浅析绩效管理与绩效考核的联系与区别.pdf

管理科学管理科学摘要：在管理实践和理论探讨时，绩效管理与绩效考核往往被混为一谈，事实上二者既有联系也有区别。绩效管理来源于绩效考核，绩效考核是绩效管理的重要组成部分。同时，绩效管理与绩效考核在管理的出发点和归宿、关注的时间维度、人性假设前提、管理宽度和管理目的、管理者扮演的角色以及管理逻辑方面都有显著的区别。认清二者的联系与区别，是有效实施绩效管理的前提。关键词：绩效管理绩效考核联系区别0引言员工的工作绩效是指那些经过考核的行为、表现及其结果，而绩效管理则是依据主管与员工之间达成的协议来实施的一个动态沟通过程。它通常被定义为系统地对一个组织或员工所具有的价值进行评价，并给予奖惩，以促进系统自身价值的实现。无论在企业实践中，还是理论探讨时，往往将绩效管理与绩效考核混为一谈。直到现在，名为讨论绩效管理，实为讨论绩效考核的文章也并不少见。事实上，绩效管理与绩效考核既有密切联系，又有显著区别。无视绩效管理与绩效考核的联系与区别，盲目地把绩效考核当作绩效管理，不但使绩效考核的作用大打折扣，而且也会对绩效管理产生抵触情绪，无法体现绩效管理的价值。在企业实践中用绩效考核代替绩效管理，是企业实施绩效管理体系失败的主要原因之一。1绩效管理与绩效考核的联系1.1 绩效管理始于绩效考核 绩效考核有着悠久的历史，在中国，绩效考核的历史可以追溯到三皇五帝时期。尚书 尧典 里有“纳于大麓，暴风骤雨弗迷”，就是指尧将帝位让给舜之前，对其进行了绩效考核。可见，绩效考核很早就在实践中受到统治者或管理者的重视。在西方工业领域，罗伯特 欧文斯最先于 19 世纪初将绩效考核引入苏格兰。美国军方于 1813 年开始采用绩效考核，美国联邦政府则于 1842年开始对政府公务员进行绩效考核。随着经济的发展、管理水平的进步，越来越多的管理者和研究者意识到绩效考核的局限与不足。Spangengerg（1992）认为传统的绩效评估是一个相对独立的系统，通常与组织中的其它背景因素相脱离，如组织目标和战略、组织文化、管理者的承诺和支持等。Nickols 在 1997 年发表了一篇题为 不要设计你们公司的绩效评估体系，去掉它！的文章。不久 Tom Coen 和Mary Jenkins 写了 废止绩效评估：为什么会发生，用什么代替？，文中给出许多废止绩效评估，而进行绩效管理的公司实例。使用一种更加科学的方法代替绩效考核成为必然。在这样的背景环境下，绩效管理应运而生，有关绩效管理的学术文章相继出现在各种期刊杂志上。1.2 绩效考核是绩效管理的重要组成部分 绩效管理是一个系统，包括绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈与面谈以及绩效结果的输出应用五项基本职能。而绩效考核环节上接绩效实施环节，下连绩效反馈面谈环节。从另一个角度来看，可以说绩效计划、绩效实施是在为绩效考核做准备，绩效反馈和面谈、绩效改进和导入则是绩效考核结果的直接应用，也是绩效考核的后续环节。应该说绩效考核是绩效管理的一个中心环节，绩效考核的结果表明了组织选择的战略或者行动的结果是什么，它是一种管理手段。绩效管理是一种由绩效考核手段支持的管理理念和管理体系，它为绩效评估提供了评估内容和对象，并在绩效评估的基础上进行决策和改进，绩效管理先于绩效评估并且紧随绩效评估之后。绩效考核成功与否不仅取决与绩效考核本身，而且很大程度上取决于与考核密切相关联的整个绩效管理过程。有效的绩效考核有赖于整个绩效管理活动的成功开展，而成功的绩效管理也需要有有效的绩效考核来支撑。