员工教育培训及发展-.ppt

员员工教育培工教育培训训及及发发展展张红张红欣欣20112011年年3 3月月1616日日1 通通过过此次培此次培训训你可以了解以下内容：你可以了解以下内容：一、什么是培一、什么是培训训 二、二、组组成培成培训训的四个的四个环节环节及及应应注意的注意的问题问题 三、案例介三、案例介绍绍2 提供和开提供和开发发()、()和和()以以满满足要求的足要求的过过程程。知知识识技能技能 行行为为方式方式 一、什么是培一、什么是培训训31 1、知、知识识培培训训：员员工工获获取持取持续续提高和提高和发发展的基展的基础础。2 2、技能培、技能培训训：是企：是企业业培培训训中的重点中的重点环节环节，是企，是企业产业产生效益、生效益、获获取取发发展的根本源泉。展的根本源泉。3 3、态态度培度培训训：是：是员员工主工主动动学学习习、有效提升的保、有效提升的保证证。一、什么是培一、什么是培训训4n 培训类型：一、什么是培一、什么是培训训5内部培训类别：综综合合类类：1 1、安全培、安全培训训2 2、环环境管理体系境管理体系3 3、质质量意量意识识培培训训 管理管理类类：1 1、管理技能、管理技能2 2、财务财务管理管理3 3、营销营销管理管理4 4、质质量管理量管理5 5、后、后备备中干培中干培训训 技技术类术类：1 1、汽、汽车类车类2 2、发动发动机机类类3 3、军军品品类类4 4、汽、汽车车客客户户服服务类务类5 5、机械加工、机械加工6 6、计计算机算机类类6n 培训形式课堂式培训现场培训研讨法角色扮演法案例法游戏法等一、什么是培一、什么是培训训72、制定培训计划3、提 供 培 训1、培训需求分析4、培训效果评估监 控 这个闭环式的培训全过程不断地循环往复是推动企业员工培训不断进步的强大动力。二、二、组组成培成培训训的四个的四个环节环节及及应应注意的注意的问题问题8制定培制定培训计训计划划培培训训效果效果评评估估培培训训需求分析需求分析提供培提供培训训9 在在规规划与划与设计设计每一每一项项培培训训活活动动之前，由之前，由培培训训部部门门、主主管人管人员员、工作人工作人员员等采用各种方法与技等采用各种方法与技术术,对对各种各种组织组织及及其成其成员员的的目目标标、知知识识、技能技能等方面等方面进进行系行系统统的的鉴别鉴别与分与分析析，以确定，以确定是否需要培是否需要培训训及培及培训训内容内容的一种活的一种活动动或或过过程。程。(一)培训需求分析注意：申注意：申报时间为报时间为每年四季度每年四季度101 1、什么、什么业务问题业务问题需要改善？需要改善？2 2、根本原因是什么？、根本原因是什么？3 3、培、培训训能否起到作用？能否起到作用？（区分培（区分培训训需求和非培需求和非培训训需求）需求）4 4、哪些急需解决？、哪些急需解决？（确定培（确定培训训需求的需求的轻轻重重缓缓急）急）5 5、你想到达的目、你想到达的目标标是什么？是什么？确定培确定培训终训终极目极目标标 把培把培训终训终极目极目标标分解从属目分解从属目标标 明确学明确学习习要点要点（二）培训需求分析需要重点关注的问题111.1.培培训训需求从三个需求从三个层层次考次考虑虑公司生公司生产经营产经营目目标标与与远远景景规规划的要求（划的要求（）单单位位/部部门对员门对员工能力工能力/技能的要求（技能的要求（）员员工个人工个人发发展的需求（展的需求（）战战略略层层次次组织层组织层次次个体个体层层次次（三）培训需求分析的方法与步骤122.在需求在需求调查调查与分析中需要完成的活与分析中需要完成的活动动：1明确公司的要求2、明确对员工能力的要求3、员工现有能力4、找出差距5、识别培训需求6、形成文字资料，填写培训需求申报表（三）培训需求分析的方法与步骤133.培培训训需求分析包括：需求需求分析包括：需求调查调查、分析两个、分析两个阶阶段段 需求调查阶段：应全面、客观、公正地收集培训需求信息；需求分析阶段：在培训需求调查的基础上采用全面分析与绩效差距分析等多种分析方法和技术，对企业及其成员在知识、技能、行为、目标等方面进行系统分析。调查与分析有时候是同时进行的，没有严格的区别。（三）培训需求分析的方法与步骤14（四）绩效差距分析法的方法与步骤n基本框架基本框架1 1、查查找找绩绩效差距效差距 只有找出存在绩效差距的地方，才能明确改进的目标，进而确定能否通过培训手段消除差距，提高员工生产率。