战略管理：实践、理论与方法课件全书教学教程电子教案幻灯片.pptx

战略管理：实践、理论与方法前言1 战略管理课程性质2 战略管理课程体系 2.1 理论导向型战略管理课程体系 2.2 实践导向型战略管理课程体系3 本书的课程体系架构4 考核方法 战略管理作为工商管理的核心课程之一，一直是工商管理专业最后一学年或最后一学期的唯一必修课，旨在提供一条能够将散落在各门管理课程中的珠子串起来的主线。由于战略管理研究与教学内容的全面性与整合性，该课程被称为商学院课程中的“capstone”，以形容其居于最顶端的地位。20世纪60年代之前，这一研究与教学领域称为“经营政策”，强调企业内部跨职能管理的知识综合。20世纪60年代，“战略”这一新称谓取而代之，战略不再仅仅是企业各种职能的总和，而是企业赢得竞争的关键政策。1战略管理课程性质l经过40多年的发展，形成了两种战略管理课程体系：l一种以理论为导向，如希特等著战略管理：竞争与全球化、希尔等著战略管理；l一种以实践为导向，如司徒达贤著战略管理新论：观念架构与分析方法、项保华著战略管理：艺术与实务。2战略管理课程体系第一阶段：战略管理过程环境分析，包括外部环境分析，识别机会和威胁，内部环境分析，明确自身的优势和劣势；第二阶段：根据SWOT分析结果制定总体战略，包括经营范围、发展方向、使命目标，以及事业战略；第三阶段：实施各层次战略，建立战略实施必须的组织体系、治理结构，对实施过程和结果进行控制和考核。2.1理论导向型战略管理课程体系企业演化疑思解企业生命周期成长阶段成熟阶段老化阶段图1实践导向型战略管理课程体系架构战略重点事业战略总体战略战略变革疑思解解思疑2.2实践导向型战略管理课程体系以企业生命周期为逻辑主线作为工商管理的高端课程，战略管理涉及面广，牵扯问题多，教学以企业的“成长、成熟、老化”三阶段展开不同阶段战略管理的“质疑、探思、求解”，一条清晰的逻辑主线，有利于学生的理论学习和实践应用能力培养。教学角度以企业生命周期为逻辑主线在创业和成长期，企业通常只在一个业务领域展开经营活动，完成企业资源、经验、财富、以及网络关系等的积累。企业战略管理实践的角度企业战略管理实践的角度当这些积累达到一定规模，企业在原有业务领域增长缓慢或成长空间有限的情况下，企业便会通过纵向整合、或者横向整合、或者国际化、或者多元化等战略寻求新的业务增长点。不论是单一业务还是多业务经营，当战略执行结果与战略目标存在偏差时，战略变革就势在必行，以避免企业的“老化”甚至“死亡”。战略管理“质疑、探思、求解”战略管理思维也从“质疑”开始，首先要弄清在不同阶段，企业面临的战略问题紧接着从理论视角“探思”解决战略问题的理论基础然后在理论指导下“求解”解决实际问题的实践方法针对企业发展不同生命周期的战略问题展开“质疑-探思-求解”01020304事业战略、总体战略、战略变革第一篇“战略管理导论”l教材第1、2、3章l从理论、实践两种视角给出了战略、战略管理、战略管理者、战略管理层次的概念，回顾了传统的理论导向型战略管理理论体系，提出了以企业生命周期为思维主线的实践导向型战略管理架构。为便于本科学生的理论学习、实践应用，还介绍了两种主要的战略管理研究方法，理论研究方法和实证研究方法。3本书的课程体系架构l教材第4、5、6、7章l围绕企业在单一业务领域中创业、成长所面临的战略问题展开。从企业理论的思考“企业是什么？”“企业为什么生存？”着手，提出了基于顾客价值的事业战略定位思路；介绍了以取得经营优势为目的的企业盈利模式选择；考虑到企业在经营过程中与有关各方的竞争合作互动，提出了关系定位战略。第二篇“成长阶段事业战略”l教材第8、9、10章l以企业从“点”到“线”再到“网”的演化过程为主线，围绕企业在国际化经营、纵向整合、横向整合、多元化经营时面临的战略问题展开。从企业国际化经营、整合拓展、多元化经营的动因着手，分析了相关理论，提出从“点”到“线”再到“网”演化的具体策略。第三篇“成熟阶段总体战略”l教材第11、12、13章l以战略实施、战略评价、老化阶段-战略变革为主题，分析了战略实施的组织机构、控制系统和企业文化，介绍了绩效评价的关键绩效指标、平衡计分卡，以及卓越绩效评价准则；阐述了战略变革的动因、类型与成功要素。