钢铁行业财务数字化转型路径研究.pdf

752023年第7 期工作研究钢铁行业财务数字化转型路径研究朱珍珍马钢（集团）控股有限公司经营财务部摘要：受钢铁市场成本和价格两头压缩，全市场预期转弱影响，钢铁行业盈利明显减弱。在严峻的复杂形势下，钢铁行业企业应加强降本提质增效措施，促进稳步发展。以整合融合下的钢铁行业为背景，以马钢（集团）控股有限公司（以下简称“马钢集团”）为例，深入探究财务数字化转型的意义，深挖钢铁行业财务数字化转型现状，并提出钢铁企业财务数字化转型的路径。关键词：钢铁行业；财务数字化；转型路径一、数字化转型的必要性长期以来，钢铁企业数量多、产业集中度低，导致我国钢铁行业对外采购原料无话语权、对内钢材市场竞争无序，已成为制约行业高质量发展的痛点之一。当前，钢铁行业仍面临需求收缩、供给冲击、预期转弱三重压力。为有效解决行业痛点问题，提高产业安全保障服务能力，近年来钢铁行业兼并重组不断深入，进一步加速融合。中国宝武接连重组马钢、太钢、重钢、新钢等钢企，提升了产业集中度和竞争力。在企业做大的过程中，传统的财务管理模式受到管理幅度的限制，会给企业带来内部财务目标不协调、增加管理成本等一系列问题，限制了企业的发展，财务管控能力不足是普遍痛点。随着钢铁行业企业集团化、业务多元化的发展，钢铁企业目前已进人加速结构调整，全面提高竞争力为主的阶段，加快企业数字化转型成为提升自身竞争力的发力点。财务数字化转型有利于企业整合资源，从外部找差距，从内部找空间，强化全面预算管理、完善成本管控体系，降低运营成本和提高工作效率，稳固、加强企业的财务职能内部控制和风险管理，从而实现对财务强有力的管控，着眼于财务领域提质增效、提升企业利润空间，将目标定位在对整个企业的支撑和赋能，统一数据管理标准，流程再造，实现数据的穿透式管理，提升企业运营效率。面对当前钢铁需求处于下行周期的背景，如何提升财务参与经营管理的能力，要加大财务核算信息化成果运用力度，深人开展研究挖掘财务数据本身蕴藏的巨大信息价值，加快推进财务数字化转型。马钢集团系统构建财务管理架构，系统提升决策支撑能力，强化穿透监督，加强风险防范，构建智76冶金财会月刊二作研究慧化财务管控体系，打造可视化、对业务动态可实时捕获的智慧决策支持系统，真正实现财务“从数字到信息，从信息到知识”的价值转变。二、钢铁行业财务数字化现状(一）当前财务数字化程度不高目前钢铁行业内企业管理水平良莠不齐，尤其对于部分钢企管理者来说，观念陈旧、危机意识薄弱，执行力度低下，重业务轻管理，并未意识到利用数字技术开展财务转型和管理工作变革需要企业领导者极大的魄力，难以实现企业的大数据管理和信息共享。钢铁行业整体财务数字化水平相对较低，手工账务处理比例仍然较高。传统意义上的财务运营已经无法与企业的运营成本和运营监管要求相一致，如今的财务管理已经不仅限于保证借贷相等、报表平衡，而是要从海量的财务及非财务数据中挖掘管理痛点，提高财务管理水平。大量的财务数据与业务数据之间存在断层，并且呈现为穿透式追踪过程的痛点。目前钢铁行业大型央企、国企业财大数据格局已经形成，钢铁行业的头部企业已着手进行财务数字化转型升级；但仍有部分企业均处于财务数字化转型的较为初级阶段，区块链、大数据、云计算等新兴信息技术难以在这些企业中得到普及。(二)数据治理能力普遍较低企业数字化转型的最终要的基础工作之一就是数据治理，在进行良好数据治理之前，数据的可靠性难以保证，无法发挥出数据本身的巨大价值和推动经济增长的引擎作用。