大港油田对标一体化管理思考.pdf

一、企业简介大港油田（以下简称“油田”）东临渤海，西接冀中平原，东南与山东接壤，北至津唐交界处，覆盖多个城市，包括天津、河北、山东等地。大港油田勘探开发建设始于 1964 年 1 月，勘探开发总面积 18，716 平方公里。根据中国第三次油气资源评估，大港探区石油资源储量 20.56亿吨，天然气储量 3，800 亿立方米。大港油田原油产量在中国 21 个陆上油气田中排名第 6 位，在中国 500 家超大型企业中排名第 59 位。二、问题界定石油价格居高不下，对石油化工公司来说是一笔可观的利润，但也同时形成了以高产为目标的油价惯性，掩盖了制约石化企业可持续发展的问题。自 2014 年下半年起，油价长期持续走低，油田效益大幅下滑，也暴露了过去高油价所掩盖的各种问题和矛盾：（一）从思想观念层面来看：尽管近几年来由于油价的持续不断下跌，以经济效益为核心的意识已经通过不断增加生产来源、降低成本、提高效率的措施深入人心，但在一些具体的业务活动中，在一定范围内，重产出、重规模、轻经济效益的旧观念仍然存在，以经营思维管理业务的意识和经营者熟悉、服务生产的观念有待提高。（二）从开发模式层面来看：虽然在油价高位时实行投资导向的开发模式，保证了油气的稳产，油田资产规模迅速扩大，但油田创效能力大幅下降。一旦油价下跌，油田将遭受巨大损失。比如，在 2016 年末，大港油田的资产总额比 2008 年初增加了一倍，但是持续的高投资并没有产生很高的收益，2008 年的平均资本回报率为 21.05%，2016 年为12.38%。大港油田若不按照市场发展的规律进行开发，无论是在投资收益方面，还是在经济效益方面，都将面临巨大的经营风险。（三）从作业效率方面来看：大港油田的生产经营业务中一些环节连接的不够通顺。相关专业人士认为油田的基础业务较多，但整体协调发展却较少。例如，勘探开发、生产经营的协调配合不够顺畅和高效。在各项资源的合理配置和各项基础业务流程的衔接中，综合集中效益尚未充分发挥，大港油田整体运营质量和效益有待提高。（四）在管理模式方面：由于历史原因，目前还存在一些制约公司发展的制度性障碍，例如项目业务全生命周期的管理体制机制尚未建立、经济业务的深度和广度需要分析和进一步发展、企业管理评价体系未实现经济业务的全面发展、绩效考核的激励和抑制作用尚未充分发挥，在实践中还需进一步优化和完善。三、问题分析对标管理，又称标杆管理，是针对那些在发展战略、生产经营管理、业务流程和组织协调等方面具有领先或较强竞争力和良好经营业绩的企业的先进经验，通过开展一系列工作，将本企业的生产经营管理情况，按照设定的指标体系逐一与这些先进的标杆企业进行量化比较，分析其优良业绩的先进经验，找到产生差距的原因，并在此基础上研究、实施相应赶超措施，提高生产业务的经营管理水平、核心竞争力以及盈利水平，以尽快达到优良业绩的管理提升工作，同时为企业可持续发展提供不竭动力。（一）大港油田对标管理体系的建立。近几年来，大港油田面临的主要问题是如何克服高成本，而实施对标管理是一项重要举措。2008年以来，大港油田连续 10 年推行对标管理模式，形成了较为成熟完善的对标管理方法体系，实施阶段性改进和对标改进，有效地促进其经济绩效指标的提高，并积累了相当丰富的经验。1、建立对标管理概念体系。（1）对标是指大港油田通过与其他上市和未上市油田公司的比较，发现并分析与行业最佳公司的差距及其原因，对其短板漏洞采取有效的方式，以此来提高财务业绩一体化的水平。（2）对标管理包括对标管理主体和对标管理对象。对标管理主体是指大港油田的相关管理层以及旗下的上市或非上市企业或子公司；对标管理对象与对标管理主体选择的比较对象相关，它是石化行业中表现最好的最佳实践者，也被称为标杆公司。（3）最佳实践是指在同行业内通过学习和借鉴业绩优异的最佳实践者，以此来提高企业的经济效益，使大港油田在经营理念和模式、组织结构层面、体系标准层面、基础业务流程以及管理方法等方面不断改进和完善。2、建立对标管理工作体系（1）总体思路。深入贯彻落实国家宏观经济发展观念，响应国家对石化企业的发展理念以及方针政策，着力控制整个经济“原油成本低于 50 美元/桶”和“生产 500 吨原油”为实现“万吨原油”的战略目标，定期在大港油田进行对标管理，采用对标科学管理工具，改进企业管理中的问题和不足，不断追求卓越，实现自我超越。