现代医院管理制度下公立医院绩效考核的问题及对策.pdf

163Life guide生活指南现代医院管理制度下公立医院绩效考核的问题及对策 文/周霞摘要：公立医院作为保障人民群众生命健康、救死扶伤的公益机构，应区别于企业以取得利润最大化的经营目标，在绩效管理考核评价体系建设中应不以追求经济利益为主要目标，而应坚持合规治疗、合理用药、合理收费的办医理念，最大限度地保障患者的就医体验，满足各个层次人群的就医需求，保障人民群众基本医疗，充分体现社会效益。在正确执行国家医改、医保政策的前提下，医院应该利用绩效管理体系平衡各方利益，在保障患者基本权益的前提下，应时刻关注医院运营情况，力求有效指导各业务科室提升运营效益，降低成本，以最适用最优质的医疗服务换取最优质的效率，在运营管理的各个领域、层级和环节融入现代医院管理的理念、方法和技术，提高运营管理精细化水平。关键词：公立医院；绩效考核；管理绩效在公立医院取消以药养医、耗材零利润和医疗收入无自主定价权且受到政府定价政策的限制条件下，如何保证医院能够收支平衡保持良性发展的局面，既保证不增加患者负担，还要为医疗服务留出市场化空间，促进就医环境合理化的同时，在财政补助有限的情况下，使医改各项措施立足“惠民”，优化绩效评价体系实现绩效考核目标，达到资源最佳配置，发挥绩效考核这个指挥棒调动医务人员的积极性等，都是亟待解决的问题。一、绩效考核的意义（一）是实现医院战略目标的重要手段随着国家经济和医院发展以及人民健康观念的转变和医疗需求，要求医院运用战略管理的方法，创新医院管理体制、改革医院结构、合理配置资源、完善管理制度，提高运营效率及营建医院文化，以适应我国医疗体制的深化，增加医院核心竞争力。绩效考核管理是实现战略目标过程中不可或缺的手段之一，也是医院战略实施的保障和支撑系统。有些医院战略虽然明确了未来的目标，但是只有以战略目标为依据的绩效评价指标，才能将绩效考核与医院战略贯穿起来，才有利于医院战略目标的实现。（二）是内部控制不分可割的一部分目前各医院的内部控制建设，在大多数情况下都是把内部控制和绩效考核分割开来，使得内部控制孤立存在。内部控制存在于医院管理的方方面面，依托于医院管理的所有制度中，存在于医院运行的所有流程中，而不是游离于管理制度之外。只有把风险考核纳入绩效考核体系中，才能实现医院风险管理与战略和绩效的融合，以绩效的方式对内部控制的实施进行量化细化的考核，才能推动内部控制活动持续进行。同时，通过绩效考核管理工作，能够发现内部控制存在的问题与不足，进而对内部控制工作进行改进和完善，以适应现代医院管理工作的需要。（三）是维护医院各类管理制度严肃性的重要手段医院各类管理制度，比如预算管理、成本管理、医护质量管理等管理手段，其各类管理制度一旦采用必须严格执行，这是实现各类管理目标的保证。同时，当政策环境发生变化时，医院必须适时调整各类管理目标，这种适时调整就会挤兑其刚性。针对在各类管理制度执行过程中调整失控、松弛、审批例外过多的现象，通过绩效考核，可以严肃其执行，维护各类管理制度的严肃性和刚性。（四）可充分调动医务人员积极性实行按收入提成和按收支结余分配的绩效分配方法除了容易诱导医院的绩效分配单纯以经济指标为依据，从而偏离公立医院的价值追求外，更无法体现医务人员的劳动强度、技术水平、风险因素、服务质量和贡献程度等。因此此类分配方法备受争议，在一定程度上是“看病难、看病贵”的推手，同时也会打击医务人员的积极性。鉴于按收入提成和按收支结余绩效分配的局限性，新的绩效考核分配方案通过综合目标考核，建立按岗位取酬、按工作量取酬、按工作成效取酬的绩效分配机制，较好地克服了收支结余计奖式的绩效分配模式的缺陷，能全面立体地评价医务人员多方位的绩效结果，能多维度客观地评价医务人员的绩效，这样才能真正调动医务人员的积极性，不断挖掘医务人员的潜能，促进学科建设发展，从而推动医院战略目标的实现。（五）强化成本控制的能力成本管理已经成为医院资源配置、运营管理、提高效益必不可少的基础管理手段，是医院在市场竞争中生存和发展的关键，为医院的生存之164 财富生活Fortune Life基。在DRG/DIP按病种分值付费制度实行“总额预付”的模式下，对同一疾病病种，定点医疗机构消耗参保人员医疗费用相比按病种付费的平均费用越多，其病种的成本就越高，其所获得的病种分值使得医疗机构实际获得的收益就越低。