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<p><span id="_baidu_bookmark_start_0" style="display: none; line-height: 0px;">‍</span>精益实战训练班精益实战训练班朱勇军目录目录第一章：第一章：LPLP精益生产概论精益生产概论第二章：丰田生产（第二章：丰田生产（TPSTPS）核心思想）核心思想第三章：第三章：JITJIT准时化准时化第四章：自第四章：自働働化化第五章：制造链精益成本改善沙盘模拟第五章：制造链精益成本改善沙盘模拟第六章：均衡化第六章：均衡化第七章：客户链、供应链精益沙盘模拟第七章：客户链、供应链精益沙盘模拟第八章：精益改变世界第八章：精益改变世界2.2.精益生产有多精益生产有多改善空间？改善空间？1.1.到底什么是到底什么是精益生产？精益生产？时间生产率的提升200%40%80%120%160%320%240%280%400%360%第1年第10年差距360%差距来自哪里？一般企业卓越企业精益改善的提升空间WomackWomack在美国精益企业研究所（在美国精益企业研究所（LEILEI）成立十周年庆祝研讨会上的演讲）成立十周年庆祝研讨会上的演讲（20072007年年9 9月）月）-American American Lean Lean Entreprise Institute Entreprise Institute(LEI)(LEI)从从LEILEI经营的角度来看相当成功，但是从整个制造业来经营的角度来看相当成功，但是从整个制造业来看，真正成功转型为一个精益企业的公司，除了丰田看，真正成功转型为一个精益企业的公司，除了丰田外几乎找不到。这是为什么？大家把精力都放在实施外几乎找不到。这是为什么？大家把精力都放在实施精益的工具与方法上，在某些点上确见成效，但从整精益的工具与方法上，在某些点上确见成效，但从整个企业来看很少有人能把这些点发展为线，更谈不上个企业来看很少有人能把这些点发展为线，更谈不上面了。究其原因，主要是管理层对精益缺乏应有的认面了。究其原因，主要是管理层对精益缺乏应有的认识，没有下定决心从长远利益采取行动。因此识，没有下定决心从长远利益采取行动。因此LEILEI在未在未来的十年里，将研讨如何加强企业最高领导层认识精来的十年里，将研讨如何加强企业最高领导层认识精益，并协助一些在不同的领域里愿意学习丰田管理系益，并协助一些在不同的领域里愿意学习丰田管理系统的企业变成领头羊。统的企业变成领头羊。詹姆斯沃麦克(James Womack)第一章：精益生产概论第一章：精益生产概论1.1.何谓精益生产何谓精益生产2.2.如何对其进行正确理解和精准定位如何对其进行正确理解和精准定位3.3.精益生产的目的精益生产的目的4.4.制造业的两次革命制造业的两次革命5.5.精益生产的起源及其发展精益生产的起源及其发展6.6.为什么要学精益为什么要学精益7.7.精益生产架构与丰田屋精益生产架构与丰田屋8.8.丰田模式与精益思想丰田模式与精益思想9.9.精益生产的十四项原则精益生产的十四项原则10.10.精益七大终极目标精益七大终极目标一、精益管理概述一、精益管理概述（Lean ProductionLean Production，简称，简称LPLP）精：精：没有多余没有多余，不投入多余的生产要素，在，不投入多余的生产要素，在 适当的时间，生产必要数量的市场急需产品适当的时间，生产必要数量的市场急需产品 （或下道工序急需的产品）（或下道工序急需的产品）益：所有益：所有经营活动经营活动都要有益有效，具有都要有益有效，具有经济性经济性今天/中国批量生产批量生产 技术工人技术工人精益生产二、制造业的两次革命二、制造业的两次革命1930s福特汽车采用流水线传送带系统，通过标准作业、专业化分工、计划性大批量生产，谋求降低成本、提高生产效率采用科学的管理方法建立以工资体系为目标，推行标准化，谋求提高生产效率1900s泰勒通过消灭浪费、有效时间管理获得低成本、高效率，实现准时化（JIT）1960s丰田方式卡尔奔驰研发出汽油发动机1886年1908年亨利福特阿尔弗雷德斯隆丰田英二大野耐一单件生产方式大规模生产方式1950年丰田生产方式丹尼尔琼斯詹姆斯 沃麦克1990年精益生产方式向其它行业传播Daniel Roos1937年丰田创立以福特为标杆1950年 1961年导入TQC(全面品管）1965年获得戴明奖开始创立丰田生产方式1995年TQC延续95年到所有部门1973年丰田生产方式开始传播2001年丰田模式三、精益管理的起源与发展三、精益管理的起源与发展 第第一代丰田：丰田佐吉一代丰田：丰田佐吉丰田集团创业人。