第四篇“战略实施、评价与变革”p平时成绩 40%，课堂讨论、书面作业p期末考试 60%，期末开卷考试p 本学期根据教学情况，增加线上学习情况考核4考核方法感谢观看THANK YOU第一篇战略管理导论第1章“战略与战略管理”第2章“战略管理思考方法”第3章“战略管理研究方法”主要内容本章由“华为的发展历程”作为学习的开始，分3章分别讨论以下内容：第1章“战略与战略管理”从质疑企业“为什么成功或失败？”作为思维起点，分析了成功企业的五个共同特征，战略定位的三个明显作用，明确了战略目的，给出了实践导向的战略定义；从管理概念着手，给出了战略管理的技术性定义和实践性描述，并回顾了战略管理发展历程；从组织中管理者的层级划分，分析了战略管理层次，以及不同战略层次的关注重点。主要内容第2章“战略管理思考方法”首先回顾了理论导向型战略管理理论体系，接着介绍了企业生命周期理论，以企业生命周期为逻辑主线，以“质疑、探思、求解”为思维重点，给出了实践导向型战略管理思维方法及课程体系架构。第3章“战略管理研究方法”首先介绍了管理研究的主要分类，然后分别介绍了战略管理研究的两种主要论证方法，理论研究方法和实证研究方法，同时给出了相应的研究案例。开篇案例华为的发展历程案例讨论：1、华为公司的战略是什么？2、华为公司的战略管理者是谁？3、华为公司的战略演变过程的内在逻辑是什么？1987年华为公司成立从销售代理到自主研发1998年中国市场第一企业内部推行系统性改革2008年专利申请数居全球第一全面国际化2015年全球市场第一三大业务全球领先技术水平全球领先国际先进国内领先创立阶段（1987-1995）成长阶段（1996-2003）成熟阶段（2004-2010）拓展阶段（2011-至今）01战略与战略管理 “定战略”始终是治理公司第一要旨。在这里没有一劳永逸，即使是那些最棒的战略也会因时而变。了解世界正在发生什么事。优秀的管理者都是胸怀大局的人。联想成功法则 摘自联想风云 第一章目录1.1战略是什么？n战略目的n战略内涵n四种战略范式1.2战略管理n管理是什么？n战略管理内涵n战略管理发展历程1.3战略管理者n管理者n战略管理者与战略管理层次1.1战略是什么？华为是中国成功企业的代表，在任正非的领导下，华为历经32的风雨历程，成长为一家全球领先的ICT（信息与通信）基础设施和智能终端提供商，员工人数从创业时的6人发展到全球雇员人数超过18万人，业务遍及170多个国家和地区，年营业收入也从成立之初的几百万元，增长到2018年的7000多亿元。然而，诺基亚手机业务却是另一种发展轨迹（案例1-1诺基亚手机的衰落）。1.1.1战略目的：VS1.1战略是什么？诺基亚（Nokia）公司成立于1865年，是一家移动通信产品跨国公司，总部位于芬兰。经历一个半世纪的发展后，成为世界上最大的通讯设备供应商，是移动通信的全球领先者。诺基亚曾经很辉煌，从1996年开始，诺基亚连续15年占据市场份额第一的位置。2009年诺基亚公司手机发货量约4.318亿部，2010年第二季度，诺基亚在移动终端市场的份额约为35.0%，领先三星和摩托罗拉的市场占有率20.6%、8.6%；2010年第一季度，在全球智能手机市场中，诺基亚以44.3%的份额仍居首位；2009年8月份我国国内手机市场份额排行中，诺基亚以33.3%位居第一。案例1-1 诺基亚手机的衰落1.1战略是什么？但是近些年来诺基亚在智能手机市场，销售远远落后于三星、苹果iPhone和Google的Android系统手机，而在低端手机市场，又无法抑制住其在亚洲的竞争对手。自从2007年iPhone出现之后，诺基亚的利润从领先行业的35亿美元已经降为13亿美元以下，市值也在不断缩水。2011年第二季度，诺基亚连续15年全球销售第一的地位也被苹果和三星超过。诺基亚智能手机长期采用备受批评的塞班系统是致命伤，因此诺基亚2011年初宣布与微软结盟，准备推出一系列搭配微软移动Windowsphone7系统的手机，希望挽回劣势。过去的几年中，诺基亚股票已经陆续从伦敦、巴黎以及斯德哥尔摩证券市场摘牌退市。案例1-1 诺基亚手机的衰落1.1战略是什么？互联网消费调研中心提供的数据显示，2011年第三季度诺基亚智能机在中国的品牌关注度为23.7%，远远超过苹果（8.8%）和三星（16.1%）两大智能手机的品牌关注度。然而，在2013年2月份中国智能手机品牌关注度比例分布发生了翻天覆地的变化。2013年手机市场品牌关注度分配相对均衡，但三星的关注度比例达到20.9%，诺基亚的关注度比例下降为8.3%，与HTC较为接近，位居第三位。在短短的一年时间内消费者对诺基亚的品牌忠诚度就已经出现动摇。