关于对军工企业提高项目利润率的研究.pdf

第14期（总第5 45 期）关于对军工企业提高项目利润率的研究刘雨（中电太极（集团）有限公司中国电子科技集团公司第十五研究所，北京10 0 0 8 5）摘要：现阶段部分军工央企的整体利润水平不高，与国资委高质量发展的目标存在一定的差距。本文对提高军工企业精益成本管控能力和水平，压降成本费用开支，有效提升盈利能力等方面进行了深入研究，为军工企业提高项目利润率提供参考。关键词：军工企业；利润率；项目管理；全生命流程现阶段部分军工央企的整体利润水平不高，与国资委高质量发展的目标存在一定的差距，在新时代背景下，如何提高军工企业项目利润率十分必要和迫切的问题。一、利润率不高的原因分析（一）技术空心化，核心竞争力不足在重点业务领域和核心产品打造方面取得一些点状突破，但“重大工程顶层设计和总体规划能力薄弱，关键核心技术自我创新引领能力不足,专业技术领军人才缺乏”，导致大量项目自研内容少、利润低、风险大、管理成本高。(二）科研组织管理薄弱科研组织管理薄弱、项目和产品全生命周期风险管控不到位、流程管理不规范等，导致科研管理水平距现代科技型企业有较大差距。（三）采购、外协外包管理不严个别军工企业缺少专门的组织机构对项目进行统一的监督管理，直接造成项目采购、外包外协管理粗放，监督机制不健全，导致成本过高。（四）体制机制不够完善改革步伐较慢、发展活力不足、运行效率不高，导致个别军工企业长期处于项目经济状态，成果复用率低，科研人员创造能力和创新意识不强，关键环节深化改革的政策红利未能得到充分使用，市场竞争力无法得到有效提升。（五）军工项目管理不完善伴随着新的形势需求，严格的经费审查态势，传统的项目管理方式已不能满足新时代的需求。作者简介：刘雨（19 8 9 一），女，安徽萧县人，会计师，大学本科，研究方向：财务管理。新潮电子从整体上说，一是项目经费管理体制不完善。制度上对项目管理的体系建构不全面、细化不充分，存在交叉及漏项。二是项目经费预算编制及执行随意性较强。对于项目经费预算编制来说，相关管理部门参与相对滞后，参与项目深度不足，导致经费预算编制准确性不够，后期执行调整随意性较大。三是项目财务管理信息化水平与业务实际不匹配。例如，项目财务数据传输不畅，数据收集汇总工作中浪费了大量的人力和时间，效率低下，也无法支撑项目全口径实时分析。从阶段上说，一是项目前期争取阶段沟通不足，项目争取阶段由于项目人员与项目相关管理部门沟通不足，信息掌握不全面，项目争取阶段经费策划准备不足，不利于后期项目成本管控。二是项目实施过程预算指导性不强，项目预算编制存在一定的随意性，对后期执行指导能力不足，且预算的反复调整使成本管控缺乏意义。三是项目验收交付缺乏有效的组织及规范化的流程，目前项目验收、审计及审价工作由项目组发起，缺乏规范化的流程设置，导致某些必要的审核环节缺失。二、具体措施（一）深化改革促进转型一是不断强化核心技术布局和投人，有效支撑国家、军队重大工程建设；二是培养和输送高级管理人才，在重点业务领域发挥突出作用；三是系统性设计目标责任管理、业绩考核及分配、市场统筹管理、人力资源管理、科技创新、项目管理、采购外包外协和财务管理等，打造高质量发展机制保障。(二）细化项目管理通过梳理项目全生命周期涉及的各个环节，从需求、策划、执行、交付、售后等环节分解出提高利润率的措施。1.需求阶段（1）研究市场需求，对项目开展多方案论证并预10本刊特稿本刊特稿先规划产品开发，减少未来不确定性，提高项目成果共享性。（2）市场部门依据对市场信息的收集，提供价格策略，科研生产部门、价格管理部门、财务部门等相关部门配合编制价格方案，形成最优价格。