医疗企业薪酬管理讲义.pptx

薪酬管理医疗企业薪酬管理讲义第1页 薪酬教授薪酬教授薪酬教授薪酬教授 理查得理查得理查得理查得 汉得森汉得森汉得森汉得森（Richard HendersonRichard Henderson）:在企业经营活动中，还没有一个运行成本比在企业经营活动中，还没有一个运行成本比 劳动力成本更可控制和对利润有更大影响。劳动力成本更可控制和对利润有更大影响。调查表明：在服务行业和劳动密集型企业中 1 1 美元总成本中有美元总成本中有40-80 40-80 美分为劳动力成本美分为劳动力成本 在过去中，美国每年用于劳动力津贴 25002500亿亿 7400 7400亿亿 医疗企业薪酬管理讲义第2页麦肯锡调查麦肯锡调查n美国38家大型企业建立以业绩为基础薪酬机制前后情况n企业业绩在薪酬机制建立后得到大幅提升：n表现在投资资本回报率三年平均增加率由2%上升至6%n资产回报率三年平均增加率由-4%上升至2%n每股收益三年平均增加率由9%上升至14%n每名雇员创造利润三年平均增加率由6%上升至10%。医疗企业薪酬管理讲义第3页薪酬机制造成业绩提升条件薪酬机制造成业绩提升条件1、与业绩挂钩变动薪酬要占到高层管理人员总薪酬相当比重，才能到达激励效果。以美国为例，高层管理人员变动薪酬部分平均水平在60%85%之间不等。2)、薪酬机制必须建立在企业一整套关键业绩指标考评体系基础之上，而且考评和薪酬机制要与企业整体战略目标一致 以上两点室确保薪酬激励效果条件。医疗企业薪酬管理讲义第4页几个值得思索问题：n企业需要什么样人？n我们用多大代价（价值）能够找到需要人？n那些原因会影响员工收入？n企业到底应该怎样确定员工工资、福利、待遇？n工资高与低标准是什么？n那些工作主要？主要标准是什么？n有那些原因决定了员工满意度？n为何员工总是感到不满意？n什么是公平？医疗企业薪酬管理讲义第5页 钱作用？钱作用？钱作用？钱作用？编号编号 企业性质企业性质 职务职务 年收入年收入 心理状态心理状态 1 私企 老板 10万 基本满意 2 外企（美）人事经理 24万 没意思 3 外企（日）地域代表 8万 不满意、还要努力干 4 股份制 合作人 15万 满意 5 国企 事业部 137万 极其不满益 总经理医疗企业薪酬管理讲义第6页 问题是：问题是：问题是：问题是：为何他们会是这么不一样？为何他们会是这么不一样？是什么原因造成？是什么原因造成？怎样处理？怎样处理？医疗企业薪酬管理讲义第7页 薪酬管理思索之一：薪酬管理思索之一：薪酬管理思索之一：薪酬管理思索之一：人是企业资源中人是企业资源中 最有价值（值钱）；最有价值（值钱）；也是也是 最不轻易满足。最不轻易满足。医疗企业薪酬管理讲义第8页一、薪酬管理导论一、薪酬管理导论医疗企业薪酬管理讲义第9页 薪酬管理导论薪酬管理导论1 1.企业管理两项主要活动企业管理两项主要活动企业管理两项主要活动企业管理两项主要活动 考 核薪 酬员工利益企业利益医疗企业薪酬管理讲义第10页n企业与员工直接利益交换表达在薪酬、福利制度上。n经过考评维护企业利益。n经过工资、福利制度和有效规律实施保护员工利益。n工资与福利管理既是企业、员工利益保护；也是企业与员工维系主要伎俩。工资 表达了工作绩效特征。所以，更 多得与工作本身相关。福利福利 表达人原因。与年资、职位 相关，包含两个方面：企业保障 和社会保障。医疗企业薪酬管理讲义第11页2 2、薪酬管理基本框架、薪酬管理基本框架、薪酬管理基本框架、薪酬管理基本框架 简单了解薪酬管理包含四个方面工作：简单了解薪酬管理包含四个方面工作：薪酬策略 薪酬额定（工资额）制订薪酬管理制度 薪酬制度执行与管理医疗企业薪酬管理讲义第12页薪酬管理基本框架薪酬管理基本框架薪酬管理基本框架薪酬管理基本框架薪酬额定执行管理特殊薪酬薪酬制度薪酬策略认股期权薪酬总额个人薪酬奖金红利保险福利薪酬支付薪酬结构薪酬体系薪酬管理医疗企业薪酬管理讲义第13页薪酬体系薪酬策略 薪酬制度岗位分类为何要进行岗位分类薪酬结构营销体系年薪体系等级体系基本年薪年薪工作评价薪酬管理执行管理工作评价制度范本怎样进行岗位分类现有岗位分类自行岗位分类等级工作评价薪酬结构薪酬结构考评年薪奖励年薪福利保险持股营销体系等级体系年薪体系方法1持股福利津贴奖金工资方法2方法3纯分成法固定工资混合奖酬工资加分成工资加奖金分成加奖金工资加分成加奖金薪酬流程图薪酬流程图医疗企业薪酬管理讲义第14页3 3、薪酬管理目标薪酬管理目标薪酬管理目标薪酬管理目标n确保和维持员工基本生活需要。