信评机构惠誉国际已把诺基亚的债务评级，从“BBB+”下调至“BBB-”，差一级就与垃圾级别看齐。最终，诺基亚手机业务于2013年9月被微软收购。案例1-1 诺基亚手机的衰落1.1战略是什么？诺基亚失败原因总结：诺基亚失败原因总结：1反应迟缓，错失良机 Strategy Analytics的分析师亚历克斯斯贝克特曾说：“当你已经是领头羊时，想要对市场的变化做出敏锐的反应，相对而言困难得多。”诺基亚昔日的成功未能让其把握住智能手机发展的新趋势。2007年，诺基亚面对苹果推出的第一代iphone手机，并未做出及时的回应，直到所有厂商都推出触摸屏手机后，诺基亚在2011年才开始改变，同Windowsphone建立合作关系。案例1-1 诺基亚手机的衰落1.1战略是什么？2固步自封，缺乏创新 德鲁克的创新的纪律一书中曾写道：把过去最擅长、最核心的忘掉，才能很快的学到东西。然而，诺基亚却沉溺于昔日的辉煌，完全坚守自己的塞班系统，根本接纳不了像Android这样更为开放的操作系统。他们还曾轻蔑的称自己的竞争对手苹果公司为“那个加州的水果公司”。此外，诺基亚还忽视移动互联网创新，尤其是高端手机的创新，它把手机的主要功能还定格在通话上，根本无法融入手机行业的创新思维浪潮中去。案例1-1 诺基亚手机的衰落1.1战略是什么？3市场定位的迷失 诺基亚为了稳固自身地位，采用薄利多销的市场策略来抢占市场占有率。据统计，目前诺基亚在中国出售的160多款产品中，有60%-70%属于低端甚至超低端产品。诺基亚市场定位的迷失导致诺基亚的品牌价值受到众多其他低端产品的影响，严重削弱了诺基亚品牌在高端手机市场上的竞争力。然而，诺基亚也有高档奢侈的品牌产品如Vertu，其外观精美，但功能极其简单，售价极其昂贵。这种毫无内涵类似暴发户的设计定位违背了众多消费者追求新鲜、多功能智能机的夙愿，其结果必将失败。案例1-1 诺基亚手机的衰落1.1战略是什么？4忽视客户体验需求 处在互联网无限贴近生活的时代，诺基亚却忽视了客户体验需求，其手机功能还主要放在语音、短信等传统的手机应用上，其突出优势主要坚守在“耐摔”的质量上，但却将那些娱乐休闲的移动互联网应用定位为附带品。诺基亚并没有意识到顾客需求的变化，没有注意到用户开始喜欢利用手机查看电子邮件，寻找餐馆信息等。此外，诺基亚还欠缺优秀的售后服务2。资料来源：诺基亚衰落的原因TMT经典案例分析http:/ 诺基亚手机的衰落1.1战略是什么？l为什么在激烈竞争的ICT行业中华为能够成功，而诺基亚手机业务则由辉煌走向衰落？l在家电连锁零售业中，是什么因素导致了国美的成功，而永乐、大中却被前者并购？l在手机市场上，为什么三星可以长期占据和保持强势的市场地位，而像波导、金立等却只拥有短暂辉煌？l在数据库软件市场上，为什么微软和甲骨文能够在中国市场快速发展，而本土企业却增长缓慢？1.1.1战略目的：1.1战略是什么？l在空调器制造领域，为什么格力公司能够长期占据领先位置？l在保健品市场上，为什么三株、飞龙等昙花一现？l在冰箱制造领域，为什么海尔、容声能够长期保持市场占有率前列，而曾经的强者新飞风光不再？l为什么方太能够后来居上，成为中国最知名的厨房专家？1.1.1战略目的：1.1战略是什么？成功企业的五个共同特征清晰、简单、一致和持续性的目标；深刻理解竞争环境，对顾客偏好的准确理解与把握；客观评价自身资源与能力，不盲目多元化；行之有效的行动策略与贯彻落实；网络关系的准确定位与把握。1.1.1战略目的：1.1战略是什么？在一个企业中，管理者（主要指高层管理者）所追求的目标以及为实现目标所采取的竞争策略 对于该企业相对于竞争者的市场表现或财务表现具有重大的影响，这就是人们常说的“战略”管理者所追求的企业目标及所采取的行动，尽管有些企业管理者并不确切地知道“战略”究竟是什么。清晰的战略定位具有以下三个明显的作用：l第一，可以帮助企业在千头万绪的经营管理事务中，选择当前应关注的重点；l第二，可以为组织创造开拓良好的生存空间；l第三，可以指导企业内部各种职能管理的取向。1.1.1战略目的：1.1战略是什么？对于企业来说，在其生命周期的不同阶段，管理者们追求的战略目标是不同的。一般地，在企业创业时期，创始人的首要目标是实现企业生存并开始获利；随着企业的成长，管理者们开始追求业务增长率、市场占有率、销售收入利润率等市场或财务表现。然而，对于大多数企业管理者来说，压倒一切的目标是实现优于竞争对手的绩效，即所谓的超常绩效。