2 2、寻寻找差距原因找差距原因 有的绩效差距属于环境、技术设备或激励制度的原因，有的则属于员工个人难以克服的个性特征原因，只有在员工不是因为难以克服的个性特征原因而存在知识、技能和行为方式等方面的不足的情况时，培训才是必要的。3 3、确定解决方案、确定解决方案 根据差距原因有时采用培训方法，有时采用非培训方法，有时也采用培训与非培训结合的方法，一切都根据绩效差距原因的分析结果来确定。15n制定解决方案制定解决方案 如果员工缺乏完成工作的知识和技能而他的受训条件又具备的话，这时培训才是需要的。如果员工具备完成工作的知识与技能，只是由于设备、沟通、激励等问题妨碍企业绩效的提高，那么培训就不是解决问题的最好方案。注意：当引进新的技术设备或激励制度时，或改进管理沟通时，就产生了新的培训需求，因为公司期望达到的绩效标准变了。（四）绩效差距分析法的方法与步骤16培培训训需求分析需求分析培培训训效果效果评评估估制定培制定培训计训计划划提供培提供培训训17（一）培训计划的主要内容1、课程名称2、学习目标（由培训目标分解而来）3、学员情况（包括当前或预计的职业身份/岗位，参加者的最大数量等）4、培训方式和课程内容概要5、日程安排（持续时间、日期和重要的阶段）培培训训计计划划中中应应该该包包括括行行为为培培训训和和精精益益生生产产工工具具等等的的培培训训，并将其放在主要的并将其放在主要的计计划中。划中。注意：培注意：培训计训计划必划必须须得到相关主管得到相关主管领导领导的同意的同意 。18（二）培训计划的变更培训计划会随下列情况的变化而变更：制造流程生产经营计划培训评估报告培训需求整合培训注意：培训计划变更需要办学单位提出申请，经过上级主管部门的审批。19提供培提供培训训培培训训需求分析需求分析制定培制定培训计训计划划培培训训效果效果评评估估20（一）培训前的活动包括：向培训师简要介绍有关的信息；向学员简要介绍培训的性质和准备弥补的能力差距；使培训双方能够初步接触。21（二）培训中的活动包括：为培训双方提供有关的工具、设备、文件、软件和住宿等；为学员提供恰当的和充分的机会将所学的能力应用到工作中；应培训师和（或）学员双方要求就工作业绩给予反馈。22（三）培训后的活动包括：从学员中收集反馈信息；从培训师处收集反馈信息；向管理者和参与培训过程的人员提供反馈信息。23培培训训效果效果评评估估培培训训需求分析需求分析提供培提供培训训制定培制定培训计训计划划24培培训评训评估方法估方法问问卷卷调查调查法法面面谈谈法法实验实验法法讨论讨论法法对对照比照比较较法法计计算法算法（一）培训评估方法25（二）评估参与人学学员员的的领领导导、同事、同事授授课课者者学学员员主主办办者者培培训评训评估估26三）三级评估一级评估：评估培训活动是否达到预期的学习目标，培训师的表现、培训教材的有效性及学习环境的好坏。单位办学在四至十二学时、专题讲座在半天至二天的都必须做一级评估。二级评估：评估参训人员是否将所学运用到工作中。单位办学在十三至六十学时（含六十学时）的都必须做二级评估；对要求掌握实际操作技能的专业（工种）培训必须做二级评估。三级评估：评估培训效果是否积极改善CPS的衡量指标、制造流程和生产经营指标（包括安全、环境和质量等）。单位办学在六十学时以上的必须做三级评估。27（四）培训过程的记录、监控和持续改进 28 培培训训不是万能的，当不是万能的，当员员工的工作知工的工作知识识和和技能水平已技能水平已经经具具备岗备岗位所要求的能力位所要求的能力时时，培，培训训就不再是解决就不再是解决问题问题的最好方案，要提高企的最好方案，要提高企业绩业绩效就只能通效就只能通过过改善工作改善工作环环境、境、设备环设备环境，境，加加强强沟通，科学激励，合理薪酬分配来完成。沟通，科学激励，合理薪酬分配来完成。29（一）培（一）培训训网网络络及及组织结组织结构构公司公司拥拥有三有三级级培培训训网网络络：一一级级网网络络（公司（公司级级培培训训）：由公司人力）：由公司人力资资源部源部组织组织。二二级级网网络络（工厂（工厂/部部门级门级培培训训）：由各二）：由各二级单级单位所属人力位所属人力资资源部源部门门职职能部能部门组织门组织。三三级级网网络络（车间车间/处级处级培培训训）：由工厂各）：由工厂各车间车间、职职能部能部门门各各处处室室组织组织。