2绩效管理与绩效考核的区别2.1 管理出发点和归宿不同 绩效考核目的往往是为发放工资、发放奖金、晋升调职等寻找依据，其结果也往往是经过填表、考核之后，就将所有资料束之高阁。绩效管理的目的和出发点是为完成组织的使命，实现组织的战略，达成组织的目标。绩效管理直接员工的工作结果、行为、技能等等与组织目标相联系，进而与组织战略和使命相联系。一个完善的绩效管理体系，其目的不是为了考核而考核，为了管理而管理，直接目的是为了提高员工绩效，最终归宿是实现组织的战略。2.2 时间维度不同 所谓绩效考核，无论是以年、季或月来考核，考核的对象的绩效一定是已经发生的，是过去的。与绩效考核相比，绩效管理在总结过去的基础上，更关注未来，更关注发展。如果将时间维度用图来表示，可以见图 1。2.3 对人性的假设前提不同 在管理过程中，管理者做出决策、采取何种方式或手段必然受到其管理思想的束缚。而不同的管理思想有赖于管理者或管理思想家对人性的不同假设。绩效考核的人性观是把人看作经济人，人的主要动机是经济的，即在成本一定的情况下追求个人利益的最大化或在利益一定的情况下追求个人成本的最小化。这种人性观认为员工在没人监督的情况下会尽量少工作或降低工作质量，而督促员工为企业做贡献的办法就是利用考核，通过考核这个“鞭策”之鞭提高员工的工作绩效。现代的人力资源管理崇尚“以人为本”的管理思想。所谓“以人为本”就是把人当成人，而不是当成任何形式的工具或手段，人是世间的最高价值，人本身就是目的。作为人力资源管理的一个环节，绩效管理恰恰体现了这种思想。人不再是简单地被控制，更多的是信任、授权和被激励。2.4 管理的宽度不同 所谓管理宽度，是指管理环节的个数，用以评价管理活动程序上的完整性。如上面所述，绩效管理是一个严密的管理体系，由五个环节组成，即管理宽度等于 5。同时，绩效管理又处在人力资源管理这根链条上，它与工作分析、人力资源规划、招聘与安置、薪酬与福利、培训开发等环节共同构成人力资源管理内容。对绩效管理整个体系来讲，绩效考核仅仅是冰山一角。要使得绩效考核变得真正有效，任何一个环节都不应忽视。它与其它的四个环节共同组成一个完整的管理链条。2.5 管理的目的不同 由于绩效考核是绩效管理中连接绩效实施和绩效反馈与面谈的环节，因此，它从绩效实施过程中获得员工实际绩效的证据与事实，同时，绩效考核的结果成为绩效反馈与面谈的主题。显而易见，绩效考核的目的是从其作为绩效管理环节这一角度出发的，即是对照既定的标准、应用适当的方法来评定员工的绩效水平、判断员工的绩效等级，从而使绩效反馈与面谈有针对性。与绩效考核相比，绩效管理的目的是从其作为人力资源管理环节的角度而谈的，它服务于其它环节，从而提升人力资源管理水平。绩效管理的目的主要体现在以下几个方面：为人员的内部供给计划提供较为详尽的信息；为更有效的职位分析提供依据；为员工薪酬调整提供信息；为制定员工培训与开发计划提供依据，并在此基础上帮助员工制定个人职业生涯发展规划，从而实现企业与员工的双赢。2.6 管理者扮演的角色不同 在绩效考核环节，管理者的角色是裁判员；在绩效管理过程中，管理者的身份是多重的，即辅导员+记录员+裁判员。绩效考核是对员工一段时间内绩效的总结，管理者需要综合各个方面给员工的绩效表现做出评价，公平、公正是至关重要的。因此管理者更像裁判员，根据事实客观公正地评价员工的绩效水平。在绩效管理中，管理者除了是裁判员，也是辅导员和记录员。绩效目标制定以后，管理者要做一名辅导员，与员工保持及时、真诚的沟通，持续不断地辅导员工业绩的提升，从而帮助员工实现绩效目标。