小学毕业后，丰田集团创业人。小学毕业后，做了一个木匠，后来发明做了一个木匠，后来发明“丰田式木丰田式木制织机制织机”，在纺织机制造中尽可能少，在纺织机制造中尽可能少用金属，而用木制结构代替。木制织用金属，而用木制结构代替。木制织机成本比当时纯金属织机便宜很多，机成本比当时纯金属织机便宜很多，因此迅速抢占了市场。因此迅速抢占了市场。丰田家族四代简介丰田家族四代简介第二代丰田：丰田喜一郎、丰田英二第二代丰田：丰田喜一郎、丰田英二19371937年，丰田公司的汽车部独立出去，成立了年，丰田公司的汽车部独立出去，成立了后来的丰田汽车。丰田佐吉的女婿丰田利三郎任首后来的丰田汽车。丰田佐吉的女婿丰田利三郎任首任社长。但是，当时的实际社长是丰田喜一郎任社长。但是，当时的实际社长是丰田喜一郎丰田佐吉的长子，后来丰田第二任社长。丰田佐吉的长子，后来丰田第二任社长。19501950年，年，两人一同退休。丰田汽车社长一职开始由外姓人担两人一同退休。丰田汽车社长一职开始由外姓人担当，直到当，直到19671967年丰田英二担当第五任社长。丰田英年丰田英二担当第五任社长。丰田英二是丰田佐吉的侄子、喜一郎的堂兄。在他掌管丰二是丰田佐吉的侄子、喜一郎的堂兄。在他掌管丰田的时代，丰田汽车成为世界级的汽车制造商。田的时代，丰田汽车成为世界级的汽车制造商。丰田家族四代简介丰田家族四代简介第第三代丰田：丰田章一郎、丰田达郎三代丰田：丰田章一郎、丰田达郎丰田喜一郎的长子丰田章一郎为东北大学丰田喜一郎的长子丰田章一郎为东北大学研究生毕业、工程师出身，被称为实业家加技研究生毕业、工程师出身，被称为实业家加技术者，他的特长是品质管理。弟弟丰田达郎则术者，他的特长是品质管理。弟弟丰田达郎则是东京大学机械工学专业毕业，获得美国纽约是东京大学机械工学专业毕业，获得美国纽约大学大学MBAMBA学历学历,他是章一郎的继任社长。此后，他是章一郎的继任社长。此后，丰田连续三任社长都是外姓。丰田连续三任社长都是外姓。丰田家族四代简介丰田家族四代简介第四代丰田：丰田章男第四代丰田：丰田章男丰田章男毕业于庆应大学，在一家美国投丰田章男毕业于庆应大学，在一家美国投资企业开始了自己的职业生涯。资企业开始了自己的职业生涯。2727岁回到丰田岁回到丰田后，从零开始，做过生产管理，推销过汽车。后，从零开始，做过生产管理，推销过汽车。曾作为丰田汽车与美国通用汽车合资企业副总曾作为丰田汽车与美国通用汽车合资企业副总裁前往美国工作数年。裁前往美国工作数年。丰田家族四代简介丰田家族四代简介大野耐一的十条大野耐一的十条训诫：训诫：重视成本要从清除浪费重视成本要从清除浪费开始；开始；一旦开始就要坚持一旦开始就要坚持到底；到底；在逆境中激发潜能，贪图安逸只能让人日趋在逆境中激发潜能，贪图安逸只能让人日趋退步；退步；困难总会先人一步，每时每刻都要做好迎接挑战的困难总会先人一步，每时每刻都要做好迎接挑战的准备；准备；工作就是一步一个脚印，用十二分的辛苦换取十分的工作就是一步一个脚印，用十二分的辛苦换取十分的成成绩；绩；为了让下属心服口服，需要更长远的目光和更坚韧的为了让下属心服口服，需要更长远的目光和更坚韧的努努力；力；先接受任务，再去思考完成的先接受任务，再去思考完成的方法；方法；失败是成功之母，只有在失败中才能找到真正的失败是成功之母，只有在失败中才能找到真正的自信；自信；不要强化劳动，不要过度不要强化劳动，不要过度劳动；劳动；客户投诉是企业成功的最好契机，不要抱怨，不要逃避，客户投诉是企业成功的最好契机，不要抱怨，不要逃避，深入思考，积极深入思考，积极应对；应对；大野耐一大野耐一(Taiichi Ohno 1912-1990)，著名的丰，著名的丰田生产方式的创始人，被日本人称为：田生产方式的创始人，被日本人称为：“日本复日本复活之父活之父”、“生产管理的教父生产管理的教父”、“穿着工装的穿着工装的圣贤圣贤”大野耐一，大野耐一，1912年出生于中国大连。年出生于中国大连。1932年毕业于名古屋高等工业学校机械科，同年进入年毕业于名古屋高等工业学校机械科，同年进入丰田纺织公司。丰田纺织公司。