如果一家企业的战略产生了比竞争对手更好的绩效，则称该企业拥有竞争优势（或称经营优势）。华为的战略在19872018年间产生了超常的绩效，因此可以认为，华为公司相对于竞争对手（如中兴通讯）拥有竞争优势。1.1.1战略目的：1.1战略是什么？1.1.2战略内涵：学者们从不同视角的解释长期目的或企业目标的决策，行动过程中的选择，实现目标所需资源的分析。战略是目标、意图或目的，以及为了达到这些目的而制定的方针和计划的一种模式。这种模式界定了公司当前或将来从事的经营业务，并规定了公司当前或将来所属的类型。战略就是将一个组织的主要目标、政策和行动过程整合为一个整体的方式或计划。一个明确的战略有助于组织根据自己的相对竞争优势和劣势、预期的环境变动以及理智的竞争对手的意外举措来规划和配置资源。阿尔佛雷德钱德勒战略和结构詹姆斯布莱恩奎因应变战略：逻辑增值主义肯尼斯安德鲁公司战略思想1.1战略是什么？明茨伯格回顾评述了战略研究，把战略管理划分为十个学派:l设计学派将战略形成看作一个概念作用的过程，l计划学派将战略形成看作一个正式的过程，l定位学派将战略形成看作一个分析的过程，l企业家学派将战略形成看作一个预测的过程，l认识学派将战略形成看作一个心理过程，l学习学派将战略形成看作一个应急的过程，l权力学派将战略形成看作一个协商过程，l文化学派将战略形成看作一个集体思维的过程，l环境学派将战略形成看作一个反应过程，l结构学派将战略形成看作一个转变的过程1.1战略是什么？l司徒达贤认为战略是指企业经营的形貌以及在不同时点间，这些形貌改变的轨迹。l项保华将战略中心命题概括为三个方面，“做什么，如何做，谁来做”，“做什么”涉及目标抉择，“如何做”涉及过程变革，“由谁做”涉及动力激发。lDruck的事业理论提出了三个问题：“我们的业务是什么？我们的业务将会是什么？我们的业务应该是什么？”lRumelt等认为战略管理理论和实践要回答四个基本问题：“企业如何行为？企业为什么不同？多种业务企业总部的功能和价值是什么？什么决定了一个企业在国际竞争中的成败？”1.1战略是什么？本书以实践导向，认为战略就是企业经营管理者清晰界定企业“做什么”和“如何做”两个问题。l“做什么”涉及目标选择，需明确回答“我们现在做什么？”和“将来要做什么？”；l“如何做”涉及实现目标的路径选择，需确定企业的盈利模式及具体的行动策略，以及与相关各方的关系定位及应对策略。1.1.2战略内涵：战略中心命题：做什么？目标选择。现在做什么，将来做什么。如何做？路径选择。实现目标的盈利模式和关系定位。1.1战略是什么？1.1.2战略内涵：从纵向时间序列来看，企业在其生命周期的不同阶段对“做什么”和“如何做”有不同的思考；从横向的业务或职能管理领域来看，企业的不同业务部门、不同的职能管理领域对这两个问题也有不同的定位。也就是说，战略管理两个基本问题普遍存在于组织生存过程的各个阶段，存在于组织功能结构的各个层次。1.1战略是什么？1.1.3四种战略范式：010203三安范式Anthony-Ansoff-Andrews“战略形成”是战略管理研究关注的分析是该范式的典型分析方法。该范式强调战略匹配或战略契合，认为战略的核心就是企业内部独特的资源与外部环境的合理匹配。顾客价值基础范式顾客价值基础范式受到越来越多的学者关注，该范式也是本书“事业战略”的主导范式，在第2篇中做详细阐述。行业结构范式资源能力范式学术界和企业界都把关注焦点逐步从“战略形成”转移到企业如何获得和保持“竞争优势”方面，形成了两种主要的研究范式。20C60s-70s20C90s20C80s行业结构范式以Micheal E.Porter为代表，将战略管理分析重点转向企业外部的竞争环境。按照波特的观点，企业成功的关键在于选择一个有吸引力的行业并且在这个行业中取得相对优越的地位。资源能力范式重新从企业内部来寻找企业成长的动因，认为企业竞争优势的获得是基于其独特的资源与能力。由于企业拥有独特资源与能力，使得企业能够获得比其他资源使用者更高的经营业绩。1.1战略是什么？1.1.3四种战略范式：行业结构范式 20世纪70-80年代，人们始终认为外部环境是企业获取战略成功的主要决定因素。行业组织范式揭示了外部环境，特别是行业环境，对战略的决定性影响。同时，它还指出，企业所在行业比管理者做出的内部决定对企业的影响还要大。企业业绩主要取决于企业所处行业的特性，包括规模经济、市场进入障碍、多元性、产品差异化、企业集中度等。