所以，定点医疗机构要想获取较高的医保基金份额，就要合理控制各病种的医疗成本，实现对现有医疗资源配置的效益最大化，形成对医疗成本的宏观把控。医院可通过建立临床路径和病种分析路径，加强精细化管理，尤其是强化对高值耗材以及药品支出的管理，合理控制药占比、耗占比，并将相关的指标纳入绩效管理体系中，以逐步形成完善的成本控制机制。二、公立医院绩效考核的问题（一）绩效方案与战略目标脱节医院战略是医院未来运营的总方针，为了使医院日常的运营活动和医院的战略部署得以融会贯通，就需要将医院战略目标分解到每个科室的每个人员，设定科学、合理的医院目标、科室目标和个人目标，通过绩效考核方案的制定为员工指明和督促其努力的方向，保证实现医院的战略目标。传统意义上的收支结余和直接与收入挂钩的绩效分配方案虽然对创收激励效果明显，并且也兼顾了成本，培养了节约意识，同时此方法简单明了，可以灵活更改方案和分配比例，但是此类方法却与医院战略目标关联度不高并且属于脱节状态，且与劳动强度、技术含量等体现医务人员劳动价值的因素关联度不高，遏制了医务人员的工作积极性，制约了医院效率的提升。（二）绩效考核体系不完善目前很多医院运用的绩效考核只是停留在初级，不是系统的、完善的绩效考核体系，真正的医院绩效考核是建立一套体现社会效益和经济效益并重的考核体系，需要由医院各个层级共同完成，在兼顾医院发展进步和医务人员报酬增加的同时，让患者以尽可能低的成本获得满意的服务的考核体系。然而，目前医院管理层在制定绩效考核方案时未能充分听取一线医务人员的意见和建议，也未能积极地进行深入调研，闭门造车制定的绩效方案既不实用也不完善。且其中存在较明显的问题是绩效分配范围仅限于临床医技药剂，而对各职能部门缺乏有效的绩效考核分配方案，致使各职能部门执行内部管理制度时敷衍了事。（三）考核指标设置不科学、不规范医院对考核指标的选择应涵盖医院运营的所有关键指标，不能仅仅只有财务指标，还应将如病人满意度、服务量、医疗质量、工作效率、创新能力等与医院整体发展和整体利益的相关指标应用到医院绩效考核指标设计中。但这并不代表需要面面俱到，指标不是越全面越好，也不是越多越好，更不是越细越好，而是要根据医院的实际情况和自身的特点进行选择，应充分考虑医院所处的地理位置、医院的规模、当地社会经济水平、医疗技术水平等。对不符合国家标准，或不符合医院战略规划，或只作为利益分配的绩效分配指标的设置，都是不科学、不规范的。（四）二次分配缺乏公平公正性有些医院认为科室二次分配是属于科室内部分配问题，应给予科室较大的自主权，故医院对科室二次分配既不干涉也不干预更不督导。这样就易导致科室二次分配处于失控的状态，出现分配方法简单粗暴，缺乏公平公正性等较多的乱象。在医院一次分配核算总量绩效分配到科室后，科室要么平均分配，要么按职称系数进行分配，要么科主任一言堂等分配方法，不能真正体现各医务人员的工作强度、劳动价值和劳动成果。（五）考核流于形式绩效考核是为了发现问题、解决问题，不是为了考核而考核。一是目标设置过高或过低对目标设定没有清晰的认定和有效的分析，结果为目标设定过高，员工完成不了任务就会失去信心；目标设置过低，就会象征性地进行考核，这样考核与否区别不大，不如不考。二是对于考核结果的调整随意性大。被考核人求求情，说说客观原因，管理层就于心不忍或者碍于情面就调整了考核结果。三是考核结果的适用范围仅用于绩效分配，在医院的运营方面管理方面都未起到应有的作用，比如绩效方案没有根据内外环境及时调整，科学性仅在某个阶段体现等情况都是考核流于形式的表现。（六）现代信息系统建设不完备现阶段具备完备的信息系统的公立医院凤毛麟角，数据采集无论是医疗信息还是经济信息，大多以翻阅书面资料、半手工整理计算为主。而后期处理应用于绩效管理时，无法有效地全面地分析不足之处，更不能有理有据地敦促科室持续改进、改正缺陷、弥补不足。这就导致监测的信息少、披露的内容不完整、无法做到上通下达，考核效果差等限制绩效考核发挥其积极的作用。（七）绩效考核未与全面预算挂钩有些医院在做绩效考核时未与全面预算挂钩，两种管理方法完全孤立运行，使得无法通过分解到各责任部门的预算指标进行定量和定性的分析，无法为绩效考核提供可衡量的依据和数据，无法建立能够最大限度地调动医院各个层级的工作积极性和创造性的激励机制和奖惩机制，无法为管理者提供判断的依据去不断修正优化绩效考核管理体系，也无法以此确保考核结果更加符合实际。