1、学习管理培训课程的好处课程体系建设不是什么?前面这个杨老师很好的结束了课程开发问题,但是我们寨这里恰恰相同,不是课程开发,不是技术,过多的是宏观层面的东西,第二个不是简单的一个课程,我们说我们现在有一千门课程,就是一个课程体系吗?不是,的三个他也不是基于员工需求的这个罗列,他究竟是什么东西呢?我在这里把我们的想法介绍一下,可能和教科书不一样,在中国找这个教科书也找不到,外文的书籍也非常非常的少,这个话题我从去年开始,好多像IBM的老师,课程开放方面的博士,以及美国几个非常知名的机构和专家,我跟他们沟通,但是对于这方面的反馈非常少,资料也更是少的可怜,真的是我们自己在摸着石头前行,总结了几点,完
2、完全全就是我们摸索出来走的,第一个我们说课程体系是企业文化的一种外延,我们发现尽管我们做到了行业的老大,但是我们很多的岗位,甚至很多的部门,我们现在用的工作的模板,甚至工作的流程可能还不如三年前做的,我们思考是什么原因,后来发现是我们的知识管理做不好,我们把隐性的知识显性好,今年我们的KPI第一个占到35%,分三个指标,我说出来之后,好多朋友嘴巴张很大,把原有的课程进行梳理,第二个我一年要开发165门课程,在这之前我们走访了好多企业,一年开发课程最多的是白象集团129门,我们远远比他多了很多,同时我们还有6门精品课程,每一门精品课,虽然做不到职业老师那么优秀,但是最起码任何一个,只要做过焊工的
3、师傅,他拿到教材讲的不走样,每个人都一样,所以说压力起来非常大的,第二个我们课程体系基于企业战略为导向,现在好多机构,好多专家说,基于能力的课程建设,我们当年也尝试过,但是发现行不通,这个过程中,要整个大人力资源体系,你的招聘做的非常好,每一个环节衔接上,才能够做到,第二个能力,我们能力很难量化,如果量化不了,很难变成真正行为的描述,我们更多的自己的总结叫做基于战略的,以工作岗位为基础的,以工作任务为导向的课程开发,可能在我们制造业的特点,不见得适合于其他的行业,第三个我个人感觉他是企业,课程体系建得怎么样,更多体现企业部门培训管理的深度,我在06年的时候,当时在杭州的企业做第一家企业大学,当
4、时我们有一个想法,那个时候没出培训地图的想法,我们想课程体系做到任何一个岗位的员工,这个体系告诉他在什么时间,他的水平,现有的水平,要学习什么东西,学到什么程度,如何考核,考核之后如何应用,其实和现在的学习地图有点接近,但是这是我们还不会去归纳总结给他起个好名字,这只是我们当时的一个想法。第四个他必须承接业务,有了战略之后,战略他有更多的时间是比较虚的,有时候他会调整,来自业务的是实实在在的,我们有大量的表单,还有我们工作当中的视频,想拿来给大家展示,因为不能用自己的电脑,没法打开给大家看,我们所有的工作都是按照表单,流程的来做,我们把任务转化成能力的描述,变成需求变成课程,这样的。最后一个叫
5、任职资格,中国很多企业都在谈这个话题,但是真正能把任职资格做的好的很少,我们做的HR的,产品经理的,销售业务的,还有生产上的专业组长,做的四个,我们感触非常大,刚开始觉得无所谓,做完一轮认证之后,把所有结果放到一起,做一个统计,从培训的角度就是真正的培训需求,当我们做下一步的培训方案,有数据,有目标,有方向,这个是非常好的东西,第四个和第五个,对我们来讲,第四个就是事的层面研究课程体系,第五个从人的层面研究课程体系的搭建,前面两个我们略过,第三我们真正做哪些事情,我们的搭建思路,以及我们经历过的问题,以及我们的支持和用到的资源,最后我们搭建出来我们怎么管理和运营,五个角度给大家分述一下,我们首
6、先看到课程体系的愿景,思路我们总共是四个,不见得是很全面,也不见得上升到很高的理论,他是实事求是我们做的,我们想到的,第一个我们宇通的战略,叫做国内课程第一品牌,国际主流供应商,这句话我们各个职能,人力资源的,生产的技术研发的,都是职能战略,非常距离,厚厚的一本,最后变成对课程的需求,做这个东西是挺困难的,我们靠自己的力量确实做不了,我们请到很多咨询公司,我们现在8月份同时公司做的,有IBM的,有惠普的,三四个咨询公司同时做,我们每一个业务的模块,人力资源这边,我们培训部门是独立的部门,培训方面我们有薪酬,他们专门找薪酬的专家做顾问,招聘专门做招聘的专家做顾问。本文来源:管理培训课程 http:/kc.thceo.so/