另外，要想做名合格的判断员，管理者要先扮演好记录员的角色，记录下有关员工绩效表现的细节，形成绩效管理的文档，以作为绩效考核的依据，确保绩效考核有理有据，公平公正。2.7 管理逻辑不同 从绩效管理的流程上看，绩效管理本质上是一个封闭的 PDCA循环，可以用图 2 表示。浅析绩效管理与绩效考核的联系与区别杜江（浙江经贸职业技术学院）60图2绩效管理循环来源：付亚和、许玉林，绩效管理从图 2 可以看到，确定绩效评价的目标、建立工作期望、制定绩效改进计划和设计绩效评价体系，属于前馈管理控制；绩效形成过程督导和绩效改进指导属于过程控制；而绩效评估、绩效面谈和制定绩效改进计划属于反馈管理控制。制定绩效改进计划是前馈与反馈的联结点。当绩效管理系统成为一个封闭PDCA循环时，绩效管理系统的才可能完全发挥出来。因为只有当绩效管理是一个封闭的环时，它才是可靠的和可控的，同时也是不断提升和改善的保证。只有连续不断的控制才能保证连续不断的反馈，只有连续不断的反馈才能保证连续不断的提升，控制、反馈、改善三者的关系如图 3 所示。与绩效管理相比，传统的绩效考核不是一个封闭的环，它是开放的。从表面上看，绩效考核与绩效管理不过是管理的开放与封闭的差别，然而却体现了管理思想的巨大差异。开放的环因为没有组织和制度上的保障，所以缺乏控制的可靠性。而绩效考核与绩效管理比较，则会存在以下几个方面的问题：从目标到绩效结果的形成过程缺乏控制；奖惩虽然是体现控制功能的，但它不是封闭的，没有绩效改善的组织手段作保证；由于绩效考核的主要目的是决定分配，而不是强调改善，因而会引起管理者和员工的反感。3结束语综上，绩效管理与绩效考核既有联系也有区别，认清二者之间的关系，以有效地绩效管理体系代替简单的绩效考核，从传统绩效考核转变到现代绩效管理，是管理理念的深刻变革，也是在管理实践中成功实施绩效管理的前提。参考文献：1（美）约翰 M.伊万切维奇，（中）赵曙明.人力资源管理（原书第 9 版）.机械工业出版社.2006.2（美）加里.德斯勒.人力资源管理（第 6 版）.中国人民大学出版社.2003.3付亚和，许玉林.绩效管理.复旦大学出版社.2006.4 刘兴.“我国企业绩效管理的现状和几个误区”.长沙铁道学院学报（社会科学版）第 6 卷第 3 期.2005.9.5王朝彬.“绩效管理与绩效考核关系浅析”.人才资源开发.2008.05.（上接第 60 页）管理科学管理科学摘要：近些年随着房地产市场的再次繁荣，房地产企业之间的竞争亦日趋激烈，如何能在竞争中发展壮大自己，已经成为每一个房地产企业需要认真思考、面对的问题。本文就房地产企业在开发项目的成本问题上展开论述，着重论述了项目成本来源构成及控制方法，以期望给房地产企业一些有益提示。关键词：房地产开发项目成本控制1房地产开开发项目成本构成房地产开发是一项复杂而系统的活动，涉及大量的资金、人力以及政府和企业的各个部门，它具有全面系统性、地域性、长期性、高风险性等特点，因此合理控制房地产开发成本对房地产开发项目的成败至关重要。房地产开发项目的成本构成主要包括以下几个方面：土地成本，包括土地使用权出让金及征地费、基础设施配套费用、拆迁安置补偿费；前期工程费，包括项目可行性研究费、水文地质勘察、规划、设计以及“三通一平”等土地开发工程费支出；房屋建造费包括建安工程费、附属工程费和室外工程费；管理费，包括公司经费、工会经费、职工教育培训经费、劳动保险费、诗业保险费、诉讼费、坏账损失及其他管理费用；销售费用，包括销售人员工资、奖金、广告宣传费、代理费、销售许可证申领费等；财务费用，主要为借款或债券的利息，还包括金融机构手续费、融资代理费以及企业筹资发生的其他财务费用；其他费用，主要包括临时用地费和临时建设费、施工图预算和标底编制费、招标管理费、合同公证费、施工执照费、工程监理费、保险费等杂项费用；不可预见费，为以上述各项费用的 37估算；税费，各项税费根据当地有关法规标准估算。