研究环境，尤其是行业环境选择超额利润巨大的行业找出此行业中赚取超额利润所需的战略培养或购买实施战略所需要的资产和技能利用公司的优势，实施战略获取超额利润图1-1行业结构范式1.1战略是什么？1.1.3四种战略范式：行业结构范式 行业结构范式具有四个前提条件。首先，外部环境的压力和限制决定了获取竞争优势的竞争战略；其次，大多数企业在某一行业或某一领域内互相竞争，因此他们掌握着类似的相关战略资源，并因此而采取相似的竞争战略；再次，战略实施所需的资源可以在企业之间自由流动，因此任何企业间的资源差异都不会持续太久；最后，企业的决策者是理性的，并致力于为企业谋取最大利润。行业结构范式要求企业必须进入最有吸引力的行业，因为大多数企业又有相类似的战略资源，而且这些资源流动性又极强，所以只有企业找到潜在利润最高的行业，并学会如何根据行业结构特点来利用资源实施战略的时候，企业才会获得竞争优势，五种竞争力分析模型可以帮助企业分析行业竞争状态。1.1战略是什么？1.1.3四种战略范式：资源能力范式 资源基础观认为，任何一家企业都是资源与能力的独特组合，这些资源和能力是企业战略的基础，也是利润的主要来源。企业不同的绩效水平是由他们独特的资源和能力的组合导致，而不是行业组织结构。资源基础观认为，一家企业可以不断获取不同的资源，发现独特的能力。因此，同行业内的不同企业并非都会拥有同样的战略资源和能力。此外，资源基础观认为，资源不一定在企业间流动，资源的异质性带来了不同的优势。从企业竞争优势的角度，研究企业的资源和能力潜力确定企业的能力找出企业的资源，研究相对于竞争对手的优势和劣势选择有吸引力的行业找出此行业赚取超额利润所需的战略获取超额利润图1-2资源能力范式1.1战略是什么？1.1.3四种战略范式：资源能力范式 资源是指企业生产经营过程中的投入部分，如资本、员工技能、专利技术、融资能力、有才干的管理人员、品牌等。能力是指综合利用多种资源用来完成任务或活动的才能。与行业结构范式相反，资源基础观认为，在决定战略行动时，企业的内部环境，如资源和能力比外部环境重要。但并非所有的资源和能力都可以转化为竞争优势，只有当这种资源和能力是有价值的、稀缺的、难以模仿的、无法替代的时候，才可能成为可持续竞争优势的来源。当资源和能力达到以上四个标准的时候，它们便成为核心竞争力。1.2战略管理1.2.1 管理是什么？管理是社会组织中，为了实现预期的目标，以人为中心进行的协调活动。这一表述包含了五个观点：管理的目的是为了实现预期目标；管理的本质是协调；协调必定产生在社会组织中；协调的中心是人；协调的方法是多样的，需要定性的理论和经验，也需要定量的专门技术。周三多以实践为导向，认为“管理就是让人做事并取得成果（即通过别人完成任务）”。项保华管理是指同别人一起，或通过别人使活动完成得更有效的过程。过程表示管理者发挥的职能或从事的主要活动。这些职能可以概括为计划、组织、领导和控制。斯蒂芬P罗宾斯1.2战略管理1.2.1 管理是什么？管理是管理者为实现组织目标，对组织拥有或控制的各种有形、无形资源及人力资源进行计划、组织、领导、控制的过程。这个定义包含了以下基本内涵：管理的目的是实现组织目标；管理的主体是组织管理者；管理的客体是组织拥有或控制的各种有形、无形资源及人力资源；管理的内容是计划、组织、领导、控制；管理是一个过程。本书定义1.2战略管理1.2.2 战略管理内涵 将管理概念应用于战略领域，可以得到战略管理的一个技术性定义：战略管理就是企业管理者为取得经营（竞争）优势，对企业目标和实现路径所进行的计划、组织、领导、控制的过程。以实践为导向，则可将战略管理描述为：企业管理者为取经营（竞争）优势，对“做什么”和“如何做”所进行的“质疑”、“探思”、“求解”的过程。依照上面管理内涵的分析，战略管理定义包含以下基本内涵：1.2战略管理1.2.2 战略管理内涵（1）战略管理的主体是企业管理者，不同层级管理者承担着不同的战略管理职责；（3）战略管理的客体是“做什么”和“如何做”，其中，“做什么”涉及目标选择，“如何做”涉及实现目标的路径选择；（5）战略管理的过程性。战略管理是动态的过程，而不是静止的状态，其动态性通过目标和路径的不断演化，及质疑、探思、求解的不断循环体现出来。（4）战略管理的内容是对战略中心命题所进行的质疑、探思、求解。在企业实践中，更多的体现为各层级管理者面对具体管理职能问题的质疑、探思、求解。