n激发员工工作主动性 -安全、稳定、努力。n公平分配制度是企业有序发展基本保障。n提升工作效率。n合理控制生产、经营成本。n建立企业-员工之间契约化关系。n执行政策、法规。医疗企业薪酬管理讲义第15页 薪酬管理思索之二：薪酬管理思索之二：薪酬管理思索之二：薪酬管理思索之二：薪酬管理薪酬管理 不但要表达人价值，不但要表达人价值，更主要是更主要是 符合企业利益。符合企业利益。医疗企业薪酬管理讲义第16页二、薪酬管理策略二、薪酬管理策略医疗企业薪酬管理讲义第17页 薪酬管理策略薪酬管理策略制订薪酬策略标准：制订薪酬策略标准：制订薪酬策略标准：制订薪酬策略标准：n符合企业发展战略要求。n确定薪酬管理基本理念。绩效优先 能力优先 年资优先等n表达企业管理“社会公平”内部公平 外部公平 n反应企业用人观念，表达人才“竞争优势”。医疗企业薪酬管理讲义第18页n薪酬水平要符和劳动力市场要求。n薪酬管理公开与保密。n企业内部薪酬等级差异策略。n薪酬总体水平确实定标准。1 1 1 1、企业发展不一样阶段、不一样经营战略下薪酬策略、企业发展不一样阶段、不一样经营战略下薪酬策略、企业发展不一样阶段、不一样经营战略下薪酬策略、企业发展不一样阶段、不一样经营战略下薪酬策略 薪酬策略是伴随企业发展不一样阶段经营战略 实施进行随动性调整。医疗企业薪酬管理讲义第19页企业不一样发展阶段薪酬策略企业不一样发展阶段薪酬策略医疗企业薪酬管理讲义第20页不一样战略条件下薪酬政策不一样战略条件下薪酬政策医疗企业薪酬管理讲义第21页 2 2、以工作和绩效优先为标准薪酬策略、以工作和绩效优先为标准薪酬策略、以工作和绩效优先为标准薪酬策略、以工作和绩效优先为标准薪酬策略n薪酬水平取决于工作本身性质和劳动量支出。n员工吸引依赖于外部劳动力市场，薪酬水平含有强烈竞争性，表达劳动力能力优先标准。n因为薪酬强烈刺激，含有破坏企业内部合作性和人际关系倾向。n管理过程需要严格、公平考评制度和晋升制度。n员工能力培养主要依靠自己。n员工对企业真诚位于次要位置。n在企业处于停滞期时，人员流动性大。医疗企业薪酬管理讲义第22页 3、以员工价值、人本优先、以员工价值、人本优先为标准薪酬策略为标准薪酬策略为标准薪酬策略为标准薪酬策略n薪酬水平取决于员工职务、资历和任职期限。n员工吸引来自企业内部劳动力市场。n管理环境中激励性、竞争性较差。n员工轻易保持良好合作性和人际关系。n员工工作能力提升主要依靠企业有计划培养。n有利于建立团体式企业文化。n不能有效吸引和保留优异员工，但普通员工稳定 程度高。医疗企业薪酬管理讲义第23页 4 4、薪酬策略保密制与公开制、薪酬策略保密制与公开制、薪酬策略保密制与公开制、薪酬策略保密制与公开制n公开制表达了薪酬管理公开、公平、公正标准。当薪酬差异较大时，含有强烈激励作用，但也轻易产生负面效果。n保密制有利于激励，但不能表达薪酬管理公开、公平、公正标准。在一些情况下，更符号企业利益。n普通情况下，操作层、技术层采取公开制，中高管理层采取保密制。n另外，公开制不足能够经过其它薪酬发放形式进行调整。医疗企业薪酬管理讲义第24页 5 5、制订薪酬水平和级差策略制订薪酬水平和级差策略制订薪酬水平和级差策略制订薪酬水平和级差策略n n领先策略：领先策略：领先策略：领先策略：超出竞争企业薪酬水平以吸引、保留优异员工，同时,对员工提出较高工作标准。n n对应策略：对应策略：对应策略：对应策略：采取与竞争对手相当薪酬水平，使企业有能力在其它方面（如质量）与对手竞争；n n落后策略：落后策略：落后策略：落后策略：低于竞争企业薪酬水平，降低劳动成本，经过其它非经济激励方式平衡员工对薪酬不满。n n薪酬级差：薪酬级差：薪酬级差：薪酬级差：级差越大激励性越强。普通，工资差异可适用范围是：10 20倍。不一样级差，含有不一样适应性，会产生不一样效果。不一样级差，含有不一样适应性，会产生不一样效果。医疗企业薪酬管理讲义第25页 6 6、综合薪酬策略、综合薪酬策略、综合薪酬策略、综合薪酬策略n基本工资基于工作本身，配合中长久奖励和晋升计划含有强烈竞争性。n操作层、执行层重视资历，经营管理层、高级技术层以绩效、能力优先。n考评时依据对象不一样，侧重工作业绩、执行效率、个人素质、提升或工作主动性和创造性。n企业可同时执行几个不一样、相对独立薪酬体系。