（2）对标目标。通过对标石化行业内表现优异的企业，形成包含本企业基本业务模式和管理领域的全面对标管理模式。在与行业内表现优异的企业对标过程中找出本企业的薄弱环节，对存在的差距和原因进行深入剖析，并以此不断改进企业的弱势环节。学习联合交易，优化改进单项交易，以此形成良好的对标机制和企业氛围，从而提升大港油田的经营业绩效益，不断优化企业的管理水平，从而使企业在同行大港油田对标一体化管理思考文/王昊若（西安石油大学经济管理学院陕西 西安）提要 对标管理是一种行之有效的管理会计方法。本文以大港油田为例，通过探究构建完善的油田对标管理方法体系，应用于“决策支持建模、高效运营管理、综合效益评价、精准考核激励”生产经营一体化管理模式，以促进企业生产经营等各个要素资源的统一集中配置和科学高效利用，推动油田实现效率和效益转型升级。关键词：大港油田；对标管理；一体化管理中图分类号：F27文献标识码：A收录日期：2023 年 1 月 12 日管理/制度叶合作经济与科技曳No.10 x圆园23128-业竞争中处于优势地位，使企业经济效益长期稳定可持续发展。（3）对标分类。按其内容划分为指标基准和管理基准。指标基准是指对标对象选取多种评估指标，根据一定的计算方法和准则，确定指标的真实价值，从而量化地度量与目标公司之间的差异；而管理基准则是指通过不断寻找和研究同行业内表现优异的最佳实践者企业，并以此为基础模板分析本企业在战略定位经营模式等经营和制度环节的差距，从而不断改进本企业薄弱环节，使企业进入行业领先地位，并创造出良好的业绩。（4）对标采用的方法。选择同行业内可追及的领先企业，从企业的实际情况出发选择合理的对象，避免形式主义的假大空。在企业的竞争力和可持续性等方面设置通用指标，同时进行指数对标测试对标管理层，通过指数对标找出差距，通过管理层对标找出差距原因，从指数对标开始，对标指标与对标公司一一对比，找出与对标公司的差距，同时从管理对标工作入手，深入分析产生差距的原因。（5）对标管理的步骤。根据现状分析，选择标杆，进行标杆比较，制定措施，实践提高效率，不断完善“六步循环法”。3、建立对标管理指标体系。（1）基于预测模型，对老井生产的经济效益进行预测。运用本量利分析模型对损益表进行分析。通过本量利分析，找到产销、价格、成本的盈亏平衡点。量化生产参数变化对效益的影响，便于呈现决策过程的外部条件。（2）通过使用敏感性分析和帕累托图工具分析影响绩效变化的关键预算项目和关键生产变量，可以选择要调整和优化的关键变量。（3）通过与先进单位的横向比较和与自身历史水平的纵向比较，科学合理确定生产经营目标。应用效用优化模型，逐步、持续地改进老井生产参数，使老井的生产效用最大化。（二）应用对标管理方法推动大港油田一体化建设。由于持续的低油价，大港油田面临着巨大的经营管理挑战。在低油价和中油价时期，产量和效率通常是一个根本性的矛盾，尤其是在石油生产中。地质资源质量差，导致投入产出不成比例，增加成本，降低效益，严重制约大港油田的长期可持续发展。在此背景下，大港油田开展了对标分析管理模式，从业务流程、商业模式、产业融资等方面提出针对性的解决方案。协调并创新地提出“一体化”战略改革方案，提出“增产增储”“地质”“技术经济”“科研生产”和“国内国际”六大规划。实现大港油田资源整合开发，有效配置、建立和实施“生产经营”战略。1、开创增储减产一体化管理新模式。通过对标管理，发现原有管理模式存在多头管理、链条长的缺点，在此基础上提出了增储减产一体化管理新模式。整合油田勘探开发的重要环节，构建大型的油田勘探开发价值管理体系，加强基础业务部门的有效连接和协调联系，通过缩短业务流程以及整合企业相关管理职能，从而实现大港油田的增储减产转型。2、开创科研生产一体化管理新模式。在对标的过程中，我们发现，科研单位的链式管理流程比较冗长，研究工作倾向于项目立项和科研，而研究成果的转化利用还很少。本着“目标驱动、生产引领、可操作性强”的原则，从整体上优化现有的科研要素配置，探索构建科学、生产、成本的集成管理模式，并按“基础研究-技术突破-应用”三个阶段进行。