（2）战略管理的目标是取得竞争优势，尽管企业在不同的职能领域、不同的发展时期有不同的目标设定，但从企业的可持续生存发展来看，竞争优势是最重要的；以谭木匠公司（案例1-2）为例来理解战略管理的基本内涵：谭传华，重庆谭木匠工艺品有限公司董事长，今年49岁。他当过民办教师，1984年下海经商。1993年成立谭木匠公司后，一把小小的梳子让名不见经传的谭传华的名字迅速响遍全国。谭木匠公司2007年的营业额为7549万元，且近年来每年都以3040%的幅度稳步增长。梳子被抛光得一根木毛都没有，而且活动的梳齿可以直接拆下来，进行清洗和返修；设计了不同场合用的梳子，既有单件的，也有套装的，把价格也分个三六九等出来。为保持产品的不断创新，“谭木匠”制定了创意的三驾马车：邀请路易威登等国际奢侈品品牌的设计大师做指导，长期与一些权威的设计杂志、网站、院校等合作征集作品，同时培养自己的设计队伍。每年，“谭木匠”都会推出200多种新产品，10多年的时间，“谭木匠”累计开发了两千五百多种梳子和镜子。黄杨木是一种珍贵的木材，多生于原始森林与高山峻岭间，其生长缓慢，生长约40多年，树的直径仅有15厘米左右，所以有“千年难长黄杨木”之说。1.2战略管理案例1-2 谭木匠工艺品有限公司 但这些木头对皮肤有很好的保健作用，于是谭传华用高价收集了这些木材，制成了黄杨木梳，大受市场欢迎。草木染，利用严格的中药配方，再把这些中药进行压汁，然后把梳子放在里面浸染。这样就制成了谭木匠公司产品中很有名气的一款梳子：“草木染”。“谭木匠”从来不做广告，靠的是口碑相传。按照谭传华的解释，广告来得快也去得快，起不了恒定长久的作用，倒不如把这些钱花在更持久的地方，“谭木匠”编著了我善治木谭木匠的88个经营秘诀在这本流淌着古典和国粹的杂志里，没有任何广告，纯粹的连摸上去都那么的淳厚。北方的剪纸、蜀中的傩戏、侗乡的建筑、西北的皮影戏将你带入纯朴的生活中。这本随着小梳子一起赠送的杂志，将“谭木匠”的声誉带到了一个前所未有的高度。1.2战略管理案例1-2 谭木匠工艺品有限公司1.2战略管理案例1-2 谭木匠工艺品有限公司 截至2007年8月底，“谭木匠”的连锁店已达488家。“谭木匠”的加盟费是统一的，中心城市两万，二级城市一万，而且只交一次。“谭木匠”的连锁店有严格的规定，分为20平米和30平米两种，就是销售特别火的城市销售量也不例外。用谭传华的话说，这样做是为了“杜绝浮躁介入”。对于各加盟店的选址、方位等，“谭木匠”都会派出专家协助加盟店确定地址。只要通过申请，双方签订了加盟合同之后，再拿出两万块钱作为装修费，加盟店的店主就可以什么事情都不用操心。从选材到装修，全部由公司派出的装修队一手包办，公司的10个装修队轮流在全国跑，一套过硬的装修风格让所有的加盟店都整齐划一。加盟连锁是个大事情，而其中最重要的还是店员的素质，这是“软件”，从“谭木匠”派出装修队的同时，各片区经理和督导就会对加盟店的店员进行培训，包括企业文化、营销技巧等。在这里，顾客很多时候都感到愕然，店员会根据顾客的需求和喜好以及承受能力，对顾客需要的产品进行分析，当顾客自己挑选了1.2战略管理案例1-2 谭木匠工艺品有限公司一把昂贵的梳子后，店员总是给顾客推荐一把便宜但可能更适合顾客的梳子。店员也会不厌其烦地给顾客讲解产品的弱点，叮嘱顾客应该从哪些方面进行保养。“谭木匠”加盟店的产品一律不打折，不过会将中华手工、我善治木谭木匠的88个经营秘诀和一些自己制作的漫画书籍作为附加值送给顾客。在产品定价上，不分区域、城市，只要是加盟店，价格一律平等，明码标价，不准反弹。这样就避免了各加盟店为了自己的利益打价格战的恶性循环。一把小小木梳折射出的商业智慧与专注，让那些动不动自称准备闯入世界500强的企业刮目相看。谭传华还是把“右手”藏在裤兜里，用左手给我善治木谭木匠的88个经营秘诀那本书签名，这只木匠的手，还要给那些合同签字，还要把自己的木头生意推到全球。讨论：根据案例资料讨论战略管理的基本内涵讨论：根据案例资料讨论战略管理的基本内涵1.2战略管理1.2.3 战略管理发展历程1911年20世纪70年代20世纪60年代哈佛大学商学院开设了名为“经营政策”的课程美国的绝大多数商学院都开设了经营政策之类的课程美国大学商学院联合会（AACSB）的管理教育资格认可标准正式提出要求，官方认可的学术机构在管理类教学中，不论学生所学的具体专业是什么，在其所学课程中都必须包括一门经营政策与战略这样的综合性课程，以便提供一条能够将散落在各门管理课程中的珠子串起来的主线战略管理课程演变过程1.2战略管理1.2.3 战略管理发展历程战略管理理论的发展在很大程度上是受企业经营实际需要推动的结果 20世纪50年代和60年代，随着企业规模的日益增大和结构的日益复杂，管理协调和保持控制的问题日益突出，公司计划的概念应运而生。