医疗企业薪酬管理讲义第26页 案例：案例：案例：案例：n n操作层操作层操作层操作层n n等级工资制：等级工资制：等级工资制：等级工资制：职能工资，建立等级体系。配合：配合：配合：配合：1.定时长级政策；2.差异不大月度和年度奖励；3.设置与革新、敬业、团体合作；成本节约等各种奖励制度；4.级差式司龄补助等。医疗企业薪酬管理讲义第27页 案例：案例：案例：案例：n n中高层管理人员：中高层管理人员：中高层管理人员：中高层管理人员：n n年薪制：年薪制：年薪制：年薪制：协议薪酬制度，采取年薪方式，每年进行 协商。配合：配合：配合：配合：1.与年度工作业绩、目标达成相关中 期奖励计划；2.与长久工作绩效、目标相关长久奖 励计划，包含任股期权、奖金银行等；3.设置尤其福利计划等。医疗企业薪酬管理讲义第28页 案例：案例：案例：案例：n n产品开发人员：产品开发人员：产品开发人员：产品开发人员：n n技术系列等级工资制：技术系列等级工资制：技术系列等级工资制：技术系列等级工资制：与内部技术职称相关等级 工资。提薪与技术职称相关，与服务年限无关。配合：配合：1.与项目开发相关奖励；2.专利转让制度（一次性提取、与销售 挂钩提取、或采取企业股权置换方式）等。医疗企业薪酬管理讲义第29页 案例：案例：案例：案例：n n营销人员：营销人员：营销人员：营销人员：n n薪酬组合制度：薪酬组合制度：薪酬组合制度：薪酬组合制度：采取灵活薪酬组合方式，视不一样时 期企业营销策略而定。配合：配合：配合：配合：1.增加底薪和福利会提升销售人员稳定 性和市场份额稳定性；2.增加销售分成会增加销售人员短期业 绩，提升市场拥有率 3.增设客户稳定性、新客户开发、销售成 节约等约束短期行为奖励制度等。医疗企业薪酬管理讲义第30页三、建立薪酬管理制度三、建立薪酬管理制度医疗企业薪酬管理讲义第31页 建立薪酬管理制度建立薪酬管理制度1.1.1.1.影响制订薪酬制度原因影响制订薪酬制度原因影响制订薪酬制度原因影响制订薪酬制度原因 外部环境原因外部环境原因n n社会劳动力市场价格水平社会劳动力市场价格水平社会劳动力市场价格水平社会劳动力市场价格水平(酬劳水平酬劳水平酬劳水平酬劳水平):):):):1）劳动力市场价格取决于劳动力供求关系。劳动力短缺，竞争会造成人力价格上升。2）为了使企业能够取得合理劳动力，必须关注 竞争对手薪酬水平，尤其是高科技企业。n n劳动立法和政府法规：劳动立法和政府法规：劳动立法和政府法规：劳动立法和政府法规：以美国为例：1931年 戴威斯 培根法案 通行工资率支付标准。医疗企业薪酬管理讲义第32页 1948年 公平劳动标准法案 最低工资、最低工时、加班工资 公平支付、档案管理、童工条款等。1963年 公平工资法案 男女同酬、同工同酬等。1964年 民权法案 第七章 公平就业机会法案（EECO）1986年 税制改革法案 个人纳税累计、扩大雇员福利范围 医疗企业薪酬管理讲义第33页n n社会生活费用及企业支付能力社会生活费用及企业支付能力社会生活费用及企业支付能力社会生活费用及企业支付能力 生活费用标准决定了企业对劳动力最低支付；而企业支付能力大小决定了企业对人才竞争力。n n企业所面临竞争环境企业所面临竞争环境企业所面临竞争环境企业所面临竞争环境 产品竞争力、劳动力可替换程度（如：机器人）在市场竞争条件下，企业能在多大程度上把薪酬成本转嫁到消费者身上？1）垄断：全部转嫁，可采取经济性激励政策；2）充分竞争：超出平均水平薪酬成本将使企业处于不利竞 争地位，能够采取内部培训、晋升等非经济性激励政策。医疗企业薪酬管理讲义第34页n n工会影响工会影响工会影响工会影响 西方国家，工会作为雇员利益代言人、保护者对企 业薪酬政策产生很大影响。企业内部原因企业内部原因n n企业战略与策略企业战略与策略企业战略与策略企业战略与策略 1）适应久远发展战略薪酬体系要有足够弹性，以求 长久稳定；2）协调短期薪酬策略与长久策略关系；3）设计不一样时期薪酬体系控制点；4）协调不一样战略单位薪酬水平等。医疗企业薪酬管理讲义第35页n n工作特征（内在公平性）工作特征（内在公平性）工作特征（内在公平性）工作特征（内在公平性）工作类别、智力要求、体力要求、环境要求 人际交往要求、职务责权、开发与创造性要求 工作时间性、工作危险性等 n n劳动力投入产出比劳动力投入产出比劳动力投入产出比劳动力投入产出比 制造业：人力成本占总成本20%-40%；服务业：人力成本占总成本70%-80%；活劳动投入量（人力成本）每一增加量所对应产出增加量关系。