1943年调入丰田汽车公司，年调入丰田汽车公司，1949年任该公司机械厂厂长；后来历任丰田纺织公司年任该公司机械厂厂长；后来历任丰田纺织公司和丰田合成公司会长和丰田合成公司会长(1990)Daniel JonesJames Womack(2005)改变世界的机器精益解决方案TPS及其是如何发展起来的、对欧美汽车生产者的挑战成功源于对核心过程的卓越管理(1996)精益思想导入丰田生产方式所必须的关键原则及可遵从的行动步骤卓越的过程管理可复制把精益原则应用到消费过程，供应者、员工和消费者共建精益解决方案精益供应/精益消费结合创造更大价值The TPS The TPS The TPS HouseHouseHouse丰田屋丰田屋丰田屋丰田生产方式TPSJITIT准时化准时化p节拍节拍p连续流连续流 （约束管理（约束管理 快速切换）快速切换）p拉动信息（看板）拉动信息（看板）员工员工库存库存信息信息设备设备空间空间7 种浪费种浪费 均衡生产JidokaJidoka自自働働化化 AutonomationAutonomationAutonomationAutonomationp防错法防错法p内建质量内建质量p工艺能力工艺能力人机分离人机分离设备可靠性设备可靠性管理异常管理异常最大限度减少变数最大限度减少变数 自动停线自动停线5 5 个为什么个为什么目标:Q高质量,C低成本,D短周期稳定稳定:5S:5S可视化管理问题解决可视化管理问题解决TPMTPM标准作业持续改善q团队合作团队合作q人机工程人机工程q生产安全生产安全q环境安全环境安全q员工士气员工士气精益思想与文化精益思想与文化四、丰田屋(Toyota House)与丰田模式丰田模式2010持续改善尊重员工挑战现场现物 团队合作改善尊重 两大支柱两大支柱两大支柱两大支柱-包含包含包含包含5 5要素要素要素要素:尊重、团队合作、现场现物、尊重、团队合作、现场现物、尊重、团队合作、现场现物、尊重、团队合作、现场现物、改善、改善、改善、改善、挑战挑战挑战挑战。丰田（丰田（丰田（丰田（TTWTTWTTWTTW）The Toyota WayThe Toyota Way 丰田生产方式的工具、方法为更低层次的细节，丰田生产方式的工具、方法为更低层次的细节，丰田生产方式的工具、方法为更低层次的细节，丰田生产方式的工具、方法为更低层次的细节，包含于基本元素中。包含于基本元素中。包含于基本元素中。包含于基本元素中。制造前端研发、咨询生产制造制造后端品牌、服务效益微笑曲线微笑曲线21世纪创新经济20世纪90年代知识经济20世纪6070年代工业经济资源消耗环境污染资源消耗环境污染五、为什么要学精益指标指标表现表现持续赢利持续赢利近近6 60 0年持续赢利，净利润率比行业平均水准年持续赢利，净利润率比行业平均水准高高8.38.3倍倍财务合理性财务合理性手中总是持有手中总是持有200-300200-300亿美元的现金储备，亿美元的现金储备，20062006年达到年达到400400亿美元亿美元品牌形象品牌形象品牌价值全球排名前品牌价值全球排名前1010位，行业第一位，行业第一顾客满意顾客满意J.D.PowerJ.D.Power从从9191年开始年开始1010次调查，次调查，9 9次第一次第一高品质高品质一向被专业汽车研究机构一向被专业汽车研究机构J.D.PowerJ.D.Power及及消费者报告消费者报告等期刊评为最优品质之列等期刊评为最优品质之列创新创新发明发明“精益生产精益生产”，带动全球产业变革，带动全球产业变革发展及保留人才的能力发展及保留人才的能力充分发挥人的潜能、学习型组织典范充分发挥人的潜能、学习型组织典范社会责任社会责任行业先锋（行业先锋（财富财富0909十大绿色公司之首）十大绿色公司之首）六、丰田创造了全球公认的一流效能？六、丰田创造了全球公认的一流效能？挤干海绵中的挤干海绵中的的最后一滴水，的最后一滴水，创造了创造了6060年无年无赤字完美战绩赤字完美战绩丰田公司经过丰田公司经过6060年不断改进后，只需要用原来：年不断改进后，只需要用原来：一半的人力一半的人力 一半的制造空间一半的制造空间 一半的投资一半的投资 一半的生产周期一半的生产周期 一半的产品开发周期一半的产品开发周期 少得多的库存少得多的库存就能生产出质量更高、品种更多的产品就能生产出质量更高、品种更多的产品丰田的优势TPSTPS是危机下的产物是危机下的产物 1.1.第一次危机第一次危机19411941年太平洋战争期间劳动力、物资奇缺年太平洋战争期间劳动力、物资奇缺 2.2.第二次危机第二次危机19491949年通货紧缩环境下的破产危机年通货紧缩环境下的破产危机 3.3.