这个时期对长期计划的强调，反映了企业在稳定扩张的时期对协调长期投资、使之保持前后一致的重视。随着企业对效率和风险管理的追求，根据对经济发展和市场前景的预测制定长期计划成为企业高层管理人员的核心任务。长期计划的一种典型形式就是企业五年发展计划，通过五年发展计划，明确企业发展方向和发展目标，预测市场需求和企业关键绩效指标及其变动趋势（如市场占有率、销售收入、成本和利润），为企业不同业务领域和不同产品安排先后发展顺序，并合理分配资源投入。1963年，美国战略协会的调查发现，美国最大的公司中绝大多数都设有计划部门。随着企业规模扩大，多元化经营的风气日益兴盛，与此相联系，长期计划也日益普及，而且，企业也适应多元化经营不断扩张的要求，开始将重点放到扩张管理上来。伊格安索夫就这样用多元化决策来描述战略：“战略主要是有关公司外部环境而非内部环境的决策，尤其是对公司将要生产并在市场进行销售的各种产品组合进行选择的决策。”1.2战略管理1.2.3 战略管理发展历程战略管理实践与研究发展历程 然而，到20世纪70年代中后期，情况发生了变化，企业多元化经营根本就没有能带来预期的协同效应，1974年和1979年的石油冲击又使美国进入了一个宏观经济不稳定的时期，日本、欧洲和东南亚企业的实力大大增强，美国企业在国际上面临的竞争更为激烈。日益激烈的竞争环境迫使美国企业放弃长期计划，转而实行更有弹性的战略管理，不再突出多元化经营和规模扩张，而更加注重竞争力。从长期计划向战略管理转变，与企业侧重点的变化密不可分。在新的环境中，企业更倾向于把竞争者作为商业环境的核心特征，更倾向于把竞争优势作为战略的基本目标。正如波士顿咨询公司的创始人布鲁斯亨德森做说：“战略就是对有助于确立公司当前所处位置和所拥有资源为基础的不断反复的过程。最危险的竞争者就是那些与自己最相似的公司，只要你已在从事经营活动并且能支撑下去，那么，实际上你早就有了某种优势，不管这种优势是多么细微和弱小。你的目标就是扩大你的优势，当然，这得以竞争者的不断失利为代价。”从20世纪70年代后期起，直到80年代末，人们都把重点放在企业的外部市场环境上，特别强调产业结构和行业竞争的分析。这一时期，波特把1.2战略管理1.2.3 战略管理发展历程战略管理实践与研究发展历程产业组织经济学引入战略管理，运用产业组织经济学的方法，对影响企业绩效的决定因素进行分析。在20世纪80年代后期和90年代早期，随着战略在确立竞争优势中作用研究的深入，理论界和企业界将关注重点转到企业内部环境上来。企业资源、能力等方面的研究进展，使人们形成了新的看法，将企业资源、能力看成了企业制定战略的基础和获得竞争优势的基本源泉。到20世纪90年代末期，竞争动力学、动态竞争优势理论、企业知识、合作竞争、以及新型组织形式等方面的研究取得了很大的进展。多学科交叉，企业不断地确认和开发新的竞争优势源泉。表1-1概括了战略管理的发展历程。1.2战略管理1.2.3 战略管理发展历程战略管理实践与研究发展历程时期50年代60年代70年代70年代后期到80年代80年代后期到90年代初90年代中后期研究主题财务预算计划和控制长期计划公司战略竞争优势竞争优势战略变革内容通过预算进行财务控制业务增长计划业务组合计划行业、市场和细分市场及其定位选择企业内部竞争优势源泉战略优势和组织优势主要概念和技术财务预算、投资计划、项目评估预测投资计划模型协同力、组合规划矩阵、经验曲线、市场份额回报产业结构分析、竞争对手分析、PIMS分析资源分析、核心竞争力分析、价值链分析竞争优势动态源泉、标准控制、知识和学习组织机构上的应用以财务管理部门为关键公司计划部门和五年计划的兴起多元化、多部门结构、追求全球市场份额更大的行业和市场可选度、行业重构、积极资产管理公司重组和业务流程重组、重点调整和外部资源虚拟组织、公司内部知识、结盟和网络化、追求大批量资料来源：罗伯特.格兰特.公司战略管理.北京:光明日报出版社,2001,第19页.此处引用做了修改。1.3战略管理者1.3.1 管理者 在学习战略管理者之前，首先来回顾管理者的概念。管理者是在组织中工作的，组织是对完成特定使命的人们的系统性安排。例如学校、企业、政府机构、事业机构等。