诚度和对品牌兴趣，从而降低了价格主要性。假如目标群体规模对于产品独特优势反应有限，企业可能不得不满足于较小市场份额。,企业物流筹划与生产计划的制订,第89页,集中化,这一战略目标在于以最正确方法为特定、明确定义用户群提供服务。集中化战略意味着企业要对用户群活动加以研究，熟悉主要问题，然后提供额定处理方案。,企业物流筹划与生产计划的制订,第90页,杠杆平衡采购战略,制造/购置,供给商发展与,质量管理,建立和组成,世界级,供给基地管理,将供给商纳入,新产品/工艺,开发过程,发展和管理,供给商关系,发展商品/物品,组合战略,管理成本,战略地涵盖供给商,将供给商纳入,订单完成过程,一体化,协调化,全球化,企业物流筹划与生产计划的制订,第91页,采购组合分析,在发展有效供给商战略时应考虑问题：,当前采购战略能够支持我们经营战略吗？它能够满足我们长久需要吗？从部门/经营单位之间协作取得效益机会是否被充分利用了？,我们企业和我们主要供给商之间力量平衡处于何种水平？在供给市场中企业在哪些产品/原料上处于支配地位，哪些产品/原料依赖于单一供给商？,战略产品和劳务是从同行中最好供给商那里取得吗？采购需求和采购量在供给商和地理区域上平均分布程度怎样？,我们采购需求有百分之几是由长久协议满足？有百分之几是由现货市场交易或短期协议满足？,与专业供给商完成业务相比，企业内部业务能到达什么程度？,不远未来在供给方面预期会碰到什么困难或麻烦？这些问题会怎样影响我们企业利润或增加目标？,在与供给商合作进行产品开发、质量改进、缩短交期和降低成本等问题上存在哪些机会？这些机会被充分利用了吗？,企业物流筹划与生产计划的制订,第92页,杠杆产品,可用供给替换起源,可能处理方案,竞标,战略产品,对产品成本价格很关键,依赖于供给商,基于合作搭档绩效,普通产品,产品种类较多,较高物流复杂度,劳动密集型,系统协议+电子商务处理,瓶颈产品,垄断市场,较大进入障碍,确保供给+寻找替换,高,采购对于财务结果影响,低,低,供给风险,高,采购产品组合,力量平衡,企业物流筹划与生产计划的制订,第93页,杠杆供给商,很多竞争者,很多商品,采购者居于支配地位,战略供给商,市场领导者,特殊专有技术,买方供给商,之间力量平衡不一样,普通供给商,供给量较大,很多供给商处于依赖地位,降低供给商数量,瓶颈供给商,技术领先者,几乎没有替换供给商,供给商居于支配地位,高,采购对于财务结果影响,低,低,供给风险,高,供给商组合,力量平衡,企业物流筹划与生产计划的制订,第94页,供给商质量确保,质量预防办法：,订单说明书准备。,(潜在)供给商资格初步认定。,样品检验程序。,产品首次交付和后续试产。,第一批产品生产。,质量协议和证实。,企业物流筹划与生产计划的制订,第95页,供给商质量评定,产品审查,工艺审查,系统审查,企业物流筹划与生产计划的制订,第96页,学习曲线,学习曲线是采购战略发展中一个主要工具，它最先是在美国航空工业中发展起来。人们发觉每件产品成本伴随经验以一固定百分比下降。这种单位产品成本下降跟规模效应无关，起因只能归结为学习效应。学习效应普通起因于以下原因：,伴随一特定产品生产经验增加，监督降低；,经过生产过程流水化，使效率得到提升而增加利润；,在生产过程中，缺点和产品报废率降低；,批量规模增加，这意味着花费在重新调整机器上时间降低；,生产设备改进；,过程控制得到改进；,工程设计变动减小。,企业物流筹划与生产计划的制订,第97页,学习效应造成成本价格降低（例子）,累计生产量 单位产品所要求时间,20,16,12.8,10.24,16000 8.2,学习曲线基本原理是：每次当一个特定产品累计生产量翻倍时，生产该产品所要求平均时间大约为开头所要求时间x%。一个曲率为80%学习曲线意味着假如生产产品累计量翻倍时，生产一个单位产品所要求时间只需要原始时间80%。,企业物流筹划与生产计划的制订,第98页,企业物流筹划与生产计划的制订,第99页,经过预计供给商学习曲线，采购者能用此知识来与供给商协商未来价格降低问题。学习曲线在以下情况中尤其适用：,当包括到由一个供给商按照用户规格进行专业部件生产时。,当包括到金额巨大时。,当购置者因为一定原因不能得到具有竞争性报价时。,当直接人工成本组成了产品主要成本部分时。,企业物流筹划与生产计划的制订,第100页,供给商评定,评定层次,产品层次。集中在建立和提升供给商产品质量上；,流程层次。检验主体不是产品，而是被严密调查生产流程；,质量确保系统层次。供给商全部质量组织都是用户调查主体；,企业层次。不但关注质量方面，而且将财务也考虑进去。,企业物流筹划与生产计划的制订,第101页,