第三次危机第三次危机19651965年取消关税壁垒危机年取消关税壁垒危机 4.4.第四次危机第四次危机19731973年世界石油危机年世界石油危机 5.5.第五次危机第五次危机19901990年日本经济泡沫破灭年日本经济泡沫破灭 6.6.第六次危机第六次危机20082008年世界金融危机年世界金融危机如今的丰田已经成为一台如今的丰田已经成为一台“完美动力完美动力(the Perfect Engine)(the Perfect Engine)”想让它速度慢一点、盈利少一点都很困难。丰田的成功说明精益想让它速度慢一点、盈利少一点都很困难。丰田的成功说明精益生产是当今世界上最有效、最灵活、最具竞争力的生产方式。生产是当今世界上最有效、最灵活、最具竞争力的生产方式。长期理念长期理念无间断的流程无间断的流程拉式生产制度拉式生产制度生产均衡化生产均衡化立即暂停立即暂停标准化标准化视觉管理视觉管理培养领导者培养领导者培养人才发展团队培养人才发展团队重视伙伴重视伙伴“旧旧”技术技术&amp;流程流程现地现物现地现物共识共识/执行执行持续改进持续改进七、精益生产的七、精益生产的1414项关键管理原则精髓项关键管理原则精髓 丰田丰田成功的秘诀成功的秘诀 1 1、零切换、零切换 2 2、零库存、零库存 3 3、零物耗、零物耗 4 4、零不良、零不良 5 5、零故障、零故障 6 6、零停滞、零停滞 7 7、零灾害、零灾害7个个“零零”目标目标八、精益生产七大终极目标(1990)Daniel JonesJames Womack改变世界的机器 在我们的研究在我们的研究过程中，我们过程中，我们越来越认识到，越来越认识到，向精益生产转向精益生产转变将对人类社变将对人类社会产生深远影会产生深远影响，也就是说响，也就是说这一转变将真这一转变将真正改变世界。正改变世界。Daniel Roos丰田生产方式丰田生产方式第二章：第二章：TPSTPS核心思想核心思想1.1.精益生产的核心思想精益生产的核心思想2.2.精益生产的特征精益生产的特征消除浪费消除浪费3.3.聚焦增值与浪费聚焦增值与浪费4.4.工厂中的七大浪费工厂中的七大浪费5.5.如何识别如何识别/分析与消除人分析与消除人/机机/料中的浪费现象料中的浪费现象6.6.员工创造力的浪费是企业最大的浪费员工创造力的浪费是企业最大的浪费7.7.精益工具方法与浪费之间的关系精益工具方法与浪费之间的关系8.8.流程与效率的认知与计算流程与效率的认知与计算9.9.价值流分析与中国各行业现状价值流分析与中国各行业现状10.10.传统改善与精益改善的区别传统改善与精益改善的区别11.11.精益模式核心理念精益模式核心理念一、丰田生产方式的核心思想一、丰田生产方式的核心思想 a.a.以成本为基础不如努力降低成本以成本为基础不如努力降低成本 b.b.成本依生产方法而异成本依生产方法而异 c.c.坚决排除坚决排除MUDAMUDA（不必要的作业）（不必要的作业）d.d.以更低的成本生产优良的产品以更低的成本生产优良的产品19451945年，大野耐一在得知日本的人均生产率只有美国的年，大野耐一在得知日本的人均生产率只有美国的八分之一时非常吃惊，问题出在哪里呢？八分之一时非常吃惊，问题出在哪里呢？懒惰浪费。懒惰浪费。研究发现：在所有的浪费中，物流是关键，库存是标志性的浪费研究发现：在所有的浪费中，物流是关键，库存是标志性的浪费 成本依制造方法而异成本依制造方法而异成本的构成各公司同样费用整体费用依生产方法而异 如果是相似的产品，各公司在如果是相似的产品，各公司在单价、构成比方面不会有大的差单价、构成比方面不会有大的差异。如果发生差异的话，那是在异。如果发生差异的话，那是在某个产品整体或某个工厂中由于某个产品整体或某个工厂中由于生产方法的不同而产生的。生产方法的不同而产生的。对于同种产品，成本取决于制对于同种产品，成本取决于制造的方法。即使同样的设计、同造的方法。即使同样的设计、同样的设备、同样的材料，也会因样的设备、同样的材料，也会因物流的方法而改变成本物流的方法而改变成本材料材料费费设备折旧费设备折旧费零部件零部件能源能源其他其他1 1、聚焦增值活动、聚焦增值活动改变形状、形态、质量、性能改变形状、形态、质量、性能 第一次就做好第一次就做好客户愿意为其付钱客户愿意为其付钱将原材料、信息加工成客户需要的产品或服务将原材料、信息加工成客户需要的产品或服务,从而从而改变产品的基本性质，推进工序，提高附加价值改变产品的基本性质，推进工序，提高附加价值 .