123组织特征每一个组织都有一个明确的目的，这个目的一般是以一个或一组目标来表示的，例如企业为了实现超常绩效，追求的目标有销售收入、利润、市场增长率等；每一个组织都是由人组成的，例如企业中的操作工人、销售人员、技术人员等；每一个组织都有一种系统性结构，用以规范组织人员的行为，例如企业中薪酬制度、绩效考核制度、现场管理制度等。组织中的成员并非全部是管理者，管理者是指挥别人活动的人，与之相应的操作者是直接从事某项具体工作或任务，不具有监督其他人工作的职责。1.3战略管理者1.3.1 管理者高层管理者中层管理者基层管理者高层管理者处在组织最高领导职位，通常如董事长、总裁、总经理、副总裁、副总经理等，他们负责企业的总体绩效或其中某一独立经营的产品或服务部门的绩效。高层管理者中层管理者通常是处于如职能部门经理、地区经理、车间主任等行政职位，他们对某一具体职能领域负责。中层管理者基层管理者通常是职能部门里的主管或车间里的工段长或班组长。基层管理者按管理层级划分组织管理者 在一家小型企业里，高层管理者同时也时中层管理者。而在一家大型企业里，如联想，则有若干层次的高层管理者和中层管理者。相对于整个集团公司而言，联想中国区总裁处于中层管理者的职位，而相对于联想中国区来说，联想中国区总裁则是高层管理者。1.3战略管理者1.3.2 战略管理者与战略管理层次对于绝大多数企业来说，承担战略管理职责通常是这两类管理者：l一类是总体管理者，即总体战略管理者和事业战略管理者，他们关注的是整个公司或事业部的总目标和行动策略，负责的是如何有效运用企业拥有或控制的有限资源取得竞争优势；l另一类是职能管理者，即职能战略管理者，他们对某一职能部门的目标和行动负责，其中包括任务、活动或流程，例如企业中的财务、营销、研发、人力资源和制造等。1.3战略管理者1.3.2 战略管理者与战略管理层次 表1-2给出了多事业部企业的组织结构、战略管理者、战略管理层次及其关注重点，由此可以看到三种管理类型：公司总部、事业部和职能部门，构成了战略管理的三个层次，总体战略、事业战略、职能战略。职能战略通常分散在相关专业课程中学习，本书重点关注事业战略和总体战略。组织结构战略管理者战略管理层次关注重点公司总部公司层：首席执行官、其他高级主管、董事会成员总体战略进入哪些(个）产业？如何划分事业领域？资源如何分配？战略中心是什么？如何定位总部功能？事业部A/B/业务层：事业部经理与成员事业战略做什么产品/服务？怎样展开竞争与合作？如何取得竞争优势？职能部门A/B/职能层：职能经理职能战略各个职能如研发、人力资源、制造、营销、财务等如何展开？表1-2 组织结构、战略管理者和战略管理层次1.3战略管理者1.3.2 战略管理者与战略管理层次1、总体战略管理者 总体战略管理者包括董事长（案例1-3）、首席执行官（CEO）、其他高级经理、董事会和公司层职员，这些人占据了组织内部决策的最高点。CEO是总体管理者的核心。在其他高级主管的协助下，总体战略管理者的任务是负责组织的整体战略。这一角色包括定义组织的使命和目标，决定开展哪些业务，在不同的业务间分配资源，制定和实施跨业务的战略，领导整个组织。1.3战略管理者案例1-3 茅忠群专访:在传承中创新，方太的企业文化修炼之道一、二十二年完成了两件事 清瘦儒雅，一副无框眼镜后面是一张比实际年龄更显年轻的脸。见过茅忠群的人都有这样一种感受，精神奕奕而深邃沉稳，像一颗“定心丸”，给人以信心。经过十几年来对中华传统文化的学习精进，这种气场在茅忠群身上显得更为深刻。作为文化管理之道的践行和推动者，茅忠群自2008年开始向方太导入中华优秀传统文化，经过十年探索与践行，初步形成了“中学明道、西学优术、中西合璧、以道御术”的方太文化体系，不但驱动方太健康高速发展，还以优秀成绩打造了中国企业管理的新标杆。1.3战略管理者案例1-3 茅忠群专访:在传承中创新，方太的企业文化修炼之道 上世纪90年代，刚从上海交通大学毕业的茅忠群和其父亲茅理翔一起跳出原有的电子点火枪业务，另起炉灶创办了方太。面对父亲让其接班的诉求“如何让点火枪业务走出价格战泥潭，重振旗鼓”，二十出头的茅忠群毅然决定进入一个全新的领域，创办一个全新的品牌。经过半年的市场调研，茅忠群发现当时的家电业高端市场清一色都是“洋品牌”。当时，这位看上去温文尔雅的年轻人，表现出来的是超乎表象的巨大能量、超越常人的战略洞察力和近乎“固执”的信念：方太要么不做，要做就做家电行业第一个中国人自己