实行科学研究和生产的一体化规划，不断进行技术创新、创新技术的培育、科研成果的转化、整合优势科研资源。加强联合研究，在三大项目 11 个领域取得了大量创新成果：储量持续增加，老油田稳定生产，天然气稳定生产。3、创建技术经济一体化管理新模式。形成多学科协同设计单位的顶层结构，实现多学科协同设计与管理的特点。根据不同的区域、不同的原油特性，在不同的发展状况下，进行不同的科研方向，进行新旧区域的优化，简化站位布置，以达到技术进步和应用的目的。从经济效益和效益角度出发，使二者达到良好的交互作用，以技术提高效益，利用效率反馈优化技术。4、创建国内国际一体化管理新模式。大港油田利用在油田领域中多年积累的技术研发优势以及人才管理优势，通过将“一体化”的管理理念运用到企业国内国际日常业务经营活动中，凭借对标管理模式来优化企业的基础业务流程和企业的重要资源配置，在国内以及国际实现统一的管理标准模型。通过战略定位，主业结构必须对市场发展的整体格局负责。大港油田国内国际一体化管理模型不仅有助于其人才渠道的流通，有利于整合企业中坚技术力量，提升在市场领域中的竞争力，还合理地协调了企业的资源配置，保障国内外市场的顺利发展，实现国内外市场的资源共享和企业的融合发展。国内国际一体化的管理模式有助于企业完善绩效考核激励制度，长期来看，还有助于激发员工对于市场开发的积极主动性，促进油田持续稳定发展。四、对策建议做好对标管理，不仅要对指标进行简单的数字化比较，还要深入挖掘指标背后的影响因素，如公司发展理念、油田地质条件、发展政策、技术管理水平，从而推动标杆管理的发展与观念的转变。（一）增设动态对标指标，使对标指标具有先进性和前瞻性。基准指标不是不可变的。在对标过程中，要根据油田开发的现状和需要，及时调整动态指标，确保对标的先进性和重要性，并不断提高目标。在对标实践过程中，可以从对标指标中筛选出纠正措施产生明显效果的指标，在对标指标中还要增加新的差距值和企业发展环节薄弱的指标。达到行业历史先进水平的，要瞄准行业同一时期先进水平。（二）对标的重点在于制定好措施，进一步持续改进和督促指导。在对标管理过程中，制定好的措施、进一步持续改进和督促指导是企业开展对标管理过程中非常重要的环节，其作用和重要性远远超出对标本身。中国石油总部每年都会发布对标结果，呼吁各个油田进行主动对标比对，发现企业自身所存在的缺陷，并加强监测检查持续改进的压力和持续增长的动力。分配各部门的职责、团队和岗位，明确每个人的目标，各级应重视落实，从而形成良好的循环模式，不断提升油田企业的开发建设水平。（三）对标应该做到常态化，加强制度保障，增进信息沟通共享。企业开展对标管理模式对于拉动企业整体提升而言，是一个常态化且循序渐进的过程，它需要企业做到定期有组织的开展实施，规范工具性、专业性对标，树立“比较、学习、追赶、帮助、超越”的对标思维。目前，石油行业内部关键信息指标获取渠道有限，对标数据主要来源于各企业披露的年度财务报告中。且数据类型和资源有限，通常无法满足石油企业专业领域的对标管理，因而需要建立各油田内部的信息收集和信息交换机制。综上，对标管理是一项长期的、系统的工作。它是检验工作绩效和管理水平的标尺，是企业实现精细化管理，推动企业实现财务业绩一体化战略变革的重要工具。在当前石油行业发展普遍低迷的情况下，石化企业想要在油田生产管理中发挥出对标管理的价值和作用，就要根据企业实际选择对标标准，进一步深化改革创新和对标管理工作，然后利用对标管理完善业务绩效考核，这样才能全面提高我国石化企业的管理水平。主要参考文献：1 赵平起，赵敏.大港油田增储建产一体化管理创新与实践 J.国际石油经济，2017（04）.2 曲岩，于斌.管理会计的落地与应用油气田企业生产经营一体化管理模式的创新实践 J.中国总会计师，2018（12）.3 李国欣，郭绪杰，杜金虎，等.勘探对标管理指标体系模型研究及应用 J.中国石油勘探，2019（01）.4 张雪媛.对标管理在我国石油企业的实践与应用 D.北京：首都经济贸易大学，2013.5 孙义新，曲岩，张兵昌，刘小军，杜文发，于斌，王洪雨，刘振徽.大港油田业财一体化管理模式 J.创新世界周刊，2021（10）.129-