二、聚焦增值与浪费二、聚焦增值与浪费非增非增值值活活动动:消耗消耗资资源，花源，花费时间费时间，但是不能直接，但是不能直接带带来来产产品品/服务，如目视检验、服务，如目视检验、来料测试、搬运等，这其中有些可能是相关方所要求的来料测试、搬运等，这其中有些可能是相关方所要求的没有没有“转变转变”客户不在意客户不在意产生浪费产生浪费必须的非增值活动必须的非增值活动:被要求的工作，如政府要求的被要求的工作，如政府要求的环环保等保等业务业务价价值值，如：公司要求的活，如：公司要求的活动检测动检测等等非必要的非必要的不必要的活不必要的活动动纯纯粹的浪粹的浪费费2 2、非增值活动非增值活动Non-Value Added Work非增值劳动Value Added Work增值劳动活动的类型到处都有的浪费（到处都有的浪费（MUDAMUDA）现象）现象非增值非增值但必要但必要生产管理中，根本不生产管理中，根本不需要的动作需要的动作60%60%。生产管理中，必须要生产管理中，必须要的动作的动作10%10%。大部分的工艺和流大部分的工艺和流程增值时间程增值时间10%。1.收集无用的数据；收集无用的数据；2.参加不必要的会议，参加不必要的会议，3.返工，总结。返工，总结。1.溶解；溶解；2.冲压，组冲压，组装；装；3.焊接。焊接。不增值，但在当前管不增值，但在当前管理中必需要做理中必需要做30%30%。1.安全检查；安全检查；2.设备设备保养，保养，3.质量检验测。质量检验测。浪费现象浪费现象（MUDA）所有的非增值活动，都能被消除吗？所有的非增值活动，都能被消除吗？活活动动活活动动活活动动活活动动活活动动活活动动活活动动增值增值/最大最大化化非增值非增值必要/最小化不必要不必要/消除？消除？非增值的增值的所有的活动所有的活动/事情事情/工作工作/操操作作/动作动作超值的绝对的不必要的必要的浪费的保留的浪费的浪费的生产过程 一切不为顾客创造价值但却消耗资源的活动：一切不为顾客创造价值但却消耗资源的活动：1)1)指任何对最终产品或产品转变不增加价值的活动指任何对最终产品或产品转变不增加价值的活动 2)2)尽管是增加价值的活动尽管是增加价值的活动,所用的资源超过所用的资源超过“绝对最绝对最少少”的界限，也是浪费。的界限，也是浪费。浪费的定义：浪费只是增加时间和成本，而不增加价值；浪费只是增加时间和成本，而不增加价值；大部分工艺或流程约大部分工艺或流程约90%90%是浪费（活动）。是浪费（活动）。3、浪费班组现场管理浪费识别计划表班组现场管理浪费识别计划表大家一起动手做？三、七大浪费ZZZZZZZ等待1,2,3,4,5,6过多过早生产过多过早生产x不合格品RUSH!Water Spider搬运动作库存De-Burring加工Waste丰田不仅在制造成本中且在生产结构中彻底消除浪费不不良良的的浪浪费费制制造造过过多多的的加加工工的的浪浪费费库库存存的的浪浪费费动动作作的的浪浪费费搬搬运运的的浪浪费费等等待待的的浪浪费费三、七大浪费ZZZZZZZ等待1,2,3,4,5,6过多过早生产x不合格品RUSH!Water Spider搬运动作库存De-Burring加工Waste丰田不仅在制造成本中且在生产结构中彻底消除浪费你看到了哪些浪费你看到了哪些浪费?“没有人喜欢自己只是螺丝钉，工作一没有人喜欢自己只是螺丝钉，工作一成不变，只是听命行事，不知道为何而忙，成不变，只是听命行事，不知道为何而忙，丰田做的事很简单，就是真正给员工思考的丰田做的事很简单，就是真正给员工思考的空间，引导出他们的智慧。员工奉献宝贵的空间，引导出他们的智慧。员工奉献宝贵的时间给公司，如果不妥善运用他们的智慧，时间给公司，如果不妥善运用他们的智慧，才是浪费。才是浪费。”大野耐一大野耐一第八种：第八种：员工创造力浪费员工创造力浪费 精益生产是从丰田生产系统精益生产是从丰田生产系统(TPS)(TPS)中研发出中研发出来的，其秉持的理念承袭了来的，其秉持的理念承袭了TPSTPS的五大要素：的五大要素：1)1)寻找价值寻找价值2)2)认识价值流认识价值流3)3)让作业流动起来让作业流动起来4)4)按客户的需求拉动生产按客户的需求拉动生产5)5)持续改善持续改善 同时鼓励找出问题，应用同时鼓励找出问题，应用PDCAPDCA的科学方法的科学方法解决问题，并持续改进。解决问题，并持续改进。