学习管理培训课程的好处.doc

学习管理培训课程的好处课程体系建设不是什么?前面这个杨老师很好的结束了课程开发问题，但是我们寨这里恰恰相同，不是课程开发，不是技术，过多的是宏观层面的东西，第二个不是简单的一个课程，我们说我们现在有一千门课程，就是一个课程体系吗?不是，的三个他也不是基于员工需求的这个罗列，他究竟是什么东西呢?我在这里把我们的想法介绍一下，可能和教科书不一样，在中国找这个教科书也找不到，外文的书籍也非常非常的少，这个话题我从去年开始，好多像IBM的老师，课程开放方面的博士，以及美国几个非常知名的机构和专家，我跟他们沟通，但是对于这方面的反馈非常少，资料也更是少的可怜，真的是我们自己在摸着石头前行，总结了几点，完完全全就是我们摸索出来走的，第一个我们说课程体系是企业文化的一种外延，我们发现尽管我们做到了行业的老大，但是我们很多的岗位，甚至很多的部门，我们现在用的工作的模板，甚至工作的流程可能还不如三年前做的，我们思考是什么原因，后来发现是我们的知识管理做不好，我们把隐性的知识显性好，今年我们的KPI第一个占到35%，分三个指标，我说出来之后，好多朋友嘴巴张很大，把原有的课程进行梳理，第二个我一年要开发165门课程，在这之前我们走访了好多企业，一年开发课程最多的是白象集团129门，我们远远比他多了很多，同时我们还有6门精品课程，每一门精品课，虽然做不到职业老师那么优秀，但是最起码任何一个，只要做过焊工的师傅，他拿到教材讲的不走样，每个人都一样，所以说压力起来非常大的，第二个我们课程体系基于企业战略为导向，现在好多机构，好多专家说，基于能力的课程建设，我们当年也尝试过，但是发现行不通，这个过程中，要整个大人力资源体系，你的招聘做的非常好，每一个环节衔接上，才能够做到，第二个能力，我们能力很难量化，如果量化不了，很难变成真正行为的描述，我们更多的自己的总结叫做基于战略的，以工作岗位为基础的，以工作任务为导向的课程开发，可能在我们制造业的特点，不见得适合于其他的行业，第三个我个人感觉他是企业，课程体系建得怎么样，更多体现企业部门培训管理的深度，我在06年的时候，当时在杭州的企业做第一家企业大学，当时我们有一个想法，那个时候没出培训地图的想法，我们想课程体系做到任何一个岗位的员工，这个体系告诉他在什么时间，他的水平，现有的水平，要学习什么东西，学到什么程度，如何考核，考核之后如何应用，其实和现在的学习地图有点接近，但是这是我们还不会去归纳总结给他起个好名字，这只是我们当时的一个想法。第四个他必须承接业务，有了战略之后，战略他有更多的时间是比较虚的，有时候他会调整，来自业务的是实实在在的，我们有大量的表单，还有我们工作当中的视频，想拿来给大家展示，因为不能用自己的电脑，没法打开给大家看，我们所有的工作都是按照表单，流程的来做，我们把任务转化成能力的描述，变成需求变成课程，这样的。最后一个叫任职资格，中国很多企业都在谈这个话题，但是真正能把任职资格做的好的很少，我们做的HR的，产品经理的，销售业务的，还有生产上的专业组长，做的四个，我们感触非常大，刚开始觉得无所谓，做完一轮认证之后，把所有结果放到一起，做一个统计，从培训的角度就是真正的培训需求，当我们做下一步的培训方案，有数据，有目标，有方向，这个是非常好的东西，第四个和第五个，对我们来讲，第四个就是事的层面研究课程体系，第五个从人的层面研究课程体系的搭建，前面两个我们略过，第三我们真正做哪些事情，我们的搭建思路，以及我们经历过的问题，以及我们的支持和用到的资源，最后我们搭建出来我们怎么管理和运营，五个角度给大家分述一下，我们首先看到课程体系的愿景，思路我们总共是四个，不见得是很全面，也不见得上升到很高的理论，他是实事求是我们做的，我们想到的，第一个我们宇通的战略，叫做国内课程第一品牌，国际主流供应商，这句话我们各个职能，人力资源的，生产的技术研发的，都是职能战略，非常距离，厚厚的一本，最后变成对课程的需求，做这个东西是挺困难的，我们靠自己的力量确实做不了，我们请到很多咨询公司，我们现在8月份同时公司做的，有IBM的，有惠普的，三四个咨询公司同时做，我们每一个业务的模块，人力资源这边，我们培训部门是独立的部门，培训方面我们有薪酬，他们专门找薪酬的专家做顾问，招聘专门做招聘的专家做顾问。本文来源：管理培训课程 http:/kc.thceo.so/