（3）依据成本费用管理战略，建立项目成本测算模型，开展项目经费测算，同时对成本预测的合理性、经济性、风险性等方面进行综合评价。2.策划阶段（1）在立项策划阶段，科研生产部门应加强预算意识，精确估算项目执行过程中将产生的设计费、材料费、外协费（外包）专用费、试验费和间接成本（人工费用），形成项目全生命周期预算，为科研成本精益管控奠定基础。（2)深入分析客户需求，通过与客户充分沟通协调，合理确定项目技术指标。采用通用或成熟模块产品，并对其比例进行控制，减少重复开发，降低开发成本。3.执行阶段（1）根据市场预测和年度科研生产任务情况，制订科学的生产计划。根据现有条件统筹安排生产进度，优化生产流程，应用先进工艺手段，提高生产效率，降低成本。（2)严格把好质量关，以保证产品质量，减少损失，降低售后成本和质量成本。4.项目交付验收阶段（1）建立规范的项目交付验收流程，在关键环节加强沟通和评审，保证项目经费报审的合理性。（2）充分考虑产品交付的时间、地点、方式、中转的防护、质量复验及环境变化等因素。通过签订合同、保险等方式，进一步明确产品的质量责任，缩短产品交付时间，降低产品交付成本。5.项目售后服务阶段在技术状态控制（配置管理）允许的前提下，优选在当地维修；针对重点工程可尝试建立相对固定的售后服务工作点，减少外场保障派出人员，节约售后服务经费；加强一体化维修保障体系建设，带动客户维修保障力量参与售后服务维修保障工作，减少单位维修保障成本开支。（三）加强项目采购、外包外协管理1.建立采购、外包外协报价体系在采购、外包外协谈判过程中，逐步归纳同类采购、外包外协业务报价特点，尝试建立采购、外包外协报价体系，强制采购、外包外协供方规范报价，推动采11新潮电子购、外包外协供方之间的合理竞价，进而实现采购、外包外协过程的降本增效。2.减少外包外协发生一是严禁将主责主业业务实施外包外协并纳人考核体系内予以监督；二是苦练内功，提高业务能力，能自制的部分不随意外协。3.加强供应商管理一是确保合格供应商在能够满足本单位对关键及重要物资（设备）需要的基础上，做到价格最优；二是扩大合格供应商数量，减少供应商比较集中的状况，严格控制独家供应，增加供应商之间的竞争力度。4.扩大框架协议采购范围根据部分物资采购的特点，扩大框架协议采购范围，挑选优秀供应商，明确双方在货款支付、质量保障、保密协议等方面的框架内容，减少一单一议的采购方式，将一段时期的采购量汇总集中谈判，节省采购成本，提高采购工作效率，将采购人员从询价、谈判、签约等简单重复的具体操作中解放出来，按照订单交货、定期结算的方式，促进物资供应工作从业务操作型向管理控制型转变。5.完善询价比价机制加大对市场价格的查询力度，避免仅依靠供应商报价来判断市场价格的现象。对招标采购设立拦标价，在充分考虑付款周期、维保年限、供应商合理利润的情况下，对招标项目的合理价格进行认真核算，建立拦标价，主动控制采购成本。（四）强化人工成本管控1.严格落实工资总额与效益挂钩的要求将部门/单位年度工资总额与部门/单位年度效益指标挂钩，促使部门/单位在努力提升经济效益的同时，科学合理控制员工数量及工资水平，有效降低人工成本。通过发挥工资总额的宏观调控、正向激励作用，促进人工成本管理科学化，逐步形成“经营目标分解签订、工资总额分解下达、经营业绩提升兑现”的一体化链条。2.精简分流允余人员通过业务整合、机构调整、加强绩效考核等手段，疏解分流穴余人员，逐步建立精简高效的员工队伍，在有效降低人工成本的同时，激发员工工作积极性。（五）压降费用开支1.严格费用支出预算管理推进全面预算信息化系统建设，通过预算控制等信息化手段，将各项费用支出进行控制，将控制点前第14期（总第5 45 期）第14期（总第5 45 期）移，实现事前预测、事中控制和事后分析的闭环管理。