四、精益生产的核心理念四、精益生产的核心理念1 1、TPSTPS的五大要素的五大要素精益思想：从增值比率看改善空间精益思想：从增值比率看改善空间增值比率增值比率增值时间（增值时间（Value added timeValue added time）制造周期（制造周期（Manufacturing cycle timeManufacturing cycle time）X 100%X 100%=增值时间增值时间：站在客户立场看制造过程中的增值动作和时间：站在客户立场看制造过程中的增值动作和时间如：如：改变形状、改变性能、组装、包装改变形状、改变性能、组装、包装等等物料从进厂到出厂，只有不到物料从进厂到出厂，只有不到物料从进厂到出厂，只有不到物料从进厂到出厂，只有不到 10%10%10%10%的时间是增值的！的时间是增值的！的时间是增值的！的时间是增值的！2 2、流程效率、流程效率生产效率是评价生产工序效果的尺度生产效率是评价生产工序效果的尺度 精益生产的着眼点JIT将产品的生产总时间表示为:产品生产总时间=加工时间+（整理，运送时间+等待时间+检验时间）增值时间非增值时间流程的效率=增值时间总制造周期（产品总生产时间）3、精益生产的着眼点4、传统VS精益改善解决思路精益思想的特征：彻底的除去浪费 五、消除浪费1:We must KnowWe must Know2:.We are Find?3:Use tool 消除浪费的四个步骤消除浪费的四个步骤4:u CI精益必须亲临车间现场，纯理论解决不了问题精益必须依据实物、产品、零件、工艺、设备精益必须以现场、现物、现实（具体）结果。班组管理现场，车间现场。六、两大支柱与成本降低六、两大支柱与成本降低目的自働化手法（手段）看板均衡化小批量单个流段取時間短縮多能工化一人多工序少人化标准作业省人化防错装置自动停止消除生产过剩的浪费消除搬运的浪费消除库存的浪费消除等待浪费消除加工的浪费消除动作的浪费消除不良产生的浪费降低成本（提高生产能力）停止开关一般的丰田生产方式的说明以排除浪费为主体，降低成本为核心与成果相结合，持续进行改善怎样提高生产率自働化不制造不良不传送不良提高设备生产率提高材料生产率不把人做为机器的看守者把动作变为工作提高运转率提高可动率提高成品率提高劳动生产率低价的设备修正材料本身彻底的异常管理在工序中打造品质2个支柱J.I.T对量变动的跟随彻底排除不合理、浪费、不均匀【前提】平准化生产能够卖出的物品在必要的时间制造、搬运必要数量的必要物品缩短总周期缩短停滞时间简化流程消除搬运的停滞消除制造的停滞缩短加工时间作成物品和情报的流程图少人化使J.I.T和一人工相并立的构造能够进行工作互换扩大工作的范围通过彻底的异常管理使问题表面化，持续进行改善谋求体质强化TPS体系图QCDM的追求第三章：准时化第三章：准时化准时化三原则准时化的前提-平准化创建连续流-人机料编程整流化/一个流/同步化/混流生产/柔性生产/多工序作业/齐套性生产节拍按顾客需求拉动生产-看板拉动如何评价准时化水平如何减少工厂库存 如何缩短生产周期如何实现连续流 在必要的时候 生产（搬运）必要数量的 必要的产品一、准时化（一、准时化（Just In TimeJust In Time）u准时化的三要素：并非“方便化”“简便化”1、准时化的定义：指为了应付需求变化、提高经营效率，只在需要的时候、生产和搬运所需数量的所需产品，这样一个体系以及这种思。u准时化的目的：缩短生产周期。1）流动与停滞2）用什么来衡量JIT（1）任何地方都在进行JIT生产（2）衡量JIT的标准刻度各不相同年月周日班次小时分钟2.衡量标准的刻度的差异决定JIT的水平3、对生产现场而言的过程周期时间1）批量过大2）流动过于复杂3）按照售出速度进行生产的概念稀薄4）物流不畅5）组织机制弊端6）管理弊端生产 搬运的批量中间工序的外包 工序的编排方法节拍时间 标准作业对搬运进行管理前后工序的同期化 拉动式和商店均衡化有效利用真实信息基准的刻度太宽进度管理 库存管理J JI IT T准准时时化化实施前提实施前提基本原则基本原则实施的工具实施的工具 方针方针目的目的平准化平准化（均衡化）（均衡化）工序的流工序的流畅化畅化设备设备-按工序顺按工序顺序配置、整流化序配置、整流化缩短生产周期缩短生产周期减少停滞减少停滞在全生产过程中确保生产的在全生产过程中确保生产的同期化同期化备注：根据不同的工序，有备注：根据不同的工序，有的工序不得不进行批量生产的工序不得不进行批量生产-小批量生产小批量生产-快速换型快速换型物物-一个流、同一个流、同期化期化人人-多工序作业、多工序作业、多能工化多能工化以需要数以需要数量决定量决定T.TT.T标准化作业标准化作业后工序领后工序领取取KANBANKANBAN方式方式控制生产过剩（控制生产过剩（适量的在制适量的在制品、库存（品、库存（必要的最大必要的最大-最小最小量，确定的工艺定置区）量，确定的工艺定置区）正确、迅速地传递生产信息正确、迅速地传递生产信息4、JIT的三大基本原则二、工序的流畅化二、工序的流畅化 由于平准化生产是一个接一个地生产不同种类的产品，由于平准化生产是一个接一个地生产不同种类的产品，要求人员、设备迅速地行动。