人力人力资资源部源部二二级单级单位位一一级级网网络络二二级级网网络络三三级级网网络络专职专职培培训员训员二二级单级单位位专专兼兼职职培培训员训员三三级单级单位位专专兼兼职职培培训员训员三三级单级单位位三、案例介绍30（二）培（二）培训训管理制度管理制度 为规范培训管理，根据国家职业教育法，结合公司实际，建立了各种规章制度和培训体系，确保公司培训工作的有序开展。p单单位位办办学管理学管理办办法法p培培训师训师管理管理办办法法 p新新员员工培工培训训管理管理办办法（法（试试行）行）p员员工送外培工送外培训训管理管理办办法（法（试试行）行）p师带师带徒培徒培训训管理管理办办法（法（试试行）行）p培培训评训评估管理估管理办办法法p继续继续教育学分登教育学分登记记管理管理办办法法 p赴中外合赴中外合资资企企业业学学习习交流管理交流管理办办法（法（试试行）行）p教育教育经费经费管理管理办办法法 p员员工工 管理管理办办法法 p员员工在工在职职学学历历学位培学位培训训管理管理办办法法31（三）培（三）培训训需求分析需求分析培培训处训处于每年于每年1111月下月下发发培培训训需求申需求申报报通知通知 各各单单位根据公司位根据公司规规定及要求，定及要求，进进行培行培训训需求分析，并填写需求分析，并填写培培训训需求申需求申报报表。表。培培训处汇总训处汇总各各单单位的培位的培训训需求，并需求，并结结合公司合公司发发展展战战略，略，进进行行筛选筛选、修改。、修改。培培训处训处将修改意将修改意见见反反馈给馈给相关相关单单位，并就最位，并就最终终的培的培训训需求达成一致建需求达成一致建议议。形成公司年度形成公司年度培培训计训计划推划推进进表表 公司制定了一套培公司制定了一套培训训需求分析流程，并将流程需求分析流程，并将流程传传达达给给了每一位了每一位员员工。通工。通过对员过对员工的工的绩绩效和能力效和能力评评估，明确能力差距，找出弥估，明确能力差距，找出弥补补差距的培差距的培训训需求及相需求及相应应措施。措施。32（四）分层级、分类别人员培训模式1 1）新）新员员工入工入职职培培训训模式模式高高级级人才人才退伍退伍军军人人u培训课程：公司概况、组织架构和保密知识；u由人力资源部组织，部级领导授课u培训课程：企业文化、保密知识、人事政策、质量知识，消防知识等；u由人力资源部组织，处级领导、业务骨干授课 8天理论培训+1天团队拓展+闭卷考试1天理论培训4天理论培训+闭卷考试新新进进大学生大学生u培训课程：企业文化、质量知识、人事政策、薪酬制度、职场礼仪、团队拓展、技安知识等；u由人力资源部组织，部级和处级领导授课 社会招聘人社会招聘人员员u培训课程企业文化、质量知识、人事政策、薪酬制度、职场礼仪、团队拓展、技安知识等；u由人力资源部和制造物流部协同开展，部级和处级领导授课7天理论培训+2天团队拓展+1天工厂参观+闭卷考试高高职职生、生、劳务劳务工工转转合同工合同工u培训课程：企业文化、保密知识、人事政策、质量知识、技安知识；u由人力资源部和二级单位组织，处级领导、业务骨干授课 2天理论培训+1天军训+闭卷考试 33u拓展训练（2天）：通过一系列游戏式活动的启发，加强对团队、沟通、协作的深刻理解和认识。u课堂互动式学习（4天）：增强学员的业务知识和管理、领导能力。u了解学员对所学知识在实际中的应用情况，以及培训课程的实用性。u培训形式：问卷调查+座谈u考核方法：工作汇报、u业绩考核、综合评议u根据相关标准评选优秀学员2 2）新任中干培）新任中干培训训模式模式基于基于领导领导力素力素质质模型的中干管理模型的中干管理发发展体系展体系半年后半年后一年后一年后第三第三阶阶段段（代理期工作考核）（代理期工作考核）32第二第二阶阶段段（培（培训训效果追踪）效果追踪）第一第一阶阶段段（集中培（集中培训训）1343 3）“3+1”“3+1”人才培养模式人才培养模式 基于基于战战略略规规划的人才培养划的人才培养u内容包括：汽车设计理论与技术、汽车制造工艺、汽车整车性能与试验、汽车研发管理、汽车开发中的CAE技术五大类u培养师资：企业内部中层领导、业务骨干u内容包括：岗位工作内容、课程设计、毕业设计。