在集团各层级企业间由于缺乏对各类系统的顶层规划设计，导致系统间彼此独立，形成信息孤岛；面对存量数据，企业集团的制度、流程、管理等僵化导致数据治理难度大，企业在组织架构、治理模型、流程和规章制度、岗位要求无法重新定义，企业的人力资源得不到释放，财务核算、财务管理工作质量和效率提升缓慢；另外数据分析的自动化能力低，数据信息的贯通、储存及分析得不到保障。这种情况下，钢铁行业内企业集团应建立健全数据治理组织体系，明确数据治理职责分工，推进数据治理实现高质量闭环管理，有效助力业务部门的决策方向和机制。(三)业财融合推进缓慢业财融合方面，在财务数字化推进过程中普遍存在数据获取难，数据需求与数据供给不匹配，数据协同难，数据赋能难等方面的问题。业务系统有严格的管理限制，财务人员一般无法直接进入业务系统进行数据查询等动作，业务人员基本不掌握基本的财务知识，导致财务关于业务数据之间难以有效吻合；业务与财务之间沟通成本较高，形成森严的职能壁垒，以致财务无法有效参与企业的客群结构、产品类型、区域经营等核心业务中，埋下了风险识别的隐患，从而使财务的监督职能束之高阁。另一方面，业财融合是企业优化核心价值链、实现管理直线穿透式监督管理的有效途径，但业务通常对业财融合积极性不高，业务部门对业财融合过程中带来的工作量剧增、耗费大量精力等情况存在诸多怨慰772023年第7 期工作研究三、财务数字化转型路径(一)加强企业数据治理马钢集团积极梳理数据现状，充分结合技术、产品、数据、服务、运营等方面，建立业财一体化的大数据中心，在数据运营方的帮助下，深人价值链各环节，真正地把数据管起来、用起来；加快统一财务语言的推进，推动数据跨域整合，积极应用新技术、开拓新场景，持续推进核心技术创新与数据应用，实现财务核算智慧化升级。一是，完善数字化转型环境方面，首先企业管理层应做好数字化推进的保障工作。首先增强转型意识，加强宣传和培训，提高全体企业员工自上而下的财务数字化转型的意识，摒弃畏难情绪。其次，企业集团应统揽顶层设计，提升体系管理能力，指导旗下子公司深化数字化转型规划，统筹安排、稳步推进，坚持变革创新，持续提升企业集团管理能力。二是，企业集团内各级子公司应高度重视并积极配合集团公司进行数据治理，确保各类业务数据符合要求，压实主体责任，认真做好数据治理；同时应加强科技赋能，继续加大大数据、人工智能、区块链等先进技术在财务数字化转型中的应用，进一步探索新一代智慧数据系统的建设。三是，作为企业数据系统的运营方要在业务运营、数据运营、系统运维等方面下功夫，以企业集团利益最大化为原则，确保数据系统运行平稳有序，为集团公司企业管理防风险、提效率、创价值提供有力支撑。企业各方应深度挖掘财务数字化转型的应用场景，对数据管理提出明确的要求，推动和指引各个场景数据的收集、治理、加工和分析处理的全生命周期活动。(二)进一步明确职责分工马钢集团及各分子公司根据国家财政法规政策及内部控制管理要求，完善本单位及下属单位内控会计体系，以保障经济业务的完整性、准确性、真实性；组织本层级及下属单位财务共享覆盖基础及业务前提，推进落实共享系统的覆盖运用以及相关业务系统的建设对接，承担管理会计职能。在实施财务共享之前，在集团总部和分子公司分担了财务核算职能、投融资职能、财务政策制定职能、内控执行职能、内部稽核职能、财务分析职能、税务处理（筹划）职能、业务支持等全部职能。