三、完善公立医院绩效考核的对策（一）建立完善的指标考核体系公立医院要建立完善的绩效考核165Life guide生活指南体系，要根据医院战略规划、自身规模、组织管理架构、医院的资源和技术条件等在体现公立医院公益性的前提下，一方面要尊重医务人员的技术价值，另一方面严禁医务人员薪酬与医疗收入之间的直接挂钩，要与医疗服务包括出院病例、手术台次和诊疗项目的数量为考核指标，还要与医疗质量、工作效率、创新能力、患者满意、资源消耗等关键指标关联，要体现技术难度、风险程度和劳动强度等差异。同时考核范围不能局限于临床医技药剂，行政后勤等职能部门也应纳入考核范围，选用的考核指标能够量化细化流程化，做到全面、关键、细致，同时体现公平、公正和公开。（二）建立有效的反馈与沟通机制绩效考核的目的不只是把考核结果作为医务人员薪酬和奖罚的依据，其根本目的是科室不断进步发展和不断提高被考核者的能力，所以应该将考核结果及时反馈。在一定期限内对绩效评价指标的结果进行全面综合的分析，归纳总结存在的问题，及时反馈给科室向科室提出针对性的、合理化的建议，引导科室取长补短，解决问题。在建立完善的反馈机制的同时建立良好的双向沟通的互动机制，这样绩效考核结果才能被考核者认可，才能成为被考核者提高业务素质职业道德修养的动力源。（三）建立科学的考核方法绩效考核常用的方法有平衡计分卡法、作业成本法、360度反馈法，关键指标法等。各医院应根据自身的战略发展规划、医院文化建设现状、对医院员工激励性等因素统筹考虑选择适合本医院的绩效考核方法。而医院到底采用哪种方法不重要，重要的是能够对医院的管理起到积极的作用，能够对医务人员起到激励的作用，能够提高医院的整体水平和竞争力，从而更好地服务广大人民群众。（四）对科室二次分配方案进行指导干预医院绩效管理层应指导和干预科室二次分配方案应结合医院绩效的激励方向和本科室的具体情况等因素，指导科室制定医务人员努力的方向与医院战略目标同步的二次分配方案。例如，激励医生收治重症患者、开展三四级手术；既要体现多劳多得、优劳优酬的原则也应有向科室高精类技术人员、管理骨干和业绩突出者倾斜的分配方法等，使 二次分配兼顾公平与公正的同时，更能体现员工劳动价值、提高员工满意度，提升员工创新精神以促进科室良性发展。（五）采用现代化的信息技术绩效考核利用现代信息化系统建设，解放了人力，其所需的业务信息数据归集整理的效率、质量和效果都将大幅度提高，需披露的内容全面完整，需披露的信息精准快捷，能使各层面及时利用绩效考核数据，及时分析不足之处，及时有效地督促科室持续改进和修正，最终实现全方位考核、标准化考核、透明化考核，提高医院的经济效率、服务效率和医疗质量。（六）绩效考核与全面预算管理有机结合绩效评价的目标与全面预算的目标是一致的，二者协调一致才能成为管理的利器。一方面，通过绩效考核反馈的信息，可以比较分析预算执行的进度和执行过程中的问题，及时发现和纠正运营过程中实际情况与预算目标的偏差，为管理者的决策判断提供依据，确保全面预算管理落实到位。另一方面，实行全面预算是医院绩效评价的保障，以预算作为考核内容和评价各责任单元执行情况的指标，将会激励和约束科室和员工的行为，同时为各责任单元提供绩效考评的基础。四、结束语建立绩效考核体系的重要意义在于借助绩效考核管理这根指挥棒，在医院发展过程中充分发挥它的杠杆作用，来引导公立医院把以人民健康为中心的社会效益摆在第一位，通过改进服务质量，规范服务行为，实行标准化、专业化和精细化的内部管理，完善内部运行机制，应对医疗改革挑战，最终达到患者、员工、政府三方满意和共赢。参考文献：1 邢 艳 艳.公 立 医 院 绩 效 考核 常 见 问 题 及 对 策 探 讨 J .财 经界,2022(13):71-73.2梁恺.新医改形势下公立医院绩效考核的优化策略J.行政事业资产与财务,2022(08):21-23.3 董 军.公 立 医 院 绩 效 考核 问 题 及 对 策 探 讨 J .质 量 与 市场,2022(05):103-105.4马万里,潘江涛,魏肖,周曌.优化公立医院绩效考核管理的对策思考J.卫生经济研究,2022,39(02):61-64.5李艳娜.基于业财融合角度的公立医院绩效考核实践探析J.中国总会计师,2022(01):99-101.作者简介：周霞，蓝山县中心医院。