u培养师资：“双导师”，即企业毕业设计导师、学校毕业设计导师u内容包括：整车结构及拆装、发动机结构及拆装、汽车生产工艺流程、发动机生产工艺流程、生产现场管理五大类u培养师资：企业业务骨干、生产一线人员“3+1”“3+1”人才培人才培养模式养模式1个月专题讲座1个月车间实习1个月岗位实习二、二、长长安培安培训训体系体系运运营层营层面面35各单位填报学习交流需求申报表统筹组织实施学习交流学习交流后续跟踪4 4）赴中外合）赴中外合资资企企业业学学习习培培训训模式模式人力资源部审核、确定学习交流人员 赴中外合资企业学习交流的人员范围是：生产制造采购、质量、营销、市场、技术等系统的中层管理人员、处级后备中层管理人员及业务骨干。（选送的处级后备中层管理人员当年年度考核须为B档及以上，其余人员当年绩效考核须为C档及以上。）每年2月底前，各单位根据实际工作需要，拟定本单位的学习交流计划，将学习交流需求申报表报送至人力资源部审批。人力资源部根据各单位上报的学习交流需求申报表，结合公司人才培养需求，确定学习交流人员和培训内容，并将名单报公司主管领导审批。目前，已拟定09年度学习交流计划以及09年公司中层管理人员学习交流计划表。人力资源部对选送人员按区域、人数实行分组管理，每组指派临时负责人负责协调；中外合资企业安排专人对选送人员进行指导；人力资源部明确一名联络员定期与每组临时负责人联系。选送人员按月作月度学习小结并填入赴中外合资企业学习交流记录册，指导教师对学习交流情况给予评价。学习交流结束后，选送人员须结合自身工作，撰写不低于2000字的行动方案，人力资源部对选送人员在学习交流期间的表现情况进行综合评定。学习交流结束后三个月内，人力资源部对选送人员在工作中改良改善的应用情况进行定期或不定期跟踪考察，考核结果与个人的提、调、任、免相结合 持续改进36（四）培（四）培训训效果效果评评估估 公司的培公司的培训训效果效果评评估主要内容包括：估主要内容包括：评评估的方式、估的方式、评评估的方法、估的方法、评评估参与人、估参与人、评评估等估等级级。采用三。采用三级评级评估估层层次：一次：一级评级评估（反估（反应层应层面）、二面）、二级评级评估（学估（学习层习层面）、面）、三三级评级评估（行估（行为层为层面）面）。评估层次评估内容评估方式评估时间一级评估（反应层面）指受指受训训人人员对员对培培训课训课程的反程的反应应，包括包括对对培培训训科目、科目、讲师讲师、设设施、施、方法、内容等方面的看法。方法、内容等方面的看法。填写培填写培训训效果效果评评估表估表（学（学员员填写率填写率50%50%以以上）、上）、填写培填写培训记载训记载册小册小结结培培训结训结束束时时完完成成二级评估（学习层面）指受指受训训人人员对员对知知识识、技能、技能态态度度等培等培训训内容的理解和掌握程度。内容的理解和掌握程度。考考试试、学、学员员写心得体会、写心得体会、结业汇报结业汇报、问问卷卷调查调查、考核（考核（总结总结、小、小结结）培培训结训结束后一束后一周内完成周内完成三级评估（行为层面）指受指受训训人人员员培培训训后在后在实际岗实际岗位工位工作中行作中行为为的的变变化，以判断所学知化，以判断所学知识识、技能、技能对实际对实际工作的影响。工作的影响。授授课课、交流会、交流会、问问卷卷调调查查、绩绩效考核、工作效考核、工作评评价价培培训结训结束后束后312312个月内完个月内完成成37（五）内部培（五）内部培训师队训师队伍建伍建设设内内 部部培培 训训师师 速速成成“四四 步步法法”内内 部部培培 训训师师 分分级级 管管理法理法“三三维维度度”评评价价 考考核核 机机制制持持续续改改进进创创建建阶阶段段成成熟熟阶阶段段内内部部培培训训师师培培养养体体系系第一步第一步第一步第一步培养对象筛选TTT培训（培训师培训）课程开发试讲评审第二步第二步第二步第二步第三步第三步第三步第三步第四步第四步第四步第四步颁发颁发颁发颁发聘聘聘聘书书书书评价维度评价内容A培培训训效果效果评评估（估（3030分）分）学学员员填写的培填写的培训训效果效果评评估表估表B年度授年度授课课学学时时及及课课程开程开发发数（数（4040分）分）授授课课学学时时/年（年（2020分）分）承担的承担的课课程开程开发发数量数量/年（年（2020分）分）C培培训训部部门评门评价（价（3030分）分）授授课课技巧（技巧（1515分）分）授授课态课态度（度（1515分）分）1 12 23 33839