而在实施财务共享之后，财务共享服务中心主要承担马钢集团范围的资金结算、税务处理、会计核算、报表编制以及在线内部控制和相关核算规则建立等职能，并结合成员的实施基础，确定针对性的财务共享覆盖策略和实施路径；明确财务共享服务业务范围、界面分工和对接要求；负确定会计核算标准、会计核算方案及具体内控实施要求；开展财务共享业务标准化流程设计、推进及共享业务运行，主要承担核算会计。(三）加快推进财务信息化建设财务会通过数据挖掘提供决策依据，然而由于业务与财务所站的角度不同，对同一事物或事件的风险评价也不尽相同。因此企业业务人员与财务人员需深化了解，加强沟通以便工作顺利展开。财务人员尤其不应该仅仅拘泥于财务职务本身，要形成整体观念，78冶金财会月刊（本文编辑李凌）工作研究配合企业管理层优化资源配置，提升风险管控能力。财务人员需以财务管理的视角将智慧经营和大数据有机结合，完善全流程等成本管理系统功能：快速适应内部组织机构变革及市场经营环境变化，实现企业财务高效基础服务、精准实时管控、智能决策分析，有效提升企业整体价值最大化，提高经营决策支撑深度。马钢集团实现和打造全流程价值穿透衡量，支撑多基地高效运作，实现“智慧决策、业财融合、风险防范、价值创造”的财务管理功能，创造“数智化”的财务管理系统。以标准财务系统为核心，加强业务系统与数据资源的整合共享，通过财务共享中心实现标准化、规范化作业，释放人力、加强合规。结合马钢集团实际情况推动财务转型，借助信息化手段优化财务基础工作，打造财务管控体系，参与企业生产经营决策；注重各财务管理系统的同步推进，将财务管理的合规性与有效性要相结合，从战略、执行、投资和组织层面实现全面的财务数字化转型。在基础工作、现场支撑、专业分析和组织策划等方面发挥财务人员作用；通过宣贯，全流程系统培训交流，产品盈利等专业分析，加强业财交流沟通，进一步探索有效方法，业财融合提升价值引领能力，夯实管控基础。在业财融合过程中，持续推进信息化建设，保持多系统协同高效协作必不可少，以实现业务、财务和信息技术的有机结合。在企业实施财务共享一体化集中管理后，其子公司陆续会纳人共享全覆盖。面对解决财务数字化进程中一系列技术及业务难题，业财部门均应该深化需求调研，完善功能设计，推进系统开发，实现业财协同发展，加速体系能力移植，助力体系融合。马钢集团大力配合宝武集团公司搭建司库体系，系统充分发挥其在提升资金管理效率、推动价值创造和风险防范方面的作用。同时借鉴优秀企业数据开发管理经验，建立了可以满足跨专业、多层级业务管理需求的主题数据立方体，全流程、多角度、分层次开展，实现成本盈利分析等功能；同时配套开发查询报表，满足专业化管理需求。四、结语财务数字化转型是企业未来发展的大趋势，一方面财务工作需要从日常重复、低附加值工作中释放出来，另一方面，错综复杂的外部市场也要求财务必须全面参与企业核心战略规划、决策以及管理；财务数字化转型是未来钢铁企业财务职能变革的必由之路，企业应加快数字化建设推进进程，加快财务数字化运用建设，逐步实现企业财务管理的智能化、智慧化和风险的自动预警。参考文献1李昌琼.关于集团企业财务数字化转型问题的思考 .中小企业管理与科技，2 0 2 3(6)：1 8 2-1 8 4.2耿庆锋.数字化转型中的财务共享中心建设.冶金财会，2 0 2 1,4 0(7):1 9-2 1.3 胡志刚.推动供应链数字化转型高质量打造产业生态圈一一河钢集团建设供应链管理平台实践与探索 J.冶金财会，2 0 2 1,4 0(7)：1 1-1 4.4高永国，牛德才，范合斌.系统强化财务工作实现管理水平提升 .冶金财会，2 0 2 2,4 1(2):4 3-4 4.