n n企业支付能力企业支付能力企业支付能力企业支付能力 企业人力成本支付程度以内，怎样有效地薪酬分配，是非常主要。假如超出企业支付程度，将造成企业财政恶化。医疗企业薪酬管理讲义第36页 薪酬管理思索之三：薪酬管理思索之三：薪酬管理思索之三：薪酬管理思索之三：简单了解，简单了解，企业目标是什么？企业目标是什么？企业对劳动力支付能力？企业对劳动力支付能力？政府法规限制要求？政府法规限制要求？决定了薪酬管理实施策略。决定了薪酬管理实施策略。医疗企业薪酬管理讲义第37页 薪酬管理思索之四：薪酬管理思索之四：薪酬管理思索之四：薪酬管理思索之四：建立薪酬管理体系建立薪酬管理体系必须考虑必须考虑 企业内外原因影响。企业内外原因影响。医疗企业薪酬管理讲义第38页 2 2 2 2、薪资调查、薪资调查、薪资调查、薪资调查 薪资调查目标是为了合理地确定企业内部不一样岗 位薪酬水平。1）企业大约 20%岗位薪酬是在对同类企业中，同类岗位调查基础上确定。2）将一些岗位薪酬确定后，以此作为薪酬等级 标准，并依据其它岗位在企业中相对价值确定 其工资水平。3）搜集其它相关员工福利、保险及保障信息。医疗企业薪酬管理讲义第39页n n薪资调查主要内容薪资调查主要内容薪资调查主要内容薪资调查主要内容 行业性质 企业规模 员工情况 人员流动 组织结构 经营情况 岗位设置 劳动时间 薪酬政策 薪酬水平 保险福利 薪酬增加 n n薪资调查类型薪资调查类型薪资调查类型薪资调查类型 商业调查：咨询服务结构商业性服务。专业调查：行业机构（美国管理协会 AMA等）提供 行业和职业薪酬信息。政府调查：美国劳工局每年举行三次调查（PATC）地域工资 行业工资 职业工资 医疗企业薪酬管理讲义第40页医疗企业薪酬管理讲义第41页医疗企业薪酬管理讲义第42页医疗企业薪酬管理讲义第43页 薪酬管理思索之五：薪酬管理思索之五：薪酬管理思索之五：薪酬管理思索之五：薪资调查薪资调查是是确定企业薪酬水平确定企业薪酬水平 主要伎俩。主要伎俩。医疗企业薪酬管理讲义第44页 3 3 3 3、选择适合薪酬体系、选择适合薪酬体系、选择适合薪酬体系、选择适合薪酬体系1 1）年资工资制）年资工资制：以员工年纪、服务年限、能力为薪酬建立标 准。侧重生活保障；提倡对企业忠诚。生活费 年纪 本人工资(47.5%)地域工资(8.7%)亲属工资(20.7%)年 资 服务年限 年资工资(3.7%)能 力 能力区分 职 务 职务价值 能力工资(19.4%)成 果 工作绩效医疗企业薪酬管理讲义第45页 2 2 2 2）职务工资制：）职务工资制：）职务工资制：）职务工资制：以岗位主要性作为薪酬水平依据。工作评价结果决定不一样岗位工 资差异。生活费 年 龄 亲属工资及其它(6.5%)年 资 服务年限 年资工资(4.6%)能 力 能力区分 职 务 职务价值 职务工资(86.9%)成 果 工作绩效 能力工资(2.0%)医疗企业薪酬管理讲义第46页 3 3 3 3）职能工资制）职能工资制）职能工资制）职能工资制:比职务工资制更重视职务执行能力 在薪酬取得中主要作用。生活费 年 龄 亲属工资及其它(1.3%)年 资 服务年限 能 力 能力区分 职能工资(97.7%)职 务 职务价值 职务津贴(0.5%)成 果 工作绩效 生产津贴(0.5%)医疗企业薪酬管理讲义第47页 薪酬管理思索之六：薪酬管理思索之六：薪酬管理思索之六：薪酬管理思索之六：选择不一样薪酬体系选择不一样薪酬体系表达了表达了企业对人价值企业对人价值基本看法。基本看法。医疗企业薪酬管理讲义第48页 4 4 4 4、确定薪酬结构、确定薪酬结构、确定薪酬结构、确定薪酬结构 员工收入是由不一样组成部分组成.企业不但 要考虑员工工资收入，同时，也必须考虑员工福利、保险及其它收入 保险与福利保险与福利 医疗保险 养老保险 失业保险 人寿保险 伤残保险 病假补助 生育保险 辞退资谴费 非工作时间酬劳非工作时间酬劳 假日 节日 休假 事假 加班医疗企业薪酬管理讲义第49页高层管理者尤其福利高层管理者尤其福利 金色降落伞（无理由辞退费）增补退休福利计划 人寿保险 一次性退职金 其它福利其它福利 学费资助 汽车保险 会员资格 住房津贴 儿女入托 法律服务 现金分红 医疗补助 礼品馈赠 贷款担保 储蓄计划 交通补助 服务年限奖 股票购置计划 自助餐式福利计划自助餐式福利计划 限定总额，由员工自行选取福利待遇。