采用要求人员、设备迅速地行动。采用“一个流一个流”的生产方法，的生产方法，把不同种类的零部件一个一个地或以一箱为单位传送下去，把不同种类的零部件一个一个地或以一箱为单位传送下去，这种做法谓之这种做法谓之“工序的流畅化工序的流畅化”。改善措施：改善措施：设备：整流化、混流生产、设备：整流化、混流生产、U U型布局型布局人员：多工序作业、多能工、单元式生产人员：多工序作业、多能工、单元式生产物料：小批量生产、一个流、同期化、先进先出、快速换型物料：小批量生产、一个流、同期化、先进先出、快速换型1、设备作业改善方法库存abcdefghijklmnop工序中的多方汇合会导致众多的产品到处滞留无法把握需交货的产品什么时候才能加工好-传统的生产，按照功能区分加工单元-水平布置冲压区攻丝区装配区包装区冲压攻丝装配包装垂直布置1）、按工序顺序的配置设备改善前：改善前：1 1工序加工的零件被装入货箱和储存箱，与工序加工的零件被装入货箱和储存箱，与2 2工序的加工顺序不一致，形成工序的加工顺序不一致，形成“乱流乱流”改善后：废止了储存箱，设置了升降机，后工序也按照前工序的生产顺序进行生产，改善后：废止了储存箱，设置了升降机，后工序也按照前工序的生产顺序进行生产，因而防止了顺序混乱，可以通过抽样品质检查保证一个批量的质量，同时能够在残因而防止了顺序混乱，可以通过抽样品质检查保证一个批量的质量，同时能够在残次品发生时，及早处理，并将残次品的发生数量控制在最小限度（一个批量内），次品发生时，及早处理，并将残次品的发生数量控制在最小限度（一个批量内），形成形成“整流整流”2 2）、改乱流为整流）、改乱流为整流3 3）、使用整流化的设备，使乱流化）、使用整流化的设备，使乱流化-整流化整流化-混流化混流化1工序3工序2工序乱流整流1工序3工序2工序专用化混流化流线化的生产线尽量安排流线化的生产线尽量安排1-31-3种近似产品种近似产品,不要安排不要安排太多的品种太多的品种4 4）、生产线）、生产线U U形化形化I I O O 一致原则一致原则空手浪费InputOutputInputOutput 生产投入点与完成品取出点尽可能靠近，以避免作业返程造成的时间和体力浪费。IO一致原则同样适用于设备布置，亦可节省空间占用。U U、C C、L L、V V、S S（工段、班组应按工艺流程配置）（工段、班组应按工艺流程配置）2 2、物料作业改善方法、物料作业改善方法 1工序2工序3工序1工序2工序3工序一个流生产 时间（sec）100 200 300单件周期3sec批量生产周期102sec 时间（sec）100 200 300批量生产100s100s100s首件周期201sec批量生产周期300sec 生产的零部件不是整批的传送（不是批量生产），应该一个一个地传送。生产的零部件不是整批的传送（不是批量生产），应该一个一个地传送。而且，推行各工序的同期化。这样做可以消灭在制品的停滞，缩短生产周期。而且，推行各工序的同期化。这样做可以消灭在制品的停滞，缩短生产周期。批量生产一个流生产1 1）、小批量、单件流、同步化、先进先出）、小批量、单件流、同步化、先进先出使作业者承担多工序的工作，为此作业者必须是多能工。使作业者承担多工序的工作，为此作业者必须是多能工。3 3、人的作业改善方法、人的作业改善方法3碾磨机21车床磨床操作员在生产单元内站立操作不同类型的机器承担多工序 另外手工作业另外手工作业的方法应采用站立的方法应采用站立操作，可以使工人操作，可以使工人承担多功能工序的承担多功能工序的作业成为可能，同作业成为可能，同时能够与两邻的作时能够与两邻的作业者互相帮助。坐业者互相帮助。坐着操作的话，不能着操作的话，不能跟两邻互相帮助。跟两邻互相帮助。