单位定期对费用预算执行情况进行统计，重点监测各项费用是否超出预算，各类费用执行情况有无异常，并及时向各责任部门反馈。各责任部门应将实际执行情况与年度预算进行对比，对异常事项深入分析。归口管理部门对执行中出现的问题应及时提出改进措施，确保全年费用得到有效控制。2.严格规范各项费用支出严格规范各项费用支出和管控要点，明确办公费、会议费、业务招待费等相关费用的开支范围，合理安排开支，拒绝非必要开支，对必要性支出控制支出规模，倡导各部门勤俭节约，避免铺张浪费。（六）完善价格管理体系1.出台价格管理制度制定价格管理相关制度，明确各部门价格管理职责及基本流程，为价格管理提供制度支撑。2.加强价格人才队伍建设建立一支懂软件研发、懂硬件采购、懂系统集成、懂财务的价格人才队伍，建立沟通机制，借助审价、咨询、培训等工作进一步熟悉报审价工作。3.规范流程管理切实做到规范报价、审价工作流程，从投标阶段起掌握项目盈亏情况，有效、合理地策划成本管控措施，谋求项目利润的最大化。(七）高效融通资金1加强资金管理，提高资金集中度进一步推进资金集中管理工作，控制公司账户开立，对重点公司下达资金集中指标，按月监控资金集中度，逐年加大向财务公司的归集力度，以确保提高资金集中率。2.加强项目垫资管理强化成本意识根据垫资管理制度规范部门垫资行为，通过垫资计息的方式控制成本开支，推进项目资金及时回笼，减小项目执行的资金压力，促进项目的顺利实施，确保资金的合理有效使用，促进单位经济效益和经营质量的提升。3.通过资金计划合理使用资金通过信息化手段将资金计划与本单位现金流状况、项目垫资额度等建立关联，实现资金的审核与控制，实时展示现金流状况，从而促进项目收款，降低项目成本，增强对闲置资金的规划及使用。为本单位经新潮电子营决策及现金流改进提供数据支撑。4.强化投资和债务风险管理推进投资业务管理制度的规范化建设，加强对负债率、现金流等关系企业投资能力的分析，一是严禁投资属于负面清单的项目，尤其是加大对资产负债率超过警戒线单位投资项目的控制；二是严控占用资金规模大、回收期长且回报率低的项目投资；三是严控非主业投资比例，把控投资风险，建立长效治理机制。（八）控制“两金”占用规模1.加强“两金”考核目标的分解按照“统筹安排、重点分析”的原则，科学测算、分解各级单位和部门的“两金”专项工作考核指标，并签订“两金”治理专项责任书，层层传导治理责任，确保治理目标落地。2.积极开展清收工作对长账龄、长库存的“两金”进行专项清理，积极采取法律途径对逾期和存在纠纷的应收账款进行清收，做到应收尽收，应诉尽诉。3.加强内控管理梳理“两金”相关的内控制度，根据实际情况，及时修订相关制度内容，进一步优化存货管理，坚持“以销定产、以产定采”，持续优化生产和采购计划，在确保正常经营的同时，努力减少存货规模；考虑销售合同的收款进度，尽量延长付款账期，保证资金正常流转。（九）对接国家财经政策1.获取权威信息，做好综合分析立足企业自身业务情况，结合重点税收政策做细做实计划内容，如事业单位改革、涉J业务、资本运作等重大项目等。2.尽享税收优惠，减轻资金压力对于国家明确提出的新税收优惠政策，密切关注具体趋势及规范性文件，在与自身运营及发展策略适配的前提下，做好必要准备。对于国家明确提出延续执行的税收优惠政策，总结以往相关政策经验，梳理易错风险点，有针对性地提升适用优惠政策的能力。3.关注征管导向，提升合规能力重视和用好税务部门的风险提示提醒服务，借助外部赋能快速提升合规能力，同时立足自身情况，加强内部税务合规化管理。本刊特稿12