医疗企业薪酬管理讲义第50页企业各类员工薪酬激励计划企业各类员工薪酬激励计划医疗企业薪酬管理讲义第51页 一、高层管理人员薪酬激励一、高层管理人员薪酬激励医疗企业薪酬管理讲义第52页短期薪酬激励计划短期薪酬激励计划 奖励依据：奖励依据：奖励依据：奖励依据：企业整体效益指标，如净利润、投资收益率、支付股息总额等。支付方式支付方式支付方式支付方式 ：大多以现金方式马上支付。支付百分比：支付百分比：支付百分比：支付百分比：最高级经理人：相当于基本工资50%60%；第二层经理人：相当于基本工资40%45%；第三层经理人：相当于基本工资35%40%；第四层经理人：相当于基本工资30%35%；普通员工：相当于基本工资30以下；医疗企业薪酬管理讲义第53页长久薪酬激励计划长久薪酬激励计划 A.保留、吸引优异管理人员。B.使用于管理人员所需现金支出到达最低。使潜在现金流出和收入损失降到最低。C.为管理人员提供一个比较优惠税率来积累资本。D.确定高级经理奖励时，摆脱对股票市场依赖 关系。长久奖励方式：长久奖励方式：认股期权 限定性股权 奖金银行医疗企业薪酬管理讲义第54页 股票期权与员工激励股票期权与员工激励期权：期权：期权：期权：经理人与全部者经过和约形式以经理人与全部者经过和约形式以 双方约定价格购进未来一定时期双方约定价格购进未来一定时期 (3-5 (3-5年年)内企业股份权利。内企业股份权利。这一购置过程叫行权。这一购置过程叫行权。约定购置价格叫行权价格约定购置价格叫行权价格。行权期：行权期：行权期：行权期：普通第一年为等候期；以后行权普通第一年为等候期；以后行权 期内分期购置。期内分期购置。经理人收益为企业增值与保值。经理人收益为企业增值与保值。医疗企业薪酬管理讲义第55页如：企业每股净资产是1元人民币，三年以后，经理人以 当期（现 在）约定价格 购置10万股。期权。这是一个和约。经理人收益 每股净资产增加量。（3-1）*10万=20万授予时机：授予时机：受聘、升职和年度考评。特殊情况也可授予。股票起源：股票起源：1）发行时预留；2）增资扩股发式取得；3）大股东出让；4）股市回购。医疗企业薪酬管理讲义第56页行权价格：行权价格：依据情况确定。行权数量：行权数量：企业股本10%、CEO:10%25%期权历史期权历史期权历史期权历史n代员工持股计划（ESOP）流行，大萧条时期股市受挫，股价下跌，ESOP受到打击。n1952年美国菲泽尔企业首次推行期权。n70年代，美国参议院金融委员会将ESOP作为养老金计划一个方式纳入法律。n80年代，ESOP 和股票期权普遍推行。如：微软80%员工持股。MBA以85%市场价格购置现期股票。医疗企业薪酬管理讲义第57页股权激励机制股权激励机制股票期权：股票期权：期权收入与工资之比：3:1。储蓄储蓄-股票参加计划：股票参加计划：员工以低于市场价格购置企业股票。确保员工不论股价上涨、下跌，最少取得15%收益。股票持有计划：股票持有计划：股票升值时有收益。受限股票计划受限股票计划：持有些人出售股票有一定限制。（1）股票上涨到一定目标价位；（2）不可转让；（3）企业有权回购。虚拟股票计划虚拟股票计划：没有全部权，享受股票增值收益和分红权。股票增值权股票增值权：要求时间内，要求数量股票增值收益。无分红权。医疗企业薪酬管理讲义第58页中国企业持股方式中国企业持股方式部分股权：部分股权：如有分红权，但不能转让，不能出售。优先股：优先股：拥有股东全部权利，如分红权、投票权、资 产占有权，但有限制。普通股：普通股：股东权力。期股：期股：经理人到达要求，以某种方式给你股份。股票期权：股票期权：以和约方式确定经理人有取得股票权力。经理人有行权自由。现实形式现实形式 部分股权、优先股、普通股。未来形式未来形式 期股、股票期权。医疗企业薪酬管理讲义第59页通行持股路径：通行持股路径：内部职员股：内部职员股：以股份制方式组建企业。债转股：债转股：如：美国西北航空企业。无偿赠予：无偿赠予：老板意愿。员工购置：员工购置：老板给，员工买。分步收购：分步收购：联想模式。经理人买断：经理人买断：如：四通企业MBO（经理人收购）。期股：期股：如：武汉国有资产投资企业。风险收入：30%现 金、70%股票 股票期权：股票期权：必须是上市企业。股票起源有法律障碍。虚拟股权：虚拟股权：仿真设计：以企业净资产增量作为虚拟股权医疗企业薪酬管理讲义第60页实施股票期权几个条件：实施股票期权几个条件：n法律、政策环境法律、政策环境n资本市场完善资本市场完善n机构建设：如：股份托管问题。