1 1人人4 4机机多机台水平操作多机台水平操作1 1人人4 4机机多工序垂直操作多工序垂直操作1 1）、多工序作业）、多工序作业2 2）、多能工）、多能工3 3）、单元生产方式）、单元生产方式 分割式分割式 分割式单元生产线，多人共用一条生产线，根据员工技分割式单元生产线，多人共用一条生产线，根据员工技能来合并生产作业，一个完整的工艺流程由几个作业员分能来合并生产作业，一个完整的工艺流程由几个作业员分工完成。特点：分工作业工完成。特点：分工作业 +互相协作、互相协作、U U型布局、一个流型布局、一个流材料534217689成品1011 逐兔式逐兔式 逐兔式单元生产线，作业员仍然采用一人完结的生产方逐兔式单元生产线，作业员仍然采用一人完结的生产方式，从头做到尾，进行你追我赶的作业方式。式，从头做到尾，进行你追我赶的作业方式。特点特点 *一人完结一人完结 +互相追逐互相追逐 *U U型布局型布局 *一个流一个流材料3412567成品 屋台式屋台式 屋台式单元生产线，指的是一位作业员拥有一条屋台式单元生产线，指的是一位作业员拥有一条单独的生产线。要求机器数量充足，人员技能多样。单独的生产线。要求机器数量充足，人员技能多样。特点特点 *一人完结一人完结 *U U型布局型布局 *平衡率平衡率100%100%材料3412567成品按照作业程序，将部品放好，一边拿取，一边生产按照作业程序，将部品放好，一边拿取，一边生产4 4、流线化生产的流线化生产的8 8个条件个条件（1 1）单件流动）单件流动（2 2）按工艺流程布置设备）按工艺流程布置设备（3 3）生产速度同步化）生产速度同步化（4 4）多工序操作）多工序操作（5 5）员工多能化）员工多能化（6 6）走动作业）走动作业（7 7）设备小型化）设备小型化（8 8）生产线）生产线U U形化形化设备设备设备设备物料物料人员人员物料物料人员人员人员人员设备设备相关性相关性人人的的习习惯惯养养成成周周期期是是21天天三、以需求数决定三、以需求数决定T.TT.T（按售出速度进行生产）（按售出速度进行生产）根据需要量根据需要量(可销售量可销售量)计算计算T.T(T.T(节拍时间节拍时间),),然后根据然后根据T.TT.T安排所需作业人员安排所需作业人员,给作业给作业者制订者制订“标准作业标准作业”，明确作业方法，这一连串的活动就是基本原则，明确作业方法，这一连串的活动就是基本原则“根据需求数量决根据需求数量决定定TTTT”的内容的内容TACT TIMETACT TIME（）每班稼动时间每班稼动时间（定时定时）必要数必要数（每班的生产台数每班的生产台数）实际实际TACTTACT每班稼动时间每班稼动时间（固定固定）许可下的加班时间许可下的加班时间Cycle TimeCycle Time（）（）按决定的作业顺序一个工作循环所需要的作业时间按决定的作业顺序一个工作循环所需要的作业时间(实测值实测值)必要数必要数（每班的生产台数每班的生产台数）四、后工序领取四、后工序领取后工序后工序领取领取后工序领取作业后工序领取作业-（后领取）（后领取）前工序生产作业前工序生产作业-（后补式生产）（后补式生产）指后工序在需要的时候，从前工序领取自己指后工序在需要的时候，从前工序领取自己需要的零部件、需要的数量的生产方法需要的零部件、需要的数量的生产方法指前工序拥有该工序最少的完成品在库，按指前工序拥有该工序最少的完成品在库，按照被后工序领取走的零部件的数量、种类进照被后工序领取走的零部件的数量、种类进行生产，补充完成品在库的生产方法行生产，补充完成品在库的生产方法1 1、后工序领取、后工序领取顾客顾客看板看板看板替换看板替换工段内看板工段内看板成品成品供应商供应商空箱空箱后工段领取后工段领取后工段领取后工段领取后补充生产后补充生产后补充生产后补充生产成品在库成品在库看板看板领取看板领取看板进行上述作业的指示工具就是进行上述作业的指示工具就是“KANBANKANBAN”五、如何评价准时化水准五、如何评价准时化水准根据客户需求，系统化组织生产 均衡排产均衡排产连续流连续流节拍节拍拉动系统拉动系统库存管理库存管理1 1存货单元存货单元按月供货按月供货，生产速，生产速度基于制度基于制造本身而造本身而不是客户不是客户需求需求生产各个工生产各个工序都是一个序都是一个个孤岛，工个孤岛，工序之间有大序之间有大量在制品库量在制品库存，批量生存，批量生产导致了大产导致了大量的等待时量的等待时间间没有设定生产节没有设定生产节拍，认为生产拍，认为生产速度受到目前设速度受到目前设备的限制；生产备的限制；生产依据设备产能</p>