2房地产开发项目成本控制措施房地产项目开发分为以下几个阶段，项目立项决策阶段、项目前期规划设计阶段、项目施工建设阶段、项目竣工决算阶段、项目市场营销及后期服务管理阶段。2.1 项目立项决策阶段 本阶段对项目成本控制有重要作用，核心工作是编制投资估算。确切的投资估算值对于初步设计概算、施工图预算、竣工结算都有重要意义。投资估算的重点包括项目市场定位、成本费用的经济可行性、投资回报率如何、项目风险可控，以以上重点为原则，编写可行性研究报告。可研报告但对项目成败起着关键作用，但是大部分开发公司对此投入很小，流于形式。有研究表明，项目的策划对总成本的影响可以达到 30%左右，为此首先要做好市场调研，进行投资成本估算，做到项目前期初步成本控制。土地费用是本阶段的一个重点，约占项目总成本的 40%左右，主要包括土地出让金、土地征用费、拆迁安置补偿费等。开发企业可通过协议、拍卖、招标的方式获得土地使用权。为此开发企业要确定合理的项目的选址，明确土地成本的心理价位，避免恶性竞拍土地给企业带来负担。本阶段的另一个重点是，开发企业可以通过推迟缴纳配套费用使企业获益，或者寻求国家或当地政府的政策支持或优惠。最后要选定合理的规划设计方案，以把工程造价控制在适度范围内。2.2 规划设计阶段 房地产开发规划设计阶段是项目成本控制的关键与重点。项目规划设计阶段主要分为初步设计、技术设计和施工图设计。据经验数据统计，设计费一般占项目总投资的 1%2%，对项目总投资的影响在 20%30%，对项目使用功能的影响在10%20%，这表明设计阶段都对项目的投资和使用功能具有重要影响。为此应采取以下成本控制方法：进行设计公开招标，把建设项目初步设计从技术和经济上对建设项目的影响作为重点考虑因素，把初步设计概算作为要素指标，组织多家单位竞标，邀请专家评标，择优选出好的设计单位，在保证工程质量的同时降低工程项目造价。推行限额设计，设计人员应熟悉概预算定额及近期建筑材料价格，在保证功能和技术设计的前提下控制初步设计概算，保证初步设计概算不超过可行性研究报告总投资的必要幅度。在施工图设计阶段，编制详细工程预算。目前设计人员普遍存在重技术轻经济现象，如果造价人员提前进入到施工图设计阶段，将工程设计与工程预算结合起来，在保证功能和质量的前提下，必将大大降低工程造价。为此可邀请造价方面的专业人士介入优化设计，在设计阶段即对造价进行监控，优化设计减少设计变更，控制工程造价。2.3 施工阶段成本控制 施工阶段是施工单位按合同要求完成项目的施工、竣工和投产，达到项目预期目标，实现投资效益。这一阶段投资额占总投资的 50%60%，对总投资的影响经验数据位10%15%。施工阶段是项目实施的关键阶段也是人材物消耗的主要阶段。本阶段成本控制的措施有：首先要制定合理的招标文件，选定中标施工单位后，要认真审核施工组织设计和作业方案，尽量减少工程变更和现场签证，从而控制工程成本。要减少变更和签证就要严格审核图纸，组织各方进行图纸会审，比较各个方案的优劣，从而有效控制工程成本。由于建设项目周期长，在施工过程中材料型号、价论房地产开发项目的成本控制赵浩(沈阳建筑大学文法学院)61