机构建设：如：股份托管问题。n社会化职业经理人市场。社会化职业经理人市场。n规范企业结构：产权明确，股东会、董事会、监事会规范企业结构：产权明确，股东会、董事会、监事会等。等。n绩效评价体系。绩效评价体系。医疗企业薪酬管理讲义第61页高层管理人员股票期权计划高层管理人员股票期权计划包含以下六方面要素：包含以下六方面要素：1 1、怎样确定每年股票期权执行价格？、怎样确定每年股票期权执行价格？期权执行价格普通由两种方法决定：在预先确定执行价格(依据业务计划中预测)或依据行业指数确定。2 2、怎样确定股票期权行使期限和使用期限？、怎样确定股票期权行使期限和使用期限？期权使用期一段为，强制持有期为35年不等。期权执行 日期确实定也有两种方法：在取得日可执行或取得后递延执行。3 3、怎样确定股票薪酬计划参加者？、怎样确定股票薪酬计划参加者？国际大企业股票薪酬计划参加者有日益扩大趋势，从原来仅授予总裁等几个关键职位发展到当前包含高层管理人员、董事、中层管理人员、外籍教授、咨询人员或律师等多元化参加主体。4 4、怎样确定每年股票期权数量？、怎样确定每年股票期权数量？有三种方法：第一个方法是利用金融市场。第二种方法是将期权数量由所需到达目标决定。第三种方法是利用经验公式医疗企业薪酬管理讲义第62页5 5、怎样确定控制权变动时保护条款？、怎样确定控制权变动时保护条款？股票薪酬计划还包含控制权变动时保护条款，即当企业发生吞并、外部收购、资产出售、董事会变更、破产/解散时保留股票期权有效性条款。普通企业在发生控制权变动时，由专门委员会决议是否保留期权持有者权力。6 6、怎样详细实施股票期权计划？、怎样详细实施股票期权计划？普通有两种不一样股票期权实施计划：第一，股票转让。第一，股票转让。当高级管理人员实施股票期权时，股票从股东到高级管理人员股票实物转让。第二，虚有股权。第二，虚有股权。即在出售时给予高级管理人员相当于股价现金；在执行期给予高级管理人员相当于股票期权现金。详细实施方法是：在年初或财政年度之初，由企业资金部门从市场上回购企业股票或增发新股，认为本年度可能高级管理人员行使期权做准备；当高级管理人员行权时，资金部门卖出所持有股票，并按期权条款将盈余以现金形式支付给高级管理人员。医疗企业薪酬管理讲义第63页高层管理人员薪酬机制为四大类：高层管理人员薪酬机制为四大类：n1 1、基本工资：、基本工资：薪酬中固定部分，普通由个人资历或职位决定。其缺点是激励作用弱，使高层管理人员更重视短期行为。n2 2、业绩奖金：、业绩奖金：业绩薪酬一个形式，依据业绩或特定目标完成情况确定实际给予金额，普通一年发放一次。其优点是：风险低并具相当激励作用；缺点是：当企业业绩不佳时，奖金超于平均，当利润高时企业需负担较大现金成本。n3 3、股票赠予：、股票赠予：依据业绩到达情况，对高层管理人员赠予企业股票。其优点是：激励力度大，并含有锁住员工效果；缺点是：对管理人员没有负面影响，未完全到达使企业管理人员与股东利益一致作用。n4 4、股票期权：、股票期权：赠予管理人员在要求时间和要求价格购入企业股票权利。其优点是：激励力度大，使管理人员与股东利益相一致；缺点是：对企业管理人员来说含有风险，不完全是经过自己努力就能够直接到达高收益。医疗企业薪酬管理讲义第64页n美国前美国前150150家大企业总裁薪酬组成：家大企业总裁薪酬组成：股票期权为股票期权为48%48%其它股票薪酬形式占其它股票薪酬形式占11%11%业绩奖金占业绩奖金占23%23%基本工资占基本工资占18%18%。n高层管理人员股票期权应综合考虑：高层管理人员股票期权应综合考虑：股东利益股东利益 高层管理人员利益高层管理人员利益 监管监管/法律要求法律要求 医疗企业薪酬管理讲义第65页 有效激励计划有效激励计划利益激励利益激励 三个问题：三个问题：员工应取得什么样薪酬？员工应取得什么样薪酬？为这份薪酬员工应付出多少劳动？为这份薪酬员工应付出多少劳动？员工能付出多少劳动？员工能付出多少劳动？医疗企业薪酬管理讲义第66页有效激励利益回报机制有效激励利益回报机制医疗企业薪酬管理讲义第67页激励性薪酬计划优点激励性薪酬计划优点n n激励办法关注员工在特定绩效目标上努力，为激励办法关注员工在特定绩效目标上努力，为激励办法关注员工在特定绩效目标上努力，为激励办法关注员工在特定绩效目标上努力，为培育主要员工和取得企业利益提供激励；培育主要员工和取得企业利益提供激励；培育主要员工和取得企业利益提供激励；培育主要员工和取得企业利益提供激励；n n激励支付是与结果实现联络在一起变动成本，激励支付是与结果实现联络在一起变动成本，激励支付是与结果实现联络在一起变动成本，激励支付是与结果实现联络在一起变动成本，而基本工资是与产出相关固定成本；而基本工资是与产出相关固定成本；而基本工资是与产出相关固定成本；而基本工资是与产出相关固定成本；n n激励性薪酬与工作绩效直接相关。假如到达绩激励性薪酬与工作绩效直接相关。假如到达绩激励性薪酬与工作绩效直接相关。假如到达绩激励性薪酬与工作绩效直接相关。假如到达绩效目标（数量和质量），就应该支付激励性薪效目标（数量和质量），就应该支付激励性薪效目标（数量和质量），就应该支付激励性薪效目标（数量和质量），就应该支付激励性薪酬；相反，就不支付这种激励性薪酬；酬；相反，就不支付这种激励性薪酬；酬；相反，就不支付这种激励性薪酬；酬；相反，就不支付这种激励性薪酬；医疗企业薪酬管理讲义第68页n n当个人酬劳基于团体结果时，激励办法勉励团当个人酬劳基于团体结果时，激励办法勉励团当个人酬劳基于团体结果时，激励办法勉励团当个人酬劳基于团体结果时，激励办法勉励团体工作和业务单位之间合作；体工作和业务单位之间合作；体工作和业务单位之间合作；体工作和业务单位之间合作；n n激励是在那些创造成功员工之间分配利益一个激励是在那些创造成功员工之间分配利益一个激励是在那些创造成功员工之间分配利益一个激励是在那些创造成功员工之间分配利益一个方式方式方式方式 关键：员工薪酬表达他们个人绩效和团体绩效关键：员工薪酬表达他们个人绩效和团体绩效关键：员工薪酬表达他们个人绩效和团体绩效关键：员工薪酬表达他们个人绩效和团体绩效动态平衡动态平衡动态平衡动态平衡医疗企业薪酬管理讲义第69页 1、计时制员工物质激励、计时制员工物质激励 建立在生产产品件数、特定绩效目标实现情况或建立在生产产品件数、特定绩效目标实现情况或建立在生产产品件数、特定绩效目标实现情况或建立在生产产品件数、特定绩效目标实现情况或 作为整体考虑组织生产率提升基础上作为整体考虑组织生产率提升基础上作为整体考虑组织生产率提升基础上作为整体考虑组织生产率提升基础上n n计件工资制计件工资制计件工资制计件工资制n n直接计件直接计件直接计件直接计件n n超额计件超额计件超额计件超额计件医疗企业薪酬管理讲义第70页n n缺点缺点缺点缺点n n不利于建立提倡合作、创造性或问题处理企业文不利于建立提倡合作、创造性或问题处理企业文不利于建立提倡合作、创造性或问题处理企业文不利于建立提倡合作、创造性或问题处理企业文化化化化n n难于确定合理计件工资率难于确定合理计件工资率难于确定合理计件工资率难于确定合理计件工资率 n n不适用情况不适用情况不适用情况不适用情况n n质量比数量更主要时质量比数量更主要时质量比数量更主要时质量比数量更主要时n n技术改变频繁时技术改变频繁时技术改变频繁时技术改变频繁时n n交叉培训被认为有利于增加计划安排灵活性时交叉培训被认为有利于增加计划安排灵活性时交叉培训被认为有利于增加计划安排灵活性时交叉培训被认为有利于增加计划安排灵活性时医疗企业薪酬管理讲义第71页 个人奖金个人奖金个人奖金个人奖金 向做出更多努力员工提供更多酬劳，是基本工资一向做出更多努力员工提供更多酬劳，是基本工资一向做出更多努力员工提供更多酬劳，是基本工资一向做出更多努力员工提供更多酬劳，是基本工资一个补充个补充个补充个补充n n奖金确实定奖金确实定奖金确实定奖金确实定n n个人生产产品单位数量个人生产产品单位数量个人生产产品单位数量个人生产产品单位数量n n成本节约成本节约成本节约成本节约n n质量提升质量提升质量提升质量提升n n其它绩效标准其它绩效标准其它绩效标准其它绩效标准医疗企业薪酬管理讲义第72页 集体计件制集体计件制n在到达或超出生产（工作）标按时，全部小组组员在到达或超出生产（工作）标按时，全部小组组员都会得到奖金激励计划都会得到奖金激励计划优点：优点：n支持合作和团体文化支持合作和团体文化n倾向于降低员工间不利竞争倾向于降低员工间不利竞争n勉励员工交叉培训勉励员工交叉培训缺点：缺点：n一部分员工认为自己贡献大于回报一部分员工认为自己贡献大于回报n 限制绩效压力限制绩效压力n搭便车现象搭便车现象医疗企业薪酬管理讲义第73页 标准工作小时计划标准工作小时计划 按照在标按时间内完成工作情况制订工资激励按照在标按时间内完成工作情况制订工资激励计划计划n少于标准工作时间完成工作仍可取得标准工作工资少于标准工作时间完成工作仍可取得标准工作工资n要求对工作质量进行控制要求对工作质量进行控制医疗企业薪酬管理讲义第74页 2、普通管理人员激励、普通管理人员激励n n绩效酬劳增加绩效酬劳增加 建立在绩效基础上薪酬提升，需要对普通管建立在绩效基础上薪酬提升，需要对普通管建立在绩效基础上薪酬提升，需要对普通管建立在绩效基础上薪酬提升，需要对普通管理人员工作绩效进行明确界定；同时，这种理人员工作绩效进行明确界定；同时，这种理人员工作绩效进行明确界定；同时，这种理人员工作绩效进行明确界定；同时，这种提升应该随绩效下降而停顿支付。提升应该随绩效下降而停顿支付。提升应该随绩效下降而停顿支付。提升应该随绩效下降而停顿支付。n n一次性支付绩效酬劳一次性支付绩效酬劳一次性支付绩效酬劳一次性支付绩效酬劳n n不计入基本工资一次性支付绩效酬劳计划不计入基本工资一次性支付绩效酬劳计划不计入基本工资一次性支付绩效酬劳计划不计入基本工资一次性支付绩效酬劳计划使薪酬增加计划愈加灵活和易于控制使薪酬增加计划愈加灵活和易于控制使薪酬增加计划愈加灵活和易于控制使薪酬增加计划愈加灵活和易于控制医疗企业薪酬管理讲义第75页 相关问题相关问题相关问题相关问题n n可用于该计划资金可能不足以理想提升员工工资可用于该计划资金可能不足以理想提升员工工资可用于该计划资金可能不足以理想提升员工工资可用于该计划资金可能不足以理想提升员工工资n n经理们可能缺乏正确定义和衡量员工绩效标准，绩效酬劳经理们可能缺乏正确定义和衡量员工绩效标准，绩效酬劳经理们可能缺乏正确定义和衡量员工绩效标准，绩效酬劳经理们可能缺乏正确定义和衡量员工绩效标准，绩效酬劳标准可能模棱两可标准可能模棱两可标准可能模棱两可标准可能模棱两可n n员工可能不相信他们薪酬与自己努力和绩效相关；他们可员工可能不相信他们薪酬与自己努力和绩效相关；他们可员工可能不相信他们薪酬与自己努力和绩效相关；他们可员工可能不相信他们薪酬与自己努力和绩效相关；他们可能无法区分基于绩效工资增加和其它原因工资增加能无法区分基于绩效工资增加和其它原因工资增加能无法区分基于绩效工资增加和其它原因工资增加能无法区分基于绩效工资增加和其它原因工资增加n n员工可能认为，尽管有正规绩效酬劳计划，但组织政策是员工可能认为，尽管有正规绩效酬劳计划，但组织政策是员工可能认为，尽管有正规绩效酬劳计划，但组织政策是员工可能认为，尽管有正规绩效酬劳计划，但组织政策是决定绩效酬劳决议最主要原因决定绩效酬劳决议最主要原因决定绩效酬劳决议最主要原因决定绩效酬劳决议最主要原因n n经理与员工之间可能缺乏信任与合作经理与员工之间可能缺乏信任与合作经理与员工之间可能缺乏信任与合作经理与员工之间可能缺乏信任与合作n n有证据表明，有证据表明，有证据表明，有证据表明，“一揽子一揽子一揽子一揽子”绩效酬劳计划并不能提升较高层次绩效酬劳计划并不能提升较高层次绩效酬劳计划并不能提升较高层次绩效酬劳计划并不能提升较高层次员工绩效员工绩效员工绩效员工绩效医疗企业薪酬管理讲义第76页3、销售人员激励、销售人员激励n n特殊需要特殊需要特殊需要特殊需要 n n销售工作高竞争性特征造成对销售人员物质激励广销售工作高竞争性特征造成对销售人员物质激励广销售工作高竞争性特征造成对销售人员物质激励广销售工作高竞争性特征造成对销售人员物质激励广泛利用泛利用泛利用泛利用n n各种销售工作差异性造成激励体系固有复杂性各种销售工作差异性造成激励体系固有复杂性各种销售工作差异性造成激励体系固有复杂性各种销售工作差异性造成激励体系固有复杂性n n类型类型类型类型n n直接工资计划直接工资计划直接工资计划直接工资计划n n直接佣金计划直接佣金计划直接佣金计划直接佣金计划n n工资佣金复累计划工资佣金复累计划工资佣金复累计划工资佣金复累计划医疗企业薪酬管理讲义第77页 工资佣金复累计划优点工资佣金复累计划优点工资佣金复累计划优点工资佣金复累计划优点n n恰当佣金百分比能够使这一计划起到直接工资计划恰当佣金百分比能够使这一计划起到直接工资计划恰当佣金百分比能够使这一计划起到直接工资计划恰当佣金百分比能够使这一计划起到直接工资计划和直接佣金计划各种优点和直接佣金计划各种优点和直接佣